比较中的策略

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从1995年到1998年，摩托罗拉、诺基亚和爱立信主宰了中国手机市场。从1998年到2004年，爱立信在中国市场逐渐衰落，诺基亚开始与摩托罗拉争夺第一的市场份额。自2004年以来，诺基亚在中国的市场份额达到16.13%，超过摩托罗拉成为第一大市场，这一优势一直保持到现在。截至2006年，诺基亚在中国的市场份额已升至33.89%，高于摩托罗拉(18.90%)和三星(10.45%)的市场份额总和。

发展战略:

专业化还是多样化？

诺基亚:从多元化到专业化

在发展过程中，诺基亚完成了从多元化到专业化的转变，使其企业资源集中在最具竞争力的业务上。1992年之前，诺基亚有一条很长的产品线，除了移动通信产品，它还生产电视、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚遭受了损失。新总统约玛·奥利拉上任后，他推出了一项新的以手机为核心的职业发展战略。

在约玛·奥利拉总裁的领导下，诺基亚专业发展的具体内容包括三个方面。首先，缩小业务范围，将纸张、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度或出售，剥离当时在欧洲已经达到第二大规模的电视制作业务，重点发展电信业务；其次，手机被指定为公司的支柱产业，以确保世界前三，并在这一领域盈利增长；最后，培育企业文化的核心内容是寻求和建立新的增长点，这将成为诺基亚发展的动力和员工的文化意识，并集中90%的资金和人力加强移动通信设备和多媒体技术的研发。

专业化帮助诺基亚摆脱了资金实力不足以同时支持旧业务发展和新技术研发的困境，并获得了生产移动通信设备所需的资源。1996年后，诺基亚在移动通信领域发展迅速。1998年，它生产了第100部手机，成为世界上最大的手机制造商。

摩托罗拉:多条迷失的道路

摩托罗拉的业务发展始于修理家用收音机的电池消除器，后来发展到制造汽车收音机、家用电器、半导体、集成电路、移动通信和卫星系统。多元化的半导体业务亏损，分散了公司的资源，这使得手机和无线基础设施等核心业务的业绩下滑。2003年，总裁兼首席执行官高尔文辞职。同年，摩托罗拉被迫剥离其半导体部门，但进军家用电器领域。然后在2004年10月，摩托罗拉和唯冠在数字电视领域没有合作。直到2006年4月，摩托罗拉以10亿美元的价格将其汽车电子商务部门出售给德国大陆汽车公司，以便其能够专注于无线和宽带通信。

在过去的十年里，摩托罗拉经历了一次又一次的严重亏损，从技术巨人变成了被人欺负。它是无线技术的先驱，但错过了从模拟到数字的转变，并把市场领导者的位置交给了诺基亚。全球市场份额从1995年的54%逐年下降，在1999年被诺基亚超越后，仍然无法有效遏制市场的进一步下滑。在微处理器方面，它曾与英特尔平起平坐，但现在不得不退出这个行业。它在铱项目上浪费了10年26亿美元，最后以破产告终。

三星:电子引领的多元共存

亚洲金融危机后，三星对其业务进行了清理和重组，剥离了钟表、商用车、汽车、印刷出版出版物、娱乐媒体等业务。，并专注于它擅长的消费电子产品领域，因此，它迅速成长为存储芯片和液晶面板领域的全球领导者。

就三星电子而言，其业务结构非常广泛，几乎涵盖了消费电子产品的所有方面。只有家用电器会分成许多产品线，如彩电、冰箱、空音调、空气体净化器等。早在20世纪90年代初，三星集团总裁李健熙就意识到数字时代的到来，指示三星电子成为数字时代的领导者，砍掉许多无利可图的业务，并尽一切努力投资于数字技术的研发。这种策略被三星称为“选择和集中”，三星的芯片和液晶显示部门提供了稳定的家用电器供应。相反，2001年，在拆分芯片部门后，摩托罗拉很快遇到了供应不足的困境，并在2003年跌出了世界十大芯片。从某种意义上说，三星电子可以说是多元化和非常专业化的。

产品策略:

龙卷风、弥赛亚和北极星

弥赛亚是圣经中救世主的犹太名字。摩托罗拉的战略就像圣经中的人们期待弥赛亚一样——总是期待明星产品的出现来拯救整个公司。三星专注于高端手机战略，就像《空.之夜》中的北极星一样不管别人怎么移动，它在北方都很高。与摩托罗拉(Motorola)和三星(Samsung)相比，前者往往把企业的成功寄希望于其明星产品的成功，后者总是把推出最时尚、最先进的高端产品作为其主要战略，诺基亚的战略就像一场龙卷风，其产品线涵盖高端和低端。

