不可忽视的绩效盲区

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基于人员素质的冰山模型，提出了组织绩效的冰山模型，分析了组织绩效盲点的成因，最后提出了管理这些盲点的思路。

1.提议

虽然绩效管理日益成为组织促进自身发展的重要管理工具，但在学术界和企业管理实践中质疑的声音从未停止过。例如，早些时候，著名的质量管理大师戴明一直强烈批评绩效考核制度，认为“必须取消绩效考核和目标管理”。在近年来的轰动事件中，索尼公司前董事总经理田怀思郎写了《表演主义摧毁索尼》，指出索尼曾经的珍宝——团队精神、团队精神和挑战精神——正在不断消失。正是这种始于1995年的表现主义，直接导致了今天索尼的惨淡发展。

或许戴明和田怀思郎对绩效管理的观点过于激进。然而，绩效管理本身存在缺陷和不足是不争的事实。在这方面，不同的观点可以有不同的解释。例如，平衡记分卡侧重于发现和筛选绩效评估指标，试图平衡长期发展和短期绩效；另一个例子是组织公民行为和组织承诺，它们注重员工的责任精神，试图弥补正式绩效管理体系的不足。

这些探索显然有助于组织绩效的提高和完善。然而，由于研究视角不同，且都集中在组织庞大的绩效管理体系的一个方面，并不是基于一个共同的平台，很难整合一个系统的分析框架来形成对组织绩效管理的全方位指导。鉴于此，本文借鉴人员素质的冰山模型，提出了组织绩效的冰山模型。认为绩效管理的根本缺陷在于绩效盲点的存在，这些盲点的识别和管理水平决定了组织绩效管理的有效性，并间接决定了一个组织是否具有可持续发展的能力。

二，组织绩效的冰山模型

在人员素质评价领域，美国心理学家麦克利兰于1973年提出了著名的素质冰山模型。该模型指出，人的素质可以分为两个方面，就像冰山一样。漂浮在海平面以上的部分是知识和技能，而海平面以下看不见的部分包括人们的态度、动机和价值观。要衡量一个人的综合素质，只有把海平面的上下部分连接起来，形成冰山的整体轮廓，才能准确地判断一个人的素质。

同样，组织绩效可以分为海平面以下的显性绩效和海平面以下的隐性绩效(即组织绩效的盲点)。我们称这种区别为“组织绩效的冰山模型”。模型中提到的海平面上的显式绩效部分早已为组织所熟知，如市场份额、净资产收益率等。这通常是绩效评估的重点和易于衡量的部分。无形绩效要复杂得多，它受到管理能力、认知能力、战略重点、发展阶段等因素的限制。每个企业定义的无形绩效可能大不相同。例如，知识共享已经在一些企业的许多管理方法中浮出水面，成为组织的主要表现，而一些企业可能仍然处于亏损状态。但可以肯定的是，无形绩效，即组织绩效管理的盲点，是任何组织的客观存在。

正如质量冰山模型所指出的，往往是与海平面以下的冰山相对应的质量更重要、更持久，同时，质量作用于具体事物时，它对能力表现的判断也更准确，组织的无形绩效对组织的可持续发展也起着更重要的作用。甚至可以认为，目前对绩效管理的大部分疑虑，以及绩效管理的大部分改进，本质上都是源于对组织绩效盲点的各种看法。例如，平衡计分卡就是卡普兰等人认识到传统的绩效考核指标不能涵盖组织长期发展的绩效内容，所以他们提出了一系列指标来平衡组织的长期发展和短期发展，以此来彰显绩效盲点；同样，组织公民行为关注的事实是，一个组织的正式绩效体系难以覆盖因组织设计不足而导致的各种绩效盲点，并提出用员工公民行为来管理这些盲点。

事实上，正式的绩效考核体系可能是组织整体绩效的一部分，而大部分绩效隐藏在组织绩效管理的盲区。只有整合显性和隐性绩效，才能充分反映整个组织的绩效。从这个意义上说，组织的发展也是一个消除盲点和发现新盲点的过程。

