管理焕新成功的践行

本篇文章3160字，读完约8分钟

——结合国外知名企业的实践

企业成长的过程就是企业战略不断变化的过程。一个能够实现可持续增长的企业一定能够成功地管理战略变革。本文结合国外知名企业战略变革的实践，分析了成功管理企业战略变革的五种常见行为。

首先，建立一个以拥有强大战略能力的高层管理者为核心的战略变革管理团队

企业战略变革管理需要建立一个战略变革管理团队。这个团队的灵魂是最高管理者。高层管理者具有很强的战略管理能力，这将为成功管理企业的战略变革奠定坚实的领导基础。高层管理者的战略能力体现在以下内容中。

1.战略发展能力

深刻理解企业的优势和劣势。李·艾柯卡被福特公司解雇后，敢于在很短的时间内领导克莱斯勒公司发起战略变革，因为他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势，并在汽车行业积累了几十年的专业经验后，坚定了挽救克莱斯勒公司的信心。

准确识别行业竞争规则的演变趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格罗夫(Andy Grove)可以让英特尔从一家二流存储公司成为主导微处理器。其中一个重要原因是Grove准确预测了个人电脑将成为信息革命的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。在这一想法盛行之前，他采取了早期行动来塑造英特尔的未来。

确立明确的战略意图和企业愿景，并领导新的企业战略。当伊布卡和盛田昭夫创立索尼时，他们设定了这样一个战略意图:通过50年的奋斗，索尼将成为世界知名品牌，并摆脱日本产品作为劣质电子产品的代名词的不良形象。

采取开放和参与式的策略。国际知名助听器制造商丹麦奥蒂康公司(oticon Company)首席执行官拉尔斯·科林斯(Lars kolind)、法国flair公司(flair Company)总经理、美国国家半导体公司(American National Semiconductor Company)首席执行官吉尔·阿米里奥(Jill Amirio)等，充分吸收各级管理人员、部分普通员工和外部专家，组成战略变革管理团队，实施民主战略决策。

2.战略实施能力

坚定不移地支持和推进新战略，成为实施新战略的典范。企业家的言行在员工中起着示范和传播的作用，这使得他们很容易在战略变革中找到中心参照点。美国西尔斯公司首席执行官阿瑟·马丁内斯和荷兰飞利浦公司首席执行官简·蒂默就是这方面的例子。

积极关注管理沟通。格罗夫每天花两个小时处理来自世界各地的电子邮件，这在他领导英特尔从1991年到1995年的战略变革时得到了加强。

二、全面科学地评估企业的内部情况和外部环境，选择适应性企业战略变革模式

企业战略变革有四种模式:反应性、可预测性、主动性和超越性。反应模式由环境变化或商业危机触发，旨在遵循竞争规则；预测模型受企业愿景变化的影响，旨在成为竞争规则的预测者。主动模式是由企业的技术创新或制度创新引发的，旨在制定新的竞争规则；超越模式是在经营业绩严重恶化的情况下发起的，旨在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对战略变革模式的选择是随机的。没有最佳模式，只有最合适的模式。

格罗夫在管理英特尔1985年至1991年的战略变革时，总结了用于判断是否有必要发起战略变革的“战略转折点”分析方法，并将其用于指导何时以及如何发起企业战略变革的战略分析。格罗夫认为，战略转折点是“一个企业的基础即将改变的时刻。”这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但也可能标志着衰退的开始。”格罗夫利用这种自制的方法，为英特尔选择企业战略变革模式提供了有效的分析工具。

三、在战略实施过程中，可以协调新战略与各种组织要素和分阶段实施绩效之间的动态关系

1.协调新战略和资源之间的动态关系

在实施新战略的过程中，企业有意识地创造和积累资源，为发动下一轮战略变革做准备。英特尔利用从存储芯片到微处理器的战略转变，创造了大量的微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大的半导体企业创造了充足的资源储备，并启动了进入pcci的前瞻性企业战略变革。

2.协调新战略和技术之间的动态关系

它包括两个方面。首先，根据新旧战略对资源的共同依赖，对现有技术进行重组。国家半导体公司通过使用其核心技术在单个集成电路块上集成模拟和数字功能，为新战略的实施服务。第二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车制造商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育核心竞争力。

3.协调新战略和结构之间的动态关系

成功的重组可以促进企业战略变革的顺利实施。为了确保ibm继续实施多样化的计算机服务，前总裁Lou Gerstner， Jr .决定将行业解决方案部门作为其主要组织结构，这为ibm的复苏做出了巨大贡献。

4.协调新战略和管理体系之间的动态关系

信息处理系统、沟通反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会更加重视。为了适应新的企业愿景，oticon使用计算机化的工作站来处理信息，并试图创建一个“无组织的组织”。为了培养新企业愿景所需的开放、诚实和坦诚的沟通，英特尔建立了一个动态的机构沟通和反馈系统。为了发展新业务，西尔斯公司根据新战略设计了一套奖励制度。

5.协调新战略和企业文化之间的动态关系

企业战略与企业文化的动态一致性决定了新战略的实施必然会冲击原有的企业文化。成功重构企业文化的关键是根据新战略所基于的新企业愿景来确定企业文化的变化程度。为了成功实施ibm新的以客户为中心的战略，郭士纳把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的旧企业文化作为战略变革的关键问题，从而取得了他的前任因忽视企业文化重建而无法取得的辉煌成就。

6.协调新战略和分阶段实施绩效之间的动态关系

新战略的分阶段实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业应该振奋士气，并根据改进后的经营业绩确定下一阶段的目标和计划。与此同时，组织成员的态度和行为也随之改变。面对失败，企业应该冷静分析失败的原因，对症下药，化失败为胜利。英国gk印刷公司于1989年引进了cbs系统，但过于注重技术变革，忽视了员工态度和行为的改变，阻碍了新战略的实施。经过深刻反思，公司立即进行了整改，取得了战略变革的最终胜利。

第四，将人力资源管理与企业战略变革有机结合

只有当大多数企业成员理解并接受新的企业战略时，企业战略变革才能有一个成功的群众基础。因此，有必要将人力资源管理与企业战略变革有机地结合起来。由于管理者和普通员工在实施新战略中的角色和职能不同，人力资源管理措施的侧重点也不同。对于高级管理人员，注重沟通、合作、薪酬和控制，减少权力阻力；对于中层管理人员，要注重培训和选拔，发挥他们在组织中承上启下的特殊作用；注重对低层管理者和普通员工的沟通、培训和教育，强化企业战略变革的基本动力。

在人力资源管理方面，成功管理企业战略变革的企业往往把握两点:第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国flair有限公司的总经理在战略布局上给了运营经理充分的选择。国家半导体公司通过举办研讨会和培训领导变革项目来培训中层管理人员。

5.培育和发展企业战略学习机制

企业战略学习机制的本质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，使环境、战略和组织能够动态匹配。成功的企业往往通过建立顺畅的沟通渠道和稳定的反馈机制、建立有利于知识高保真快速流动的扁平化组织、营造包容和鼓励争议的氛围以及激励创新机制来培育和发展企业战略学习机制。从1987年到1994年，德国阿德勒时装公司协调了外部环境和内部流程之间的关系，使员工和企业的心智模型更加学习化和开放，从而树立了新的企业形象。

太钢新150万吨不锈钢项目是经国家发改委批准，由太钢大力推进不锈钢主导的结构调整项目，是山西省的一个新项目...