诺基亚:龙卷风

通过将技术创新应用于从高端到低端不同方向的产品，诺基亚形成了一整套产品线。丰富的产品系列使诺基亚实现了性能的稳定增长。诺基亚的战略犹如龙卷风，使其产品线具有立体竞争力，全面稳步向前发展。

自2000年以来，诺基亚在手机技术方面的逐步创新包括gprs互联网接入、收音机、可更换彩壳、电子邮件等功能；突破性创新包括摄影、录像和其他功能。诺基亚的上述技术应用过程持续不断，循环往复，遵循先在高端手机上应用渐进式、突破性技术创新，再向低端产品转移的策略，形成螺旋式的产品演进路径。

采用螺旋型产品演进路径有助于诺基亚实现品牌建设的良性循环。

在象限一中，诺基亚推出了价格实惠、可靠的低端产品，让更多消费者接触到了诺基亚品牌。例如，诺基亚在2000年推出了具有基本功能的低端手机3310，但这款手机操作简单，质量好，这让消费者认识到了诺基亚手机的实用可靠特性。

在象限二，通过对低端产品进行渐进式创新和推出高端产品，诺基亚让消费者意识到，它正在不断改进产品，以更好地满足消费者的需求，提高消费者对品牌的赞誉。2001年，诺基亚推出了具有gprs互联网接入和无线电功能的高端手机8310。

在象限三，通过不断将突破性创新引入高端产品，诺基亚确立了先进手机功能和引领消费趋势的特点，提高了消费者对品牌的忠诚度。2002年，诺基亚推出了具有照相功能和滑盖外观的7650，增强了该品牌的时尚和尖端功能，吸引了许多高端消费者。

在第四象限，诺基亚丰富了产品线，满足了不同消费者的需求，并通过逐渐将高端产品的功能转移到低端产品来扩展其品牌。诺基亚于2003年推出了3650，标志着相机功能开始从高端手机向低端移动，这使得诺基亚品牌在追求高端时尚、高级、低端实用、可靠的同时，拓展了其追求个性化娱乐的品牌形象。

诺基亚推出低端产品并没有影响高端产品，关键在于它在消费者心目中清晰的品牌形象。诺基亚不断推出全系列产品，并有条不紊地调整产品价格，确保每个产品系列定位的差异性，从而树立了全系列手机制造商的清晰品牌形象。正如上面提到的螺旋型产品演进路径所示，诺基亚继续推出高端和低端产品，这使得诺基亚的品牌形象稳定；由于高端和低端产品分布在不同的产品系列中，诺基亚通过有序调整产品价格，避免了不同产品系列价格区间的重叠。

摩托罗拉:救世主

摩托罗拉经常希望其企业的成功取决于其明星产品的成功。摩托罗拉过于迷恋明星产品，这导致其品牌形象随着明星产品的推出和空.的缺失而摇摆不定拉兹轻薄手机是摩托罗拉近两年当之无愧的救世主，被视为拯救摩托罗拉的典范之一，甚至占摩托罗拉收入的30%。正因为如此，这一系列手机成了竞争对手诺基亚嘲笑摩托罗拉的工具:“一旦razr系列的市场周期过去，整个摩托罗拉将会萎靡不振。”果然，2006年3月10日，美国最大的移动通信运营商cingular和t- Mobile宣布，由于技术问题，他们将暂停销售摩托罗拉旗舰产品razr轻薄手机。

在价格调整的顺序上，摩托罗拉的明星产品被砍得太多，原有的高端产品很快走向低端，这使得消费者很难辨别品牌是在高端还是低端。以v3为例，上市不到一年，价格就从7043元降到了3500元以下。从2004年10月到2006年6月，v3的月平均降幅为6.4%，而同样是明星产品的诺基亚7610的月平均降幅仅为3.6%。

为了延长生命周期和提高价格，摩托罗拉开始升级其产品，但只是在软件或分辨率方面，价格增加了很多。这在一定程度上损害了消费者对品牌的忠诚度。

除了低成本手机，摩托罗拉在中端和高端市场几乎没有做什么。例如，2006年，摩托罗拉1000元以内的手机产品占40%，而1000 ~ 2000元的中档产品占40%，高端产品的性能并不突出。

