智赢在研发

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北京金源化工集团有限公司成立于1993年，是一家在环保与能源、精细化工、医药等领域发展起来的专业公司。北京市高新技术企业、北京市专利引擎项目试点单位、北京市政府支持的30家民营企业之一。立足国内市场，拓展了在日本、欧洲、美国、韩国、印度等国家和地区的业务，成为多家国际知名化工公司的战略合作伙伴。经过十多年的努力，一个集研发、生产、销售为一体的商业模式已经基本形成。

金源化工有限公司是一家以贸易起家，以良好的营销渠道赢得市场份额的企业。但是，企业的初期R&D能力很弱，R&D部门只从事市场调研，职能不全，发挥不足，人才、资金等资源短缺，缺乏系统化管理。重要资源短缺和研发薄弱日益暴露出来。

面对内外部环境不可避免的变化，金源化工意识到自身的成长必须确立以R&D为核心的企业战略，才能实现企业的可持续发展，不断调整和优化内部环境。2002年，公司提出构建以R&D为核心、贸易为先导、信息管理为渗透、生产为支撑的战略发展模式。通过他们的互动和相互促进，公司实现了向高科技企业的转型，使R&D成为企业的核心，促进了业务发展，从而保证了公司战略目标的实现。

金源化工R&D系统经历了三个阶段。首先，通过成立专门的R&D部门，采用项目管理和跨部门团队作战的方式，将R&D纳入企业运营，R&D和业务开始衔接，R&D部门成为一个综合职能部门。然后，在市场竞争的引导下，R&D制定了明确的战略，直接与企业经营相结合，与业务紧密结合，R&D部成为重要的职能部门。最后，以价值为导向，采用自主创新来改变竞争和管理，将研发管理定位在业务战略的核心层面，促进业务发展，甚至决定业务运营模式，R&D部门致力于实现战略联盟，构建全球R&D网络。

R&D的执行系统包括七个主要组成部分，包括组织结构、职能定位、职责、管理流程、知识管理、报告系统和绩效管理。其中:组织变革是建立纵向和横向管理的组织模式，并对行政线和职能线进行交叉管理，以确保业务与R&D之间的联系和互动；赋予R&D系统技术和产品研究、技术支持服务、战略研究、新监管业务孵化等使命，逐步建立价值导向的研发管理，并成为企业管理战略的核心；通过完善的岗位设置和明确的职责，可以实现R&D内部的明确分工和密切合作；设计并重新创建R&D相关管理流程，明确参与者和分工，控制关键点以降低风险，提高流程运行效率；构建包括技术环境、宏观环境、资源和核心能力管理、培训和技术支持、内部技术知识、项目和新法规业务管理六大系统的技术和战略信息系统平台，最终形成知识管理平台，利用计算机技术实现信息化；在R&D系统内部和各业务系统之间，根据组织和职能关系，建立了基于报告的信息沟通渠道，这些渠道逐渐形成和标准化。报告关系的建立保证了业务信息和R&D信息的及时、快速、有效传递，促进了双方的互动。建立以激励为目标的绩效管理，促进R&D工作的动态管理和有效实施。

初步建立研发体系

从2002年到2003年，金源化工着手建立基础管理平台和研发体系。

1.调整组织管理模式，创建资源和人才导向的研发体系

按照纵向和横向模式设置组织结构，设立研发部门，逐步调整和落实技术或产品开发、专项研究、技术服务和技术培训等职能；将机构和子公司的技术职位纳入R&D系统，一些R&D人员还担任该部门的技术经理。该模式调动了各部门的技术力量和资源援助，共享了资源和信息，提高了各部门之间的分工和合作效率；R&D各岗位按职责划分，并根据实际情况调整完善职责；在整理工作内容后，企业建立了一套系统、灵活的研发管理流程，包括项目运作、支持服务、人员管理(招聘、培训、晋升等)。)和相应的操作规范和说明。同时，金源化工通过团队管理建立了一支优秀的R&D团队，通过资源和人才管理为企业发展提供智力资本支持。金源化工高度重视研发管理人才的培养，合理挖掘、开发和培养后备人才。在企业内外建立一个平台，给人们一个学习和发展能力的平台。

