全球战略视野赢在中国市场

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像戴尔这样的跨国企业必须有全球战略眼光和经营理念，必须根据不同的市场环境及时调整自己的业务模式。

戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀，是世界上采用网络直销最成功的计算机公司。自1984年成立以来，短短25年间，它给世界带来了太多的惊喜和叹息。根据客户要求制造电脑，并直接交付给客户。这是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整其产品结构，以便其产品始终能够满足客户的最新需求。这种积极快速的产品调整让戴尔获得了不同于竞争对手的优势。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用电脑供应商。2008年，戴尔成为中国it产品的最大买家，总购买量为230亿美元，年增长率为28%。中国已经是戴尔全球第二大业务区，也是发展潜力最大的市场区。戴尔在厦门建立了两个生产中心，在大连建立了一个覆盖亚太地区的呼叫中心，在上海建立了第二大研究中心，在中国拥有6000多名员工。

戴尔(中国)面临的挑战

毫无疑问，中国是一个潜力巨大的市场。任何具有全球视野和战略的公司都不能忽视这个市场的存在。可以说，在21世纪，只有那些牢牢把握中国市场的公司才能被称为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了一些公司的生存。

It市场在中国是一个全新的市场。然而，在全球信息化和网络化发展趋势的推动下，它也发展得非常迅速，在短短几年内，它已经成为世界上需求最大的市场之一。在此背景下，戴尔于1998年进入中国市场，但其发展充满波折，并非一帆风顺。这在很大程度上是由于其直销业务模式和管理理念在中国的“水土不服”。

1.戴尔(中国)的现状

由于中国的发展瓶颈，戴尔(中国)有一些在美国没有出现的问题:

首先，很难充分展示直销模式。由于中国在信用体系、在线支付和物流方面的固有缺陷，以及长期以来分销模式形成的消费观念和消费习惯的差异，戴尔成功的直销业务模式无法在中国充分展示。

此外，由于经济发展的地区差异，互联网在中国的普及程度不平衡。除了一些一线和二线城市，广大中西部地区和农村地区的经济状况相对落后，这使得戴尔直销模式难以在中国广泛推广。再加上与现有经销商的利益冲突，戴尔的直销模式要在中国取得美国式的成功还需要一段时间。

第二，快速模仿竞争对手。惠普(Hewlett-Packard)和联想(Lenovo)等It制造商已经打入中国市场多年，他们对中国市场的理解和渗透力远胜于戴尔。他们不仅在开拓中国市场方面积累了丰富的经验，而且控制了巨大的分销渠道资源。这些分销网络几乎渗透到了中国的每一个角落，多年的合作关系使它们与分销商紧密结合，形成了一个利益共同体。

戴尔的直销业务模式进入中国市场后，原有的制造商立即意识到直销模式正好弥补了以前分销模式的不足，填补了分销模式下的空市场空白。分销和直销模式的完美结合使他们能够更全面地覆盖中国市场，这与更强大没有什么不同。

这些戴尔竞争对手有足够的实力和能力开展自己的直销业务。在吸收和消化了戴尔直销模式的优缺点后，他们只需稍加修改即可自行使用。最典型的例子是联想。采用直销模式后，使其与分销模式相结合，取得了良好的效果。在这种情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面对其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

第三，顾客满意度下降。由于中国的支持供应商和合作伙伴之间的差异，以及业务理念和管理方法的差异，戴尔最初的标准化工作流程很难在中国实现100%。例如，在美国，戴尔可以在客户下订单后的1 ~ 2天内向客户发货，而在中国，时间限制改为5 ~ 7天，并且会有延迟。又如，售后服务外包使戴尔无法完全控制售后服务质量，售后服务水平越来越低使客户抱怨更多。

一方面，这些问题是由于我国物流系统不完善造成的；另一方面，它们也反映出外包非核心业务后，尽管成本降低，公司也失去了监控这些业务质量的能力，这反过来又损害了公司的整体形象。凡事都有利弊。戴尔应该仔细权衡利弊，找到合适的解决方案。

第四，人员不稳定且流动。戴尔拥有一套以执行力为核心的人才任用机制，其理念是依靠销量的大幅增长获取高额利润。

戴尔是一家非常激进的公司。在投资者的压力下，它必须以高增长率满足投资者贪得无厌的欲望。因此，公司的一切都应该以业绩为基础。高绩效考核目标让每个员工都感到压力，员工逐渐失去对公司的归属感和安全感。人员的频繁流动给戴尔带来了不稳定的隐患。

在过去的10年里，戴尔(中国)总共任命了六位总裁，但没有一位任职两年。这也从另一个方面反映了戴尔直销模式在某些方面的不足。它过于注重销售和利润的个别指标，这对员工的全面发展十分不利。严格的绩效考虑并不能体现人性化的管理和对员工的关怀，面对越来越高的绩效目标，没有人会永远坚持下去。

