走出管理困境

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当前经济全球化趋势和新技术加速发展等诸多因素，大大增加了企业面临的环境不确定性和风险。为了迎接挑战，通过组织变革提高外部环境的适应性是企业的必然选择。单纯依靠传统的长期雇佣制度难以适应组织变革对灵活雇佣关系的要求，因此新兴的非典型雇佣关系以更加灵活的雇佣形式开始得到越来越多企业管理者的青睐。一方面，非典型员工在中国增长迅速，尤其是在大城市。根据上海市总工会2006年的统计，非典型职工人数已占职工总数的23%；另一方面，非典型雇佣关系的普遍化也对现有的企业劳动关系管理提出了挑战。

一，非典型雇佣关系的内涵及发展

根据著名学者mckeown(2005)的定义，非典型就业是具有非正规、临时或兼职特征的不稳定就业的总称。非典型的就业形式通常包括兼职 工作、临时工作、合同工和其他非常任 工作。与一般意义上的典型就业不同，非典型就业在工作合同、时间和性质方面具有更灵活的形式。基于这些特点，非典型雇佣逐渐被大多数注重组织柔性和成本控制的企业所接受。

非典型雇佣关系作为劳资关系契约的一种形式，必然会受到外部环境、市场条件和组织结构的影响。在传统市场经济中，非典型就业被视为全职就业的补充，这往往与灵活形式、低成本、低效率的特点密切相关。就雇员人数和经济价值而言，非典型就业远低于典型就业。随着外部环境的变化，特别是20世纪90年代后期以来信息经济和网络经济的发展，以及网络组织和虚拟企业等新的组织形式的不断出现，非典型员工在总就业人口中所占的比例不断扩大，欧美发达国家这一比例已经达到20%-30%(Woodn and Warren，2004)。非典型员工数量的快速增长在零售、传媒、信息技术和物流行业尤为突出，大量高知识、高技能的专业精英的加入也促进了非典型雇佣关系特征的变化。在我国当前创新型国家战略的背景下，非典型雇佣关系作为一种保持原有弹性特征和竞争性的新型雇佣关系，对于构建社会主义和谐劳动关系，提高组织创新和应对不确定环境的能力具有重要意义。然而，非典型雇佣关系的一些管理问题也给试图引入非典型雇佣关系的人力资源经理设置了许多障碍。

二、非典型雇佣关系管理的现实困境分析

1.机会主义倾向

非典型雇佣关系由于其独特的灵活的雇佣形式，往往使雇主和雇员之间的联系变得更加松散。通常采用的固定合同期限协议也使得合同双方普遍在有限时间期望下进行行为博弈，在长期或不确定博弈中缺乏信用激励。由于长期雇佣关系缺乏工作稳定性和组织忠诚度，非典型员工的高流动性和外部员工的身份进一步加剧了雇佣合同中雇主和员工寻求不正当私利的机会主义倾向。日益流行的人才中介和第三方劳务派遣的出现也使得这一问题更加复杂多变。近年来，在非典型雇佣关系中，就业安全、拖欠工资、非法用工等就业事故纠纷时有发生，这使得这一问题的严重性更加为公众所认识。例如，两年前总理要求拖欠农民工工资的耸人听闻的案件也暴露了非典型就业发展与机会主义行为之间的矛盾。

2.绩效评估问题

传统的员工绩效评价往往根植于一套长期有效的企业人力资源管理体系，是围绕企业内部岗位分析的多维评价。为了保证可靠性，在评价层面将采用上级、同级、下级等多层次的评价方法。但是，由于员工不典型，原有的绩效评估方法难以适用。非典型员工通常是基于短期合同的外部员工。除了工作进度、质量结果和其他可以通过合同明确定义的事项外，其他员工缺乏直接的评价渠道，如努力程度和工作知识，在管理能力、人际交往能力和服从权威方面与内部员工有不同的标准要求。目前，我国大多数企业还没有建立有效的外部员工绩效评价方法，许多企业缺乏对外部员工绩效评价重要性的认识，或者不知道如何设计有效的评价体系。这也是内外人员绩效考核体系脱节、外部人员支出大、效率低、人员臃肿的根本原因。

3.歧视性待遇

非典型员工也是最脆弱的员工群体，因为他们的特殊地位。由于实施规则或执行等因素，传统的雇佣关系保护法律法规往往无法有效覆盖非典型员工。大多数企业的绩效薪酬制度往往将这类人员排除在外。更为严重的是，许多雇主往往将非典型员工定位为非核心员工或边缘员工，对非典型员工的角色价值认识不足，从而在企业员工待遇上实施人为的歧视措施。因此，非典型员工的普遍待遇往往与工资低、工作培训少、晋升机会有限、工作时间长等负面因素有关。这种歧视性待遇很容易打破非典型员工的心理契约，他们的忠诚度、工作意愿和组织绩效都很低，企业中非典型员工的离职率仍然很高。

4.组织归属感低

员工的组织归属感一般取决于对个人收益或组织期望的衡量，并受当地经济和文化等诸多因素的影响。传统的永久员工更容易产生组织归属感和情绪化的工作认知，在良性心理契约因素的驱动下，他们也更容易提升工作热情和良好的组织公民行为。然而，企业的非典型员工一般都是外来人员，往往缺乏与用人企业的情感亲近，更注重对工作的事务性认知。他们一般都有任务驱动的工作态度，按照预先的合同安排行事，缺乏明确的动机和意愿来帮助同事跨越责任，并且主动为组织的利益买单的更是凤毛麟角。一般来说，在完成重要工作项目的过程中，雇主更容易信任全职员工，但对非典型员工持怀疑态度。这些组织实践进一步强化了非典型员工的消极身份，降低了他们的归属感和努力工作的意愿。