2.改变对R&D地位的意识形态理解

由于历史的发展，金源化工事业部等配套部门不知道R&D的重要性，尤其是一些中高层管理者忽视了R&D的发展和作用..一方面，金源化工明确表示，R&D部门的发展不受其他部门的影响；另一方面，它通过全员培训和会议宣传R&D部的职能，强调其前瞻性和重要性。这种独立而非孤立的定位为R&D各部门利用信息进行市场、技术、产品等方面的自主开发提供了组织保障。，并避免现有业务的束缚。此外，强调业务人员应按照R&D部门要求的格式编制业务报告，R&D人员应跟随业务人员了解市场和技术，采用点对点对接服务模式(固定人员服务对应事业部和子公司的业务部门)，通过事业部和子公司技术经理的桥梁和接口功能，深化R&D与业务的互动。

3.采用不同方式管理不同重要程度的项目，创新性地应用“虚拟生产基地”

金源化工的项目管理要求对项目实施过程中的重要环节进行详细说明，以指导项目的运作和实施。R&D、商业和金融分别进行论证，以确保项目的可操作性、实施性和效益。为确保R&D战略项目的发展，金源化工将项目划分为集团项目和分部项目，由集团总裁、技术总监等重要岗位组成的“重点项目监管小组”负责集团R&D项目的发展，确保资源需求和重点项目的开发与实现。在R&D项目管理试点和市场测试中，充分利用R&D和“虚拟生产基地”资源，探索新产品和专利技术产业化模式，尽快将R&D成果转化为企业效益。

通过上述措施，可以充分发挥R&D在技术开发、技术渗透和整体协调方面的能力，有效组织各合作厂商完成合同运作。集团R&D部、业务部、研究院紧密合作，以R&D为龙头，满足业务需求，共同努力，积极寻求“生产基地”。R&D在生产过程中为外部制造商提供指导和监控。在以研发管理为重点的虚拟生产模式中，金源化工建立了自己全面的供应商网络，并与各大厂商建立了长期友好的合作关系，从而培养了金源化工的忠诚度和信任感。

4.坚持“安全、开放、共享”的理念，构建共享知识和信息平台

R&D知识信息系统平台包括六大系统:技术环境系统、宏观环境系统、资源和核心能力管理系统、培训和技术支持系统、内部技术知识系统和项目及新法规业务管理系统。竞争情报信息系统是金源化工R&D知识信息系统的初始内容。通过收集行业、市场、产品、技术、竞争对手、供应商和客户的信息，进行分类并提交给相应的业务人员，实现信息的及时更新和动态管理，强化R&D部门的政策环境和信息调研分析功能。R&D部在原有竞争情报信息系统的基础上，设立了专门的政策和信息研究岗位，收集了更广泛的信息，并加强了筛选和分析，从而提取出有效的信息，提供给相应的业务部门进行业务决策，确保企业能够有效地整合和服务于客户和供应商。

通过这个阶段，R&D部门已经成为企业的职能部门。虽然业务活动之间的沟通和互动，R&D与业务不够紧密，但在不断探索和调整的过程中，金源化工的R&D体系已经初具规模，在R&D体系的管理中形成了“学习、系统、开放”的氛围，树立了创新型的R&D目标，搭建了企业资源积累和整合的平台。

第二，完善R&D体系

R&D系统第一阶段的运行在业务支持和服务方面起到了很好的作用。在整合和挖掘R&D系统现有资源和发展需求的条件下，企业管理层提出了建设以市场竞争为导向的R&D系统的目标，明确了R&D战略，R&D与业务紧密结合，强化了R&D战略的功能作用。R&D注重“专业发展和横向结合”，同时配合业务“包 销售”。“二次开发”是在独立的R&D企业思想指导下产生的，企业的R&D活动逐渐活跃起来，开始积极寻求新的市场机会，争夺价值链的主导地位。