2.戴尔开发模式暴露出的问题

首先，直销模式的固有缺陷。直销模式的优势显而易见，但凡事都有两面性，直销模式本身也有不可避免的缺陷:第一，直销模式节省的成本实质上是分销商在分销模式下的利润，这必然会引起中间分销商的抵制。在目前的市场中，分销是主导因素，这一举动无疑冒犯了中介渠道提供商。特别是在中国各种市场机制还不完善的情况下，直销不能完全取代分销。例如，在中国广大的县级地区和农村市场，戴尔的直销模式无法奏效；其次，直销的效率取决于完善的信用卡系统、网上交易系统、物流系统以及所有有利于扁平化和高效化管理的系统和设施。然而，中国的基础设施建设仍不完善，由此带来的潜在成本增加，如延迟交货和物流运输时间增加，在一定程度上挤压了直销模式带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

二是销售模式转变带来的成本压力。戴尔成功的法宝是充分利用直销带来的成本优势。然而，由于中国市场各方面的基础设施不完善，直销的优势没有得到充分体现。采用传统分销模式后，其成本的快速增长必然会给戴尔带来巨大的压力，而渠道管理的陌生感将使戴尔失去其最突出的竞争优势。

第三，市场趋于饱和，竞争加剧。随着it产品价格的大幅下降，it产品，尤其是个人电脑市场逐渐饱和，整个行业已经进入低利润时代。在这种情况下，探索和深入挖掘新市场尤为重要，而分销商在中国扮演着重要角色。但是，对于戴尔来说，早期的直销模式直接损害了经销商的利益，经销商与戴尔之间存在着旧怨，这使得经销商不愿意代表戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品难以进入市场。

第四，内部管理漏洞造成的快速扩张。快速扩张不可避免地会使公司内部管理体系不完善，无法跟上市场扩张的步伐。例如，戴尔的服务经常被用户投诉，呼叫中心的管理存在漏洞，内部员工流失率高。虽然这些问题只是潜移默化的影响，它们不会对公司的业绩产生立竿见影的效果，但是长期的忽视会引起客户的不满，进而会影响客户的忠诚度，最终影响公司的业绩。

第五，对R&D的投资不足已逐渐失去其在技术上的领先优势。戴尔在R&D的投资很低，R&D的主要目标是降低成本。戴尔在R&D的投资不到其销售收入的1%，远低于其竞争对手5% ~ 6%的平均水平。2006年，戴尔在R&D的投资总额为4.55亿美元，而惠普为40亿美元。本质上，戴尔更像是一家以销售为导向的公司，通过创新的销售模式和销售管理获取利润。当市场不饱和，竞争的主要目的是争夺市场份额时，这种模式更有效。但是，随着市场的饱和，当竞争的目的更多的是对新产品和新技术的竞争时，戴尔就会显得后劲不足，这也是戴尔目前面临的核心困难。

戴尔(中国)的发展战略

面对21世纪的全球竞争形势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球战略眼光和经营理念，必须根据不同的市场环境及时调整自己的经营模式。任何成功的商业模式都不是万能的，也不可能普遍适用。它的成功必须需要特定的市场和人文环境，以及一些硬件支持。即使在同一个市场，原有的市场环境也不是一成不变的。这要求戴尔根据不同的市场条件对其原始业务模式进行必要的调整，以适应市场环境的变化。

戴尔(中国)目前的一些问题对戴尔的全球业务具有普遍和典型的意义。本文针对戴尔(中国)提出了一些战略调整措施，以期改变戴尔(中国)的现状，对戴尔的全球战略调整起到一定的借鉴作用。

1.外部战略

一是实施战略性公益投资。通过免费投资网络硬件设施建设、免费培训电子商务基础知识、为中小企业提供小额贷款、为戴尔应届大学生提供实习培训机会等一系列综合性公益投资，我们可以为自己创造一个良好的市场环境，培养与地方政府和具体机构的密切关系，为戴尔未来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越完善，电子商务越普及，戴尔的直销管理系统就越有用。这种投资还可以树立戴尔的良好社会形象。通过帮助中小企业和年轻人快速成长，戴尔在他们心中享有很高的品牌认知度，这些中小企业和年轻人将来很可能成为戴尔的实际用户。公共福利投资与其说是为了帮助当地政府和企业，倒不如说是戴尔从长远来看是在钓大鱼。与那些竭尽全力的销售方式相比，它具有更长远的战略眼光和更大的效益。

第二，帮助建立信用体系。经济活动中信用体系的缺失给中国经济的正常运行和人民的正常生活造成了巨大的损失和障碍。近年来，中国政府已经意识到问题的严重性，并开始逐步建立自己的信用体系。

美国是世界上信用体系最完善、最发达的国家之一，其信用体系建设和运行有着丰富的借鉴经验。目前，中国的信用体系正处于试验阶段，在许多地方仍是空白色。然而，不完善的信用体系阻碍了戴尔在中国业务的顺利发展。

戴尔可以全力协助中国政府建立信用体系的基本框架和运行机制，在必要时参与信用调查工作，在可能的情况下掌握核心信用信息，这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这一特殊地位将为戴尔未来的业务运营提供极大的便利。

