成功营销模式的构筑

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双星的“阵营与淘汰”模式是怎么来的

事实表明，随着市场经济的发展，自上世纪末的1995年以来，进入了一个全新的阶段——顾客经济阶段。从另一个角度来看，即市场从公司主导向客户主导转变。另一方面，就商业模式而言，它呈现出从“营销(销售)”到“营销(费用)”的艰难曲折的演变过程。毫无疑问，这是一场划时代的市场经济革命，这当然是最典型的发达市场经济，尤其是美国。然而，在“后发”中国，相当多的试点企业也不同程度地实现了商业模式的变革。双星就是这样一个典型的例子。

创建微笑曲线

传统国有企业制度的最大缺点是只注重生产，不注重营销，不考虑经营，而现代优秀企业成功的最关键环节，正如石所认识到的，必须把整个经营过程变成一条微笑曲线，与和营销一起抬头。在多年的发展中，双星逐渐形成了这样一个整体结构，这一理想结构的形成集中体现在营销机制、R&D机制和管理机制的创新上

要彻底改变双星“生产巨人”和“管理侏儒”的畸形体系，创建健康营销体系的第一步就是注重营销的建设和创新。

在一次有省市领导和各行业企业家参加的会议上，汪海提出了中国改革前的国有企业是“生产巨人”和“管理侏儒”的结合体的观点。

他指出，企业要真正从计划经济体制向市场经济体制转变，生存、发展、壮大，甚至走向顾客经济，只有一条路可走，那就是调整机制，面向市场。在这一思想的指导下，他们很快建立了一套满足市场需求和企业运作的营销体系。

现实告诉我们，企业过程微笑曲线的建立，必然需要优秀的R&D环节的机制建设和创新。为了鼓励所有员工创新，汪海首先将创新纳入制度化管理，从工厂经理到机器操作员，将工资与创新挂钩，将创新的软任务转化为硬指标，并制定了184项创新硬指标。“一个单位一个月不创新，负责人罚100元，两个月罚200元，三个月不创新，坐等岗位”的硬性制度，使创新制度化，创新渗透到每一个员工的心中，一步步走向“我与创新零距离”的境界。

从ge模式过渡到ge+沃尔玛模式

进入新世纪以来，企业家们普遍意识到“最好的会赢”，也就是说要突破终端，抓住客户才能赢。因此，在沃尔玛和国美等大型零售商的压力下，许多制造商不得不同时装备自己的销售引擎。

正是基于这种“复杂”的业务转型，制造商开始了从简单制造公司到阿格+沃尔玛复合架构的历史性演变。这种企业架构模式的创新和变革是以双星连锁商店的家族再造的形式推进的。简而言之，它们是由连锁商店和集团下属的公司实现的，它们实施终端家庭管理。

通过所谓的家族经营和管理，双星最终与通用电气和沃尔玛共同创造了一种发展模式。这一模式的形成对双星的发展具有重要意义。

双星成功转换的主要经验在于:

首先，双星打造ge+沃尔玛的成功不仅在于科学解决产权关系，还在于其原有的优势。经营权的出售极大地调动了社会各方的积极性，有效地在更大范围内整合了管理资源。其次，通过连锁店实现与顾客的无缝连接。这种机制可以更好地与用户联系，有效地促进业务和营销的发展。第三，“以家庭为导向”的连锁店使双星能够整合更多高质量的社会资源。第四，连锁店形式使双星能够有效地构建完整的价值链。