1.明确R&D战略目标，强化R&D部企业战略发展研究职能

基于企业的战略目标和R&D需求，R&D部提出了《R&D战略蓝皮书》，明确将R&D工作纳入企业总体战略框架，并指导R&D工作的实施和发展，推动R&D创新。同时，为了尽快将R&D纳入经营决策层，金源化工重组了R&D职能，调整了组织结构，将研究企业战略发展的职能分配给R&D部门，强调R&D体系战略职能的主导作用，促进R&D与企业的互动和渗透，更好地利用外部资源，积累“独立R&D”和“二次开发”的实力。

2.创建一个利用外部资源的平台，以满足内部业务发展的需要

金源化工先后在北京和阜新建立了两个研究所和涂料实验室。在集团R&D部的组织协调下，科研院所和实验室在充分利用本地资源的基础上，形成了相互支持、相互促进的运行模式，为与国外企事业单位的合作提供了平台，提高了企业的竞争水平。

2004年，金源化工R&D系统被引入博士生移动实习站。该站利用企业的研发实践，以灵活开放的方式为实习生提供广泛实用的空实习室。实习医生给R&D团队带来了新鲜血液和活力。在他们的推动下，金源化工与国内外的大学和科研机构建立了良好的关系，并建立了自己的R&D战略联盟，充分利用前沿研究资源来补充其R&D实力。到目前为止，金源化工已经吸收了20多名实习医生，推动了近100个研发项目的进程，其中包括9个重点项目。博士生通过参加企业会议、讨论、R&D实验等环节，接触和了解企业经营实践、企业文化和氛围，为实习生的职业选择提供良好的参考帮助。一些博士生毕业后直接留在金源化工，或成为正式员工。博士生实习平台为企业引进和储备人才奠定了良好的基础。第二阶段研发体系的组织结构见图4。

3.培育和推广新的监管业务

为了促进企业的二次发展，提高自主研发能力，金源化工将一些对企业战略发展有重要意义的集团级新业务项目称为新监管业务，并将此类业务的挖掘和推广纳入R&D系统的功能中。培育和推广新的监管业务是R&D金源化工的一次有效尝试，也是整个企业向价值取向的转变。

一方面，R&D部积极开展技术R&D试验，协助产品配套和进行生产改造；另一方面，牵头组织R&D人员、相关业务人员和外部人员讨论项目的经济和市场可行性，进行市场调研和营销策划，结合集团资源制定项目发展规划。同时，根据外部政策环境、市场信息等。，R&D敏锐地捕捉到企业未来的业务发展趋势应朝着“环保、能源、安全”的方向发展，并建议企业成立环保与能源事业部。事业部成立后，煤燃烧催化剂项目相应移交给运营部。在集团资源的支持下，煤燃烧催化剂项目首先在重庆进行。通过实验和认证，获得了客户的认可，开拓了市场。目前，它正在向华北、西南和华东扩张。环保与能源部是集团R&D孵化和新监管业务成功应用的体现。当新的监管业务接近成熟时，它将转移到公共部门进行市场开发。该模式为集团业务部门和新业务的发展提供了很好的参考。

4.进行产品应用的二次开发

企业战略和R&D规划的趋势要求技术研究应结合已获得的信息，深入开发和挖掘现有产品、现有领域、现有业务甚至旧产品，寻找新用途、新应用领域、新产品和替代技术。通过公司的R&D，我们可以在产品的新功能、生产流程和经济性方面为客户提供更大的价值，实现公司与客户的“双赢”。通过二次研发，已生产出近200种新产品和100多项相关关键技术。始终坚持自我力量和社会力量相结合，走自主创新之路。利用自身的行业地位，与国内外企业、科研机构等建立战略合作关系。，并扩大外部战略联盟。引进国外先进技术，通过金源化工自身研发力量的消化、吸收和创新，在中国推广；与国内科研机构和国内外企业合作，完成新技术产业化。通过上述活动的实施，R&D组织得到了丰富，与企业的关系日益密切。二次开发驱动的技术创新逐渐成为企业战略竞争优势的主要手段。