第三，拓展网上支付渠道。目前，戴尔直销系统在中国的最大障碍是在线支付系统的不完善，这将增加戴尔的现金流压力，增加其运营成本。

信用卡在中国的使用不像在发达国家那样普及，据估计，在信用卡体系健全之前还有很长的路要走。这就要求戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展；另一方面，我们应该利用其他在线支付系统作为我们自己的收款渠道的有效补充。

目前，在中国，一些电子商务门户网站也在尝试建立自己的在线支付系统，其中一些已经取得了相当大的规模，并享有一定的市场知名度。例如淘宝支付宝、腾讯财付通等。所有这些网站都拥有庞大而忠诚的用户群，经过多年对这些网站的精心运营，它们的系统已经非常稳定和可靠。这些现有的在线支付系统将成为戴尔在中国拓展业务时必须考虑的合作伙伴。

第四，加强对合作伙伴的管理。为了降低成本，戴尔外包了许多非核心业务。虽然这已经实现了节约成本的目标，但是由于合作伙伴的混杂，他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，这最终会损害戴尔的市场声誉。这种无形的损失似乎让戴尔得不偿失。

为了有效地解决这些棘手的问题，戴尔应该投入更多的精力和资源来帮助合作伙伴进行标准化管理，更新他们的经营理念，并使他们随着戴尔的发展而成长。这也符合合作伙伴的最佳利益。这种间接管理协助方法适用于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于有效管理范围内的合作伙伴，一方面，戴尔应与他们建立更紧密的联系，并为他们提供更详细的指导，以满足戴尔质量标准的要求；另一方面，我们可以考虑采用参股或直接收购的方式将其纳入我们自己的管理体系，这将比总外包节省更多的成本。

2.内部战略

首先，实行双模式运行。戴尔应根据中国市场的实际情况适当调整其业务战略。一方面，我们应该继续巩固我们在经济发达地区的直销优势，同时，我们也应该考虑到那些电子商务不发达地区的营销；另一方面，要改变过去主要依赖政府和大企业订单的单一销售策略，我们应该认识到中国个人it消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，而空直销体系的广阔市场仍然难以企及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分配制度仍然需要继续存在。戴尔需要尽快利用其资本实力在中国快速建立自己的分销系统，从而实现个人it消费市场的全面覆盖。

两条腿走路比单腿跳要好。此外，在中国这样一个特殊而又有潜力的市场，没有哪个市场可以轻易放弃。放弃意味着竞争对手的增长，这是戴尔绝对不想看到的。双系统运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求。如何使两个系统在适当的时候高效运行，共享资源，优势互补，这些都需要慢慢探索经验。但是戴尔绝对有能力面对这样的新挑战。

第二，积极运用资本运营手段。在现代商业模式中，单干的发展模式被证明是效率最低的。只有合理利用资本，采用收购、兼并、合资、合作等方式。实现自己的经营目标，才能实现企业的快速发展。

戴尔从未缺乏这样的想法和实力，但与微软和思科等其他it巨头相比，戴尔的资本运营仍然非常谨慎。戴尔也需要调整这方面的思路，并认识到在适当的时候使用适当的资本运营手段会使公司的发展事半功倍。

以分销渠道的构建为例，如果戴尔逐一构建，不仅需要时间和精力，其运作也可能达不到预期的效果。但是，如果我们能够收购现有的分销商或与他们合作，那么戴尔将立即拥有现成的分销渠道，同时，它将能够获得丰富的分销运营经验和广泛的客户资源，这些往往是即使用钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，你还可以获得尖端的技术、优秀的人才和现成的市场份额。如果使用得当，这就等于给戴尔插上了翅膀。因此，戴尔需要更积极地利用资本运营手段。

第三，加大金融支持。由于经济发展的不平衡，中国各地消费者的支付能力差异很大。对于大多数中小企业来说，他们对高端it产品也有很强的需求，但是他们也缺钱。如何有效挖掘这一潜在市场也是戴尔需要深入研究的课题。

适当使用财务支持手段来帮助这些潜在消费者认识到他们的购买需求是戴尔应该关注的。可以采用的方式包括:1)分期付款；2)融资租赁；3)贷款担保等。戴尔可以效仿通用电气，成立自己的金融租赁公司，帮助潜在消费者提前实现消费愿望，同时扩大戴尔自己的销售，并从金融增值服务中获得额外的好处。

第四，提高技术附加值。戴尔应逐步放弃过去追求销量大幅增长实现利润同步增长的商业模式，努力提高单一产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

为了实现这一目标，戴尔需要增加研发投资。戴尔之前在R&D的投资在全球五大it巨头中排名最低，这使得戴尔因技术创新而失去竞争优势。因此，它只能通过低成本追求销售增长来实现其利润目标。

戴尔需要构建一个三维的R&D系统，以独立的R&D为重点，辅以联合R&D、委托R&D、并购等手段来降低其R&D成本和风险。不断创新的能力不仅是企业安定下来的基础，也是企业永远保持旺盛生命力的基础。戴尔曾经站在创新的最前沿，现在需要通过低成本和创新能力来赶上并保持其持续的竞争优势。

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