焕新营销带来的改变

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杭氧集团根据自身产品和客户的特点，建立了独特的营销管理体系，创造了几年内销售额大幅跃升的奇迹。

杭州制氧机集团有限公司，原名浙江钢铁厂，成立于1950年8月，1958年更名为杭州制氧机厂，主要生产/气体分离设备和工业气体。

1998年，杭氧集团的生产经营陷入低谷。为了扭转这种被动局面，杭氧集团于1999年开始实施企业分立重组，成立了26家独立经营公司。重组解决了产业链长带来的管理层次多、工作效率低的问题。改革后，所有的子公司都充满了活力，劳动生产率大大提高。公司需要更多的订单来支持企业的生产。同时，随着经济全球化的深入发展，市场竞争日益激烈。一些实力雄厚的外国企业纷纷进入中国市场，凭借技术优势占领国内高端市场。此外，国内其他空分钟制造商发展迅速，不断占据国内市场份额。随着国内市场竞争强度的加大，杭氧集团面临着巨大的压力，迫切需要建立一种适合企业和市场发展的新的营销管理模式。

自1999年以来，特别是2003年至2007年，杭阳集团根据产品和客户的特点，通过优化营销主体、更新营销目标、确定营销方向、发展营销能力、提升营销价值和调整营销策略，建立了一套独立的、完整的营销管理体系。

优化营销主题，建立销售团队

1999年底，杭氧集团成立了一个由八个部门组成的销售中心，将国内市场划分为五个销售区域，并成立了一个外贸部门负责对外业务。采用分区域销售模式，区域内客户所辖销售部门全面负责客户跟踪、技术交流、参与投标、谈判和合同签订等工作。

根据集团2007年的订购情况和近年来煤化工行业的发展势头，空设备用户的分布格局发生了很大变化，呈现出北强南弱的趋势。为了合理有效地利用销售中心的资源，做好市场和项目实施工作，2008年对销售中心内部结构进行了调整，国内销售部门由原来的五个区域销售部门改为两个部门，即销售一部和销售二部，以提高快速承接业务的能力，便于销售中心的管理和资源配置。调整后的销售中心由五个部门组成，即销售一部、销售二部、外贸部、项目管理部和用户服务部。销售中心的业务范围包括营销策划、产品销售前的信息收集和分析、报价和投标、销售中的项目执行和售后技术服务等。10年来，公司各级领导重视销售部门的发展和建设，将一批技术骨干转移到销售中心，培养了一大批销售、管理和服务人才，造就了一支和谐、高效、团结、进取的销售团队。

更新营销目标

杭氧集团空分设备是国内空分行业中的一种高价位、高质量产品，其成套空分产品的价格比国内同行高出10% ~ 15%。主要原因是杭氧集团一直坚持为客户创造价值。在与客户沟通和投标的过程中，本着“重要的不是击败竞争对手，而是寻求对各方都有利的创造性解决方案”的原则，要求销售人员本着坦诚、理解、互利的精神与用户进行谈判，充分了解客户的真实需求和愿望，有针对性地采取相应的产品价格和销售策略，让用户对杭阳集团的产品和服务充满信心和选择和信任。

杭氧集团的大多数销售主管和销售经理曾经是技术部门的骨干。凭借《空一分钟》的技术背景，秉承诚信经营的销售理念，在销售过程中，他们不仅仅是迎合客户，而是真正把自己放在客户的需求中，用自己的知识和经验寻找用户的满意和正确的解决方案，让用户充分感受到杭阳集团的专家销售理念，体验到与杭阳合作所带来的价值。

紧跟民族工业发展趋势，为客户开发和创造价值。2004年之前，钢铁行业的市场销售额约占公司年销售额的60% ~ 80%，而化工和石化行业仅占15%左右。在此期间，销售重点是推进冶金大型空气体分离设备的国产化，更好地服务老客户，保持客户忠诚度，提高产品声誉。