三、完善非典型雇佣关系管理

1.建立灵活的约束

机会主义倾向是阻碍非典型雇主和雇员之间建立稳定有效合作关系的主要因素。重视增强企业与员工之间的信任关系和情感约束，是防范组织中机会主义倾向的重要途径。由于外部员工的身份，现有的内部公司治理措施不能有效适用于雇主和非典型员工之间的关系约束。鉴于合同过程中双方行为难以察觉、监督成本高的特点，从增强雇主和雇员双方承诺和信任的柔性约束机制入手，是一种尝试性的治理路径。

世界零售巨头沃尔玛的成功，离不开员工之间良好的信任关系。由于主营业务集中在商品零售行业，沃尔玛员工中很大一部分是非典型员工。沃尔玛采取了一系列管理措施来建立员工和企业之间的相互信任。首先，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(sam walton)从他在小镇创业之初就提出了“关心你的同事，他们也会关心你”的理念。在沃尔玛集团，所有员工，无论是正式员工还是临时员工，都被称为“何”或同事。其次，对所有在公司工作一年或累计工作时间超过1000小时的员工实施利润分享计划，允许他们将个人利润转换为公司股份或在离开公司时实现。第三，实施损失奖励计划，对店内所有达到公司损失控制目标的员工给予现金奖励。最后，每周六定期举行例会和会后网络活动，以促进经理和普通员工之间的充分沟通，消除误解，营造轻松愉快的合作互助企业氛围。通过这些措施，沃尔玛约束了企业和个人的利益，增强了企业和员工之间的相互信任和心理承诺，从而有效降低了企业中机会主义行为的可能性。

2.标准化绩效评估

非典型员工的绩效评价不能简单地纳入传统的企业岗位人员评价体系，因此重新开发非典型员工的绩效评价方法成为人力资源管理者的一个必要课题。非典型员工绩效评估的难点在于工作场所的流动性和工作过程的离散性。考虑到实际传统工作监督的高成本，在绩效评价中采用量化的工作指标更为可行。

美国安利公司借助量化绩效评估正式实现了中国市场的快速增长。作为一家处于直销模式的消费品公司，安利拥有大量非典型员工。在对这些人员的管理中，安利人力资源部围绕负责任的行动、创新精神、坦诚沟通、周密决策、团队精神、持续学习态度和有效的项目管理等七项能力和行为设计了清晰规范的表格，并围绕每项能力设计了具体细致的问题，然后按照五个层次对每个问题进行了评价。其中，只有安利经理的评价涉及16个类别和48个问题。量化指标的最终评价结果将直接决定被评价员工的薪酬水平和晋升机会。安利依靠这些客观公正的指标评价，并将其与奖金和机会联系起来，成功地解决了非典型员工的绩效评价问题。

3.塑造“以人为本”的企业文化

“以人为本”是企业人力资源管理的根本原则。优秀的企业不仅是解决员工就业的场所，也是员工施展才华的舞台。对非典型员工的歧视性待遇往往导致对组织的不公平，降低组织承诺，导致高离职意愿和低绩效行为。基于这种认识，企业应该努力寻求所有员工的人格平等和机会平等。

作为2007年《财富》杂志评选的全球十大最受尊敬企业之一，联邦快递凭借其“以人为本”的文化内涵获得了竞争优势。联邦快递在全球拥有超过24万名员工，其中超过80%是非典型员工。联邦快递在长期有效管理大量多类型员工时，遵循平等的理念，尊重公司的每位员工。通过制定《公平对待雇员条例》，我们可以确保雇员在感到受到不公平待遇时，可以寻求企业仲裁机构的帮助。为了确保组织内部的有效沟通，设立了“研究反馈行动”，以确保员工每年通过问卷调查对公司和上级经理进行一次研究和评估。根据评估结果，督促主管与下属员工讨论并寻求解决问题的方法。没有采取明确行动改善环境的经理将被剥夺未来的晋升机会。正是这一系列措施使联邦快递能够确保组织中的所有人员不受歧视，并保持组织的公平性和“以人为本”的企业文化。

4.加强组织投入和支持

组织归属感可以看作是员工与企业之间交换过程中的一种态度和行为，它不仅反映了社会交换中的投资和回报的性质，而且直接受到员工从企业获得的回报的大小的影响。通过为员工提供更加慷慨的物质待遇和精神支持，企业可以有效地提高员工对组织的认可和承担责任的意愿。遵循这一原则，加强企业对非典型员工的组织投入和支持，是有效改变现有员工组织归属感低下的可行措施。

作为世界著名的汽车制造企业，丰田积累了多年管理非典型员工的经验，从二战后的最初几百名临时工到2007年集团的18000名员工。丰田对非典型员工的定位已经从最初的“人力监管者”逐步升级为企业的战略资源。丰田一直对集团内非典型员工实施全员培训制度，并通过大量资源为非典型员工提供专业技能和管理知识培训。丰田不仅试图通过其子公司“丰田微笑生活公司”的中介，将工作重新介绍给已完成工作合同并通过考试的非典型员工，而且打破了非典型员工“职业天花板”的普遍潜规则，为优秀的非典型员工提供了身份转换和职业提升的发展渠道。这些强有力的组织投入和支持措施使得丰田的非典型员工比同行业的竞争对手具有更强的组织归属感、更低的流失率、更高的积极性和个人绩效。

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