遗憾的是，与人员素质冰山模型对无形素质的定义相比，与组织绩效冰山模型相对应的无形绩效研究相对滞后。到目前为止，还没有统一的分析框架来描述组织绩效的盲区，从而形成有针对性的绩效改进。因此，我们将对组织绩效盲点的可能原因进行初步探索，并提出一些有针对性的建议来消除这些盲点。

三，组织绩效盲点形成的原因

组织绩效盲点的原因是复杂的，可以说涉及到组织的各个方面。

首先，绩效管理的滞后性导致了绩效盲点

卡普兰在介绍平衡计分卡的初衷时指出，传统的绩效指标滞后于企业管理的发展，因此有必要设置前瞻性的绩效考核指标，以平衡组织的长期和短期发展。应该说，卡普兰对传统绩效指标的弊端有着深刻的见解，但说长期和短期发展之间的平衡可以通过所谓的前瞻性指标设计来实现，这是相当武断的。事实上，基于绩效管理本身的特点，无论指标设置有多难，它总是会被运用到企业管理的实践中。也就是说，管理的绩效与组织的发展总是有一定的差距，绩效管理总是跟随着组织的发展而滞后。因此，关键不在于如何在设定绩效指标时弥补这一差距，而在于如何正视这一差距并加以识别，以便下一阶段的绩效管理能够跟上组织的发展。

第二，组织设计和组织日益复杂所造成的绩效盲点

我们讨论的组织设计包括组织结构和运行机制，例如部门的组成、职责的分配和机构流程。在管理实践中，部门之间的合作和流程之间的联系，即组织责任设置的灰色地带，往往成为组织绩效管理的盲点。此外，随着组织规模的不断扩大、业务的多样化和地域的扩展，根据美国管理学者罗宾斯的理论，组织的复杂性必然会大大上升，这也在绩效管理中形成更多的盲点。

第三，绩效管理的功能定位导致的绩效盲区

绩效管理取代了绩效考核，绩效考核旨在发挥绩效管理在提高组织绩效中的作用，而不是侧重于员工绩效的排序和比较以及相应的组织资源(如职位、薪酬和培训等)的分配。)。然而，从实践的角度来看，绩效管理对于提高员工能力和绩效的作用并没有得到很好的落实，关键点仍然是作为组织资源配置的依据。这将导致员工将精力和注意力集中在组织的明确绩效指标上，他们的价值取向很容易是短期的和功利的。这可能是绩效管理最受批评的地方，也是索尼绩效主义的核心。

第四，员工能力和责任意识造成的绩效盲区

基于信息不对称理论，虽然上层管理者可以获得更全面的信息，但在具体环节上很难超越具体从业者的信息掌握深度。组织看得见的手里有盲点，员工的能力和责任感决定了这些盲点能否得到有效的展现和管理。

综上所述，组织绩效的盲点在于组织系统和员工。其中，组织系统可能是主要原因，这与戴明关于组织绩效的变化主要来自组织系统本身的观点相吻合。然而，我们也看到，面对组织系统造成的盲区，员工在其中扮演着极其突出的角色，不仅可以成为消除盲区的英雄，也可以成为扩大盲区的倍增器。员工扮演什么样的角色以及他们是否有能力扮演组织想要的角色取决于组织的态度、指导和人力资本投资。

第四，管理组织绩效盲区的理念

针对绩效盲点的成因，有两种管理思路:系统优化和员工努力。围绕这两个方面，组织可以在以下几个方面进行尝试。

首先，深入挖掘考核岗位(部门和单位)的潜在绩效，努力使潜在绩效不断具体化，并纳入考核体系

工作职责是评估的基础。受人们认知能力、信息不对称因素和环境变化要求的限制，一个职位所需的绩效可能远远落后于其最初的潜在绩效，或者随着时间的推移逐渐落后于其潜在绩效。这就要求企业不断给岗位赋予新的考核内容，充分挖掘岗位的绩效可能性。深圳华为公司在人力资源部设立了一个专门的资质管理中心，可以专注于此。中心不断跟踪、收集和整理公司各岗位的新要求，不断完善岗位要求，始终保持岗位的显性绩效与潜在绩效接近，形成对员工最大的激励和约束机制。