随着中国能源战略的调整、甲醇等化工行业需求的增加以及化肥改造项目的兴起，2005年后大型化工空分钟设备的需求快速增长，销量超过50%。销售中心密切关注用户对化工和甲醇项目的需求，根据化工空子设备的具体特点，及时与公司设计院沟通，开发了20多台不同流程的内压缩空子设备，同时满足各类化工用户的生产需求，应努力推进和跟踪化工空子设备、技术交流和业务报价。

杭氧集团发展了中石化、中海油、中石油、山东九台、大唐国际、神华集团等一大批新客户，赢得了梅塞尔集团、莱钢集团、南京钢铁公司、杭州钢铁集团、新余钢铁集团等众多老客户的高度信任。

实施以结果为导向的销售模式

整套空机组是一项复杂的系统工程，但每个客户和每套空机组的具体要求和设计参数是不同的。因此，空分设备的销售模式一般是以客户为导向，即以客户需求为中心，根据客户需求设计产品。每套空子设备都必须经过一系列设计审查和确认。从签订合同到设计生产图纸至少需要7个月，产品交付时间至少需要12个月。在用户建设期允许的情况下，杭氧集团采用以客户为导向的营销方式，最大限度地满足用户的个性化需求。

近年来，随着中国钢铁、煤化工等行业的快速发展，空子行业的需求大幅增加，但同时也遇到了交货周期不符合客户要求的问题。设备的长交货期直接削弱了公司的竞争优势，增加了销售的难度和压力。传统的以顾客为导向的销售模式逐渐暴露出其弊端，难以满足快速发展的市场需求。

经过20年的快速发展，杭氧集团成功掌握了超大型空精密设备的关键设计和制造技术。在这种情况下，销售中心提出了以结果为导向的销售模式，即在充分把握用户真实需求的情况下，利用积累的产品开发成果，指导用户选择杭阳集团现有的设计方案，并在此基础上，根据用户的需求做出相应的改进。这种销售模式的优越性已经在一系列项目中得到验证。采用这种销售模式后，成套项目无需进行初步设计和初步设计审查，就可以直接进入最终图纸提供阶段，这样可以减少约3-5个月的技术准备时间，使7-9个月的交付周期成为可能，满足用户一年内投产的愿望和目标。

提高营销团队的执行力

首先，合理分配工作。销售工作和项目执行是由几个部门合作完成的，每个部门将工作细分并实施给每个员工，每个员工在自己的职能范围内做所有的工作。销售部负责面向用户的所有工作，包括销售和合同相关工作以及项目实施监督；项目部负责项目的全面管理，包括协调采购设备的生产、交付和采购；用户服务部负责所有项目的安装、调试和质量问题处理。

其次，创建一个具有强大执行力的营销团队。为了调动团队成员的积极性，提高工作效率，销售中心明确了岗位职责和奖惩制度，打破了旧的以人为本的管理框架，实行了以人为本的管理模式。销售经理原本是技术部门的骨干，具有很强的执行力。空分设备的销售需要销售经理在前期做大量的技术交流工作，及时了解竞争对手的动态，分析判断形势。这段时间从几个月到一年半不等。平均而言，每个销售人员每年大约有15套销售工作量。他们需要有条不紊地安排工作时间，在第一时间反映用户的趋势和想法，然后总结上级领导。项目执行经理是改善项目执行的推动者，在项目执行过程中起着制定项目计划和督促计划按时完成的作用。因此，项目执行经理有责任及时发现存在的问题，并在每个环节提高执行力。杭氧集团每年执行37-46套空子项目。合同生效后，每个成套空子项目都有一名项目执行经理，项目执行经理每年执行4-6个项目。他们的态度和工作都是认真的、脚踏实地的和敬业的。

杭氧集团始终注重提高执行力，通过监督和实施跟踪评估，确保计划的实施和目标的实现。销售中心制定了一系列工作制度来提高员工的个人执行力。引入办公自动化管理系统，要求员工在系统上写时间表和工作日志，以便相关领导了解下属的工作进度和结果。以部门为单位，每个成员每月都要做一份工作报告和工作计划，并提交给部门领导。工作报告是员工每月工作成果的反映，也是工作落实的证明。工作计划是部署和实施工作的一种非常有效的方式。建立一个报告和反馈系统，使员工能够根据自己的工作需要向上级汇报和反馈自己的工作。实施工作评价，领导将前一阶段工作状况的分析和评价反馈给下属，并对其下一阶段的工作提出改进要求和要求。倾听下属的想法、期望、要求和建议，并提出相关必要的帮助和支持。召开工作会议，每月以部门为单位召开工作会议，总结工作情况，安排未来工作，听取部门员工的意见、想法和要求。

