要经营也要防风险

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近年来，沿着全球金融链条，由美国次贷危机引发的金融危机迅速恶化并波及全球，对各国实体经济产生了严重影响，主要表现在四个方面:一是各国经济增长明显放缓，部分国家甚至陷入衰退；第二，各国的失业率迅速上升；第三，各国经济增长前景黯淡；第四，各国的消费心理和消费需求都被大大削弱了。世界正在经历自20世纪30年代大萧条以来最严重的危机，中国企业难以幸免，尤其是处于国际化大潮中的大型企业。外部经营环境的剧烈变化给企业的战略实施带来了许多不确定因素，是否对这种剧烈变化做出更加敏感的反应将决定企业竞争的结果。

企业战略风险的形成机制

1.外部环境与企业战略风险

战略风险理论非常重视对企业与环境关系的研究。企业战略目标的成功实现对外部环境和市场的健康发展有很强的依赖性。无论是制定战略还是实施和控制战略，都需要深入分析和了解外部环境因素。

外部环境是指那些能够影响企业成败的外部因素，但这些外部因素都在企业之外，而不是完全被企业所控制。外部环境因素是由于输入不确定性而产生的风险，可能会给企业绩效带来不确定的影响。根据帕尔默的观点，企业或组织所处环境的复杂性、市场的潜在发展能力以及环境的变化程度对企业战略的实施有着重要的影响。因此，外部环境的复杂性和不确定性使企业面临战略风险。

2.企业资源和能力以及战略风险

资源是企业在生产过程中使用的各种投入，包括物质资本、人力资本和组织资本。单一的资源不可能产生竞争优势，只有有效地整合并形成一个有机整体，才能形成企业的竞争优势。企业能力是企业利用一系列资源完成一项任务或整体完成一项活动的能力。

根据战略管理理论，资源是企业形成战略竞争力和持续竞争优势的基础和必要条件。由于企业间的资源是异质的，企业间的竞争将不可避免地从产品层面的竞争延伸到资源层面的竞争。当企业资源不能保持相对竞争优势时，就会给企业带来巨大的资源风险，并对企业战略产生巨大的冲击和威胁。

企业能力是构建企业战略优势的根本。一旦能力有缺陷，竞争优势就会像无根之树一样消失，这也将导致战略风险。

3.企业文化与企业战略风险

企业文化是企业战略形成和实施的基础。企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业独特的文化和价值观决定了它们对环境变化的看法和评价。例如，对于企业中的同一资源，不同的决策者对优势资源和无用资源会有不同的看法。面对相同的环境和条件，具有不同企业文化的企业的战略管理者可能会做出完全不同的战略选择。在战略实施过程中，不同的文化氛围决定了战略实施的效率、团队工作的方式以及员工之间沟通协调的默契。在企业外部，不同的企业文化向客户、供应商和公众传达不同的企业形象。

据此，可以说，当一个企业建立起自己独特的文化体系，并在企业中营造出良好的文化氛围时，企业文化的无形力量可以引导企业员工共同努力实现组织目标。相反，当企业文化系统存在缺陷时，它就成为战略风险的来源之一。

企业战略风险防范策略

国际金融危机与国内经济结构不合理因素的叠加，给中国经济运行带来了一些困难。但与此同时，应该看到，中国仍处于重要的战略机遇期，工业化和城市化发展迅速，国内市场广阔。外部冲击没有改变中国经济发展的基本面和长期发展趋势。

在这种复杂的形势下，企业的战略风险是不可避免的，也是无法根除的。企业需要根据上述战略风险的形成机制，制定有针对性的战略风险管理和控制策略，合理控制战略风险水平，确保企业战略目标的实现。

1.适应经营环境的变化，构建企业柔性战略，扭转以市场为原点组织企业的工作，从而提高企业的战略柔性，降低企业的战略风险

此次国际金融危机反映出企业尤其是国内大型企业在应对危机的决策机制、管理结构和整体协同方面不够灵活、不够快速、不够有力。未来的竞争必然是更高层次的竞争，这就要求企业具有更高的战略敏感度。面对市场，从组织、流程和内部管理等方面提高企业的战略灵活性是十分必要的。

首先，要调整决策机制，实施短流程决策，提高决策的有效性。金融危机使我们深刻认识到市场的快速变化，市场在特定时期能够容忍的决策时间是一个固定值，它不随企业的反应速度和工作效率而变化，也不考虑企业的水平和决策过程。因此，企业应围绕市场需求扭转决策周期，梳理自己的决策流程，进一步明确职责分工，完善授权制度，提高决策效率。

二是调整组织结构，实施流程再造，加强内部采购、销售、生产等部门的联动和协调。它是围绕市场需求调整企业的组织结构，消除不增加业务流程价值的活动，削弱企业内部的部门壁垒，加强企业内部的信息沟通和信息共享。采购部应改变传统的“被动管理”为“主动管理”，积极建立和完善与供应商的战略联盟，积极引导、改变和管理供需之间的合作关系和业务模式，为生产部组织好服务，降低公司的财务风险和不必要的库存成本，实现供需双赢；销售部门应在企业内部共享第一手市场信息，提高资源利用率，提高对用户需求变化的响应速度；生产部门要密切关注市场变化，充分了解用户的价值需求，真正按照用户的需求组织生产。

第三，紧密结合用户需求，调整R&D战略，注重技术创新和新产品研发的方向和重点。企业R&D部门应该密切关注市场，走出实验室，深刻理解用户今天需要什么，预测用户明天需要什么，知道竞争对手可以生产什么和不能生产什么。新产品R&D战略应尽可能符合市场需求。如果R&D的技术创新和产品与市场需求不匹配，就应该果断调整。

2.利用经营环境的变化，抓住危机中的机遇，进行果断的投资(包括同行业企业的并购)，增强企业的资源实力，提高企业能力，增强竞争优势，降低战略风险

首先，监测和分析各国和各国政府应对急剧变化的法令和对策，并确定投资机会。它主要包括政府的基本经济政策是什么，特别是与工业有关的政策；各国的产业政策是什么，国家支持哪些产业；政府在现阶段有哪些新的立法项目，它们将对自己的行业或企业产生什么影响？每个国家的政局是否稳定，政府的政策能否保持一定的稳定性和连续性，等等。只有这样，我们才能在危机中抓住机会。

第二，建立快速灵活的投资决策机制。机会只会敲门一次。在确定投资机会后，企业应根据自身情况快速决策，选择适合自己的投资项目，并制定决策方案。其中最重要的是，所有投资项目都要严格从用户和市场出发，同时要加强对未来市场的研究和预测，加强项目投资的投入和产出研究，制定严格的投资回报约束。

3.在不断变化的经营环境下，企业应该树立正确的风险意识，建立有效的风险处理机制

首先，在动态和不确定的环境中，企业战略本身既有优势又有风险。企业必须具有强烈的风险意识，对所有部门和员工实施战略风险管理和监控，使每个员工都能认识到战略风险管理是员工的共同责任，而不是管理层的单边责任，并对所有员工实施风险管理。

第二，正确估计各种风险，做好应对各种风险的准备，推动战略的持续调整，化风险为机遇，提前制定风险管理计划；监控战略的实际进展，并根据风险情况果断调整战略；事件发生后，对风险管理的计划、行动和结果进行总结和分析，形成风险管理报告。