通过出售连锁店和专卖店的经营权，建立了一个完整的价值链，更有利于逐步扩大规模、提升品牌、增加市场份额和增强市场份额。

从产品管理到品牌管理的转变

所有商业模式的成功经验表明，在顾客经济条件下，企业的所有物质设备和生产线都是非主导要素，成功运作的核心是决定命运的软实力资产，尤其是品牌。任何企业的成功运作都必须有一定的客户资产——品牌。双星凭借其卓越的品牌创造了一个全新的商业模式。同时，必须明确的是，任何企业经营的成败都必须直接通过客户经济下的客户货币票来体现。因此，消费者剩余的数量——其性质和特征——成为决定性因素。研究表明，近年来，品牌已成为决定性因素，软实力日益成为企业运营的主导方面。如何从以前的产品管理转变为品牌管理大致可以分为几种类型:第一，最一般的类型。一个正常的一般企业，依靠自己的品牌客户群，直接进行品牌主导的运作。抓住机会，自己实施战略转型。第二，直接特许连锁经营。公司将自有品牌的商标部分(区域或领域)经营权转让给他人(在一定期限内)，这是公司整体经营的客户资产基础。第三，品牌转移。整个企业或其部分业务不是自己完成的，而是转让给他人的。双星的做法属于第二种类型。

那么，双星如何打造软实力，大力推动从产品管理向品牌管理的转变呢？请看汪海让温州鞋企利用双星品牌在温州进行特许经营的成功案例。

2002年6月，双星集团首次授权外部企业使用商标实施品牌运营。温州一家制鞋企业的老板找到了双星总裁汪海，想买下双星在温州的商标经营权。不久，“双星专员”来到温州视察，发现所谓的“公司”只有一个老板，没有工厂，没有生产线，没有员工，没有车间，只有“创意”。“特约记者”根本不知道货物，这种合作被“吹掉了”。当汪海了解到这一点时，他读了材料，听了报告，对老板的“虚拟管理”产生了兴趣。他去温州视察自己。经过一番交谈，他认为这个年轻人是一个创业天才，能够做大事，于是他果断授权公司收购温州“双星”皮鞋商标6年的经营权。后来的成功证明了双星品牌管理的能力。

这个例子表明，汪海在运行中具有以下特点:

首先，我们掌握了擅长渠道运作的人才。汪海同意这位温州年轻人的观点:首先，他了解现代品牌的虚拟管理；二是1000万转移资金(使用6年)；第三，汪海认定此人是商业天才。

第二，敢于做示范效应。在顾客经济条件下，企业现代经营理念的核心在于品牌(顾客资产)。温州鞋店的成功揭示了顾客认可双星鞋的示范效应，使其得以快速发展。

这一事件令许多人担忧，但汪海坚信，现代管理是决定成败的理念。果然，在买家买下双星皮鞋商标经营权四个多月之后，他利用“下蛋、下鸡”的经营模式，在自己的经营区域内建立了20多个代理网络和16个分支机构，购买了当地的一条皮鞋生产线，卖出了几十万双皮鞋。双星皮鞋在短时间内创造了奇迹，成为温州皮鞋市场的“快鱼”。

第三，将子公司视为客户，及时给予大力支持。

双星和温州工商局很快为该企业办理了手续。

2002年7月1日，温州市工商局颁发了实行“一审一核”制度后的第一个企业许可证，即“温州双星”。为此，双星集团总部致信温州工商局，授权新注册企业使用“双星”品牌。

第四，我们应该高度依赖外部力量。因此，双星脾的特许经营战略得以启动。

这是双星集团首次将商标使用权授予外部企业，将无形资产转化为有形价值。汪海出售商标并使用“特许经营”策略。

无形资产是企业的巨大财富，但许多经营者根本没有意识到它的价值。回顾过去两年的资本运作，汪海似乎有一个深思熟虑的计划:“双星品牌的无形资产价值492.92亿元。我想把品牌作为一种无形的东西来做大文章，把无形的资产变成有形的财富，然后用有形的财富来促进无形资产的增值。我们近年来取得非凡发展的原因是依靠品牌价值实现“三借”。首先，借入外部资金；二是借外力；三是利用外部人才提高双星品牌的整体市场知名度。”

第五，大事件品牌扩张。从而为双星连锁经营的发展奠定基础。

如今，全国各大、小城市新开的双星连锁店的许多经营者都是外来人才。他们利用双星品牌来提高自己的经营业绩，在为双星创造价值的同时，也享受着赚钱的快乐，双星也实现了品牌的市场拓展。