解析监理ERP

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erp项目的实施也是一个投资大、风险高、实施困难的系统工程。erp在中国的实施失败率一直很高，大约有一半的项目半途而废。因此，如何有效控制erp实施中的风险尤为关键。

监督，即监督管理，按照相应的规章制度对信息技术项目进行监督，协调甲乙双方的关系，对项目实施有效管理。计算机信息工程监理是项目管理的一部分，不是指导乙方，而是帮助甲方从专业角度检查信息化的全过程。计算机信息工程监理的核心是“三监理、三控制、两管理、一协调”。

一、实施erp监管的必要性

erp实施成功率低是由多种因素造成的，缺乏高层次的监督机制是重要原因之一。企业监管的必要性在于以下两个方面:

1.1.erp实施的复杂性和风险性及其对企业管理思想、模式和方法的影响，使得项目实施困难，大多数企业往往缺乏实施经验。甚至企业资源规划系统供应商的实施服务也只是整个实施项目的一部分，实施顾问的水平参差不齐，这影响了项目的结果。监理可以对项目进行实时监控，及时处理实施过程中出现的问题，从而保证项目的健康进展。

2.erp实施中的一个主要问题是实施者和执行者之间的低效合作。甲方的企业经常与乙方的erp供应商发生职位冲突，乙方的解决方案不能得到甲方的完全信任..监督的作用是减少或消除合作过程中的阻力，协调和保证甲乙双方的顺利合作..

二、监督人员的构成

主管人员组成主要包括以下三种情况:

第一是从公司审计部门抽调人员组成监督小组。根据预算，监督小组选择审计或监督的方法。审核方法是定期审查和评估项目；监督是实时的现场监督。从投资监控的角度来看，这种方法更为合适。

二是独立聘请第三方相关专家组成监管团队。主管处于中立地位，对企业和执行公司负责。监理专家必须对甲方和乙方有深刻的理解，并有咨询的能力。对于缺乏erp经验或不了解自己的公司来说，这是一个不错的选择。

第三，监管者来自企业、执行公司或第三方。虽然这种构成在一定程度上保障了各方的利益，但也有明显的缺陷:一是责任不明确。监督机构由甲乙双方和咨询第三方组成，在业务上隶属或交叉关联。一旦失败，就不能追究其责任。第二，权力下放。当有更多的级别时，权力将被分散。无法管理一个政府，尤其是当意见不统一时，往往会导致内部摩擦。第三，它效率低下。混合监督模式在很大程度上破坏了监督人的独立性和公正性，使监督工作本身的关系复杂化。缺乏一致性，增加了程序，导致效率低下。第四，不利于进一步推进市场监管。

三、erp项目的监管流程

1.项目前监督

项目前期监督主要是指在项目开始前对项目进行监督和控制的需要。主管的主要任务是首先进行可行性分析。在erp项目实施之前，有必要判断企业是否满足一些必要的条件。例如，企业是否有足够的财务资源，企业领导和员工对erp的重视程度，企业是否有一定的技术支持，等等。第二是设定项目目标，即erp能实现什么。为了明确企业的需求，确定项目目标，有必要对企业信息化现状进行详细调查。例如，企业在管理模式、管理方法、组织结构、业务流程和绩效考核等方面都有明显的改进、提高和创新。项目目标是监督的基础，否则整个erp项目监督将失去其应有的基础，偏离方向。最后，选择。根据企业的特点评价erp产品的适用性，从多方面判断erp产品是否适用。例如，实施者的实力、实施成本等等。

2.项目过程监督

项目过程监督主要是指从项目开始到项目完成对项目的监督和控制。在实施阶段，有必要对项目的每个阶段进行单元测试，并整合所有阶段的测试，以确定项目是否偏离了前一阶段定义的目标。其主要功能和任务是:控制项目实施过程中投入的各种资源和实现的目标，以满足项目实施计划的要求。其主要目的是控制工程质量、进度和成本目标，为工程验收打下良好的基础，实现和满足用户的需求。

工程过程监理阶段应注意的几个问题:

◆各方人员应严格按照既定的计划实施项目，应着眼于项目的全局，而不是因为一些个人利益而妨碍或不积极执行自己的任务。

◆早期制定的目标或计划不是静态的，可以灵活调整。

◆有问题是正常的。在这个时候，我们需要积极解决问题，并有一个良好的态度来面对它们。

3.项目后监督

项目后监督是指在项目实施完成后，对整个项目进行评审和分析，判断实施效果。

事后监督需要做以下工作:

◆完善项目实施的文件和资料；

◆评估项目实施结果；

◆参照项目目标分析是否有任何改进和提高。

第四，erp项目的监管模式

根据erp监管的内容和程度，可以分为三种监管模式:

1.咨询监督

所谓的咨询监督，只回答企业用户在erp实施过程中提出的问题，在性质上类似于业务咨询或方案咨询。该方法成本最低，主管责任最轻，适合信息化程度高、技术力量强的用户。顾问、企业用户和erp实施公司之间的关系如图1所示。在图中，实线表示合同约束，虚线表示信息约束。

2.里程碑监督

所谓里程碑监督是指将erp项目分成几个阶段，在每个阶段结束时设置一个里程碑，当里程碑到达时通知主管进行评审或测试。总的来说，这种方法的成本要高于咨询监理。当然，主管也应该承担一定的责任。但是，里程碑的确定需要乙方的参与，或者监理合同的订立需要开发商的参与，否则，由于里程碑的不同定义，将会产生合作冲突。里程碑的定义与项目阶段的划分密切相关。图2显示了erp项目实施的一般过程。图表中的点代表某个阶段的结束和里程碑的到来。从图中可以看出，监督的形式是不连续的。

3.全过程监督

独立聘请第三方相关专家组成监督团队。主管处于中立地位，对企业和执行公司负责。实施公司全程跟踪收集项目的各种信息，并持续评估实施质量和效果。监理专家必须对甲方和乙方有深刻的理解，并有咨询的能力。对于缺乏erp经验或不了解自己的公司来说，这种模式是一个很好的选择。全过程监管模式是我国erp项目监管机制的发展方向。整个过程监控模式如图3所示。

实践证明，在erp实施中采用监督机制可以有效规避erp实施的风险，项目管理方法在erp监督项目中的应用可以保证整个监督项目的有序和可控，也保护了erp用户和实施者的利益。

综上所述，本文对项目前期、过程和后期的erp监管进行了探讨，最后提出了监管模式。然而，毕竟我国合理的监管机制还不完善，监管专业人才缺乏，企业对监管的认识有限，这些都限制了监管在erp中的作用。

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