目前，标杆管理在业内广受推崇，可作为挖掘工作绩效潜力的工具。通过标杆管理，我们可以看到组织与行业中优秀组织之间的差距，从而明确工作绩效要求的盲点。

其次，在评估系统中保留一定的权重，以给出评估指标之外的行为事件

在正常的组织和运作氛围中，员工仍然愿意在情感上为组织做更多的事情，以促进组织的发展。然而，由于这些事情不在绩效考核的范围内，由于经济利益的考虑和群体行为的压力，员工的这种意愿并没有或很难转化为实践。因此，在绩效考核指标中，空室的考核应预留给“例外”,即“例外”的工作内容应给予一定的权重，以鼓励员工的创造性。例如，根据3m公司的说法，三分之一的员工时间可以被独立安排去做他们感兴趣或对公司有益的工作。

当然，如果难以实施灵活的绩效考核制度，也可以对工作行为或关键例外情况实施备案制度管理，即对考核内容以外的事项进行备案，并通过时间进行测试和考核。这种备案制考核有助于领导的任期考核，对于内部人员晋升为主的企业也非常有效。

第三，以人为本，优化组织绩效管理氛围，注重培养员工的组织公民行为

斯毕德院长在《绩效评估革命》中指出，绩效评估之所以与绩效管理的初衷背道而驰，部分原因在于组织环境的影响。这也与天威思朗关于性能主义对索尼不利影响的观点相似。

一个组织的有形之手不会很远。尽管组织系统在理论上确保了绩效盲点的识别和有效管理，但实施的主体仍然是员工。就像有人曾经质疑戴明，说如果没有绩效考核，员工怎么能努力工作？戴明回答说:“利用员工内部的自我激励机制。”当然，这种动力来自组织以人为本理念的真正实践。

只有这样，组织公民行为才能在企业中蓬勃发展。所谓的组织公民行为，即员工的随机个体行为，与正式的奖励制度没有直接或明确的联系，但可以有效地提高组织整体效率。组织绩效管理的取向没有根本改变，从而形成一种支持性的组织氛围。片面强调员工自身因素和倡导组织公民行为没有什么不同。

目前，科学发展观的研究和实践在我国已相继展开。无论是政府部门还是国有企业，他们只是利用东风，从理念上深入学习和理解科学发展观，真正做到以人为本，着力培育企业的组织公民行为，并相信当时组织绩效盲点的管理会有显著成效。

四是加强绩效指导，充分发挥绩效管理的培训开发和绩效提升功能

目前，绩效考核职能简单化的趋势十分明显。通常，管理比培训和发展有更多的功能。事实上，绩效考核的管理功能很重要，但就绩效考核的目的而言，培训开发和绩效改进功能可能是最重要的重点。绩效指导是履行培训和发展职能的重要环节。通过加强绩效指导、综合绩效考核结果的反馈以及对异常绩效进行深度访谈形成的绩效信息，可以充分挖掘组织和员工存在的诸多问题，使盲点无处藏身。

第五，借鉴平衡计分卡的思想，构建适应组织自身特点的绩效考核体系

平衡计分卡已经广为人知。本文要强调的是，没有必要拘泥于诺顿教授和卡普兰教授提出的平衡计分卡结构和具体指标的构成，而是要借鉴他们的思路，从而迫使组织全面思考每个岗位的绩效潜力，阐明其对组织现状和未来的影响以及对空的促进作用，使该岗位固有的盲点逐渐显现出来。

平衡计分卡在中国企业应用的失败，一部分是由于平衡计分卡本身的缺陷造成的，另一部分是由于企业实施过程中的误解和实施造成的...