三星:“北极星”

三星高管认为，加强高端产品销售和打造品牌比销售更多手机更重要。多年来，三星手机以其高超的设计水平和新产品发布速度，以其“时尚”和“高贵”的品牌形象赢得了人们的心。三星的滑盖系列手机在前几年一度成为时尚手机的典范。在2003年和2004年，三星无疑引领了创新潮流。2005年，陷入困境的诺基亚和摩托罗拉突然下大力气改变僵化的产品设计手法，引入新的时尚元素，让三星措手不及。

随着高端手机市场的需求趋于饱和，手机制造商将目光投向了巨大的低端市场。面对新兴市场的巨大商机，三星一再等待和犹豫，导致其竞争对手利用它并采取主动。随着手机业务的下滑，面对残酷的市场竞争，三星终于低下了高贵的头，决定进入低端手机市场。尽管三星进入了低端市场，但它不会像摩托罗拉那样推出30美元或40美元的超低价格产品。预计三星的低端产品将更加昂贵，但它们的功能将更加丰富。

组织结构:

地方应对和全球一体化

诺基亚:本地响应

组织结构主要包括两个方面:全球总部与地区总部的关系，地区总部与下属分支机构的关系。一个有效的组织结构可以确保当地的反应和全球一体化。

在全球总部和中国总部之间，诺基亚倾向于采用分散管理和自下而上的决策过程。芬兰总部将在人力、财力和物力上支持中国总部，并为中国总部设定绩效目标，但不会干预中国总部的具体运作。全球总部的战略制定是基于中国总部反馈的市场信息和意见，而不是由总部独立作出决定，然后再将它们压下去。分散的管理结构和自下而上的决策过程极大地增强了诺基亚在中国市场的决策自由和响应速度。例如，为了应对中国市场，诺基亚总部在1998年将5110手机的键盘从白色改为黑色，这使得该产品在中国市场创造了销售记录。

在中国总部和下属企业之间，诺基亚倾向于对其下属的价值链活动采用整合管理，在决策过程中采用自下而上和自上而下相结合的方式。

在研发过程中，诺基亚在中国设立了产品开发中心；在生产过程中，诺基亚与北京“星网工业园”的众多供应商紧密合作，实现手机配件零库存；在渠道和销售方面，诺基亚中国总部与代理商密切互动，根据他们的反馈制定和调整策略，并采取策略影响代理商，促进其共同发展。在售后服务方面，诺基亚与门店有着密切的关系，以确保质量，并能从他们那里获得客户反馈，从而进一步支持其本地化研发。中国市场上各种价值链活动之间的无缝连接降低了运营成本，从而在市场上实施低成本战略。

摩托罗拉:分散管理

在摩托罗拉，全球总部和中国总部都非常重视在中国的本地化，因此其组织结构设计偏向于分散的管理结构和本地响应。

然而，在旧的业务运营框架下，天津生产基地的生产计划仍然来自于业务总部。这种情况在2005年初真的改变了，当时Zander成为了全球首席执行官。随着高尔文的离开和半导体业务的拆分，Zander将摩托罗拉的业务重组为三个集团，专注于个人通信设备、网络和企业通信以及家庭网络。2005年，中国成为摩托罗拉总部五大直属子公司之一，实现了中国业务运营与总部决策层的直接沟通。

就手机市场销售而言，除了中国分为东、西、南、北四个区域外，原有的管理结构非常简单，每个区域的总经理下设几个销售经理来管理少量的销售代表。销售模式以批发为主，将商品分销给区域内的经销商，由经销商进一步分销。2005年，摩托罗拉开始改变中国的“集中”总代理模式。手机业务管理架构在原有的东、西、南、北四个区域的基础上，分为15个区域。每个区域都设置了几个销售经理，再细分为63个销售部门，并设置了相应的部门经理来管理该区域的销售代表。销售代表负责管理部门的推广人员。最终目标是形成一个拥有近10，000名销售人员的网络。这四个地区的总经理由摩托罗拉北亚总部直接管理。

三星:集中管理

与摩托罗拉相反，三星的组织结构设计更注重全球战略的整合和统一，因此其整体组织结构设计偏向于集中管理结构。对于擅长通过控制供应链来降低成本的三星电子来说，集中管理一方面可以使管理更加精细，另一方面可以整合资源。然而，对于拥有23，000名员工的庞大三星帝国来说，这个过程并不容易。

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