为客户提供售后增值服务

1.加强售后服务团队的培训和建设

客户服务部负责各类设备的售后服务和组织管理，如安装、调试、运行、维护、检修、咨询等。近年来，重点关注服务人员的业务能力培训和价值观念培训。通过多种形式的培训，服务人员可以快速掌握技术指导、问题解决、协调和维护等服务要素，不断强化服务是企业价值延伸的理念，培养服务人员为用户创造价值的意识。在管理方面，用户服务部逐渐形成了一个扁平化的管理体系，为用户提供价值创新服务。通过各种管理手段，详细了解各项目现场的施工条件、进度和用户特点，并根据各项目的具体情况，安排合适的服务人员为用户提供全面周到的售后服务。当空的设备出现重大故障时，用户首先想到的是向杭氧集团寻求帮助。用户服务部始终勇于承担重任，积极进行原因分析，制定整改计划；组织现场抢修，在最短时间内完成，减轻用户生产压力。

2.建立独特的售后服务体系

由于每套空设备至少由8 ~ 10个不同的单元和系统组成，现场服务时间长，范围广。杭氧集团在实践中建立了完善的具有自身特色的售后服务体系。它主要包括:产品到达用户时，公司派人到现场，与用户一起开箱清点货物，并负责填补空缺；根据合同要求，派专业技术人员进行现场安装、调试和技术指导；日常运行中如有问题，也负责指导和处理；提供设备改造、优化和升级服务；承包空设备建设项目，该项目既有单项工程设计又有“交钥匙”工程；在正常运行和紧急情况下提供备件和服务；定期访问用户，进行用户调查，听取用户对产品的意见和要求，努力为用户提供增值服务。

3.推进品牌建设，提升营销在价值创造中的地位

杭氧集团将加强企业售后服务，特别是开展价值创新服务，作为打造企业品牌、提升企业形象的重要途径。

客户服务部在服务能力和质量方面不断进步。近年来，已成功完成宝钢3万立方米(氧气)空闵设备等项目的安装和调试任务。在项目的安装服务过程中，服务部门可以根据每个用户对设备交付和安装的高标准和严格要求，不断调整自己的理念，克服自己的不足，努力适应和满足用户的要求。也赢得了石化用户和国外市场的认可，为杭氧集团未来在石化和化工领域的发展积累了经验。

调整营销策略，寻求与主要客户的整合机会

杭阳集团高度重视大客户营销管理，对大客户实施vip客户管理，确保重要和关键客户获得最大的交付价值，真正体现交付和服务的优先性。

德国梅塞尔公司是杭氧集团近年来培育的大客户，在中国投资的20多台设备全部来自杭氧集团。鉴于杭氧集团良好的产品性能和良好的市场声誉，梅塞尔于2004年与杭氧集团签署了联合推广和发展协议。

杭氧集团在中国拥有大量忠诚的老客户，如南钢、莱钢、沙钢、重钢、剑龙集团和海鑫钢铁公司。其中，莱钢与杭氧集团建立了长期的战略合作关系。自1996年以来，杭氧集团每分钟向莱钢提供6套设备。为配合莱钢“十五”技改一期工程建设，杭氧集团将产品设计和制造计划放在首位，并在合同生效后8-10个月内将关键设备提供到用户现场，为莱钢“十五”技改一期工程赢得了按时竣工投产的时间，赢得了用户的好评。

面对日益激烈的市场竞争和公司扩张搬迁的双重压力，杭氧集团建立了现代管理模式，实施了独立整合的营销体系。短短10年间，成套空分钟设备的销售业绩逐步提高，杭氧集团的经营实现了跨越式发展，从1999年的3.78亿元增长到2007年的31.5亿元

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