第三，优化R&D体系

为了更好地挖掘供应商资源，在精细化工行业有效延伸和拓展，在价值链中占据有利地位，金源化工管理提出了产品结构、业务结构和人才结构三大结构调整思路，并在企业内部得到应用和实施。R&D系统从企业战略的高度出发，积极发挥自身的战略规划和导向功能。现阶段R&D建设的主要目标是以价值为导向，将研发管理定位在企业战略的核心层面，引导和促进企业发展，甚至决定企业的经营模式。R&D各部门致力于实现战略联盟和建立全球R&D网络。R&D系统从企业战略的高度出发，积极发挥自身的战略规划和导向功能。

1.R&D体系的组织调整和功能重新定位

企业管理层决定调整现有的R&D系统，并综合设计和强调R&D系统的组织结构和功能。2007年初，中央研究院在原有研究所的基础上成立，其工作和资源统一管理和分配；R&D系政策与资源主管职能升格为系，设立了政策研究与信息中心、技术研发中心、新法规职业推广室和博士生实习站，确保了这些职能在组织上得到更好的应用和发展。第三阶段研发体系的组织结构见图5。

其中，政策研究与信息中心负责研究国家政策、产业政策和发展趋势、知识产权保护(申报和管理)、与政府相关部门及其资源整合的联络、获取优惠政策和申报相应项目、联系行业协会及相关组织和外部专家、收集、研究、整理、展示或发布相关信息。技术研发中心负责事业部新产品研发、生产技术研发、技术应用与开发、技术服务与支持、专利准备、产品推广和技术支持。新法规业务推广办公室负责整合集团客户和市场资源，开发和推广集团新产品和新领域，协助事业部新产品推广和市场支持。博士生实习站负责本集团博士生及其他学生的实习及管理，协助本集团及事业部进行产品、技术及市场研究，并协助本集团获取可能的外部相关信息及资源。

2.建立新的监管业务促进机制

在燃煤催化剂项目成功启动运行的基础上，R&D根据企业发展战略提出了新的监管业务推进机制。新规定的业务促进机制明确了R&D各部门、研究机构和实验室、业务部门等各自的职责。在新法规业务的启动和推进过程中，指出R&D部将组织相关方进行业务项目可行性研究和项目流程管理，并组织产业化、市场化等新业务的研发。新的监管业务推进机制以机制运行的管理模式，整合了R&D各部门孵化和推进重要新规划业务的职能，对组织协调各方参与者共同推进重要项目发展，推动新监管业务和新应用领域发展起到了保障作用。

3.建立一个技术委员会

R&D系统基础平台建立并不断调整后，R&D发挥了巨大的业务支撑和引导作用，业务部门越来越依赖R&D部门的资源来帮助他们。但是，要充分发挥整合开发、消化吸收R&D系统资源的功能，促进企业发展，必须解决突破部门界限、增强事业部新产品和新技术驱动力、提高事业部与R&D部门在推进集团业务发展战略规划和资源整合方面的协调度等问题。

为了解决这些问题，促进业务的快速发展，充分利用各种资源，金源化工成立了技术委员会，并建立了相应的决策和协调机制。技术委员会成员主要由R&D人事和业务部门的技术经理组成，由企业总裁担任主席，技术总监担任副主席。企业总裁亲自参与，从而有效地保证了机制的运行效率。技术委员会提供集团层面的资源整合平台，促进公司业务结构和产品结构的调整，加强技术创新和市场营销的信息交流，打破部门界限，培养技术和市场人才。

R&D组织的重新调整和升华将进一步推动业务发展，加快产品结构和业务结构调整的速度和效率。此外，随着组织结构的调整，一支高素质的R&D团队已经形成。R&D系统有62名专业人员，其中一半以上拥有博士或硕士学位。

为了巩固R&D系统的成果，2006年底，随着企业绩效管理的实施，R&D系统采用平衡计分卡的模式，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面设计绩效管理指标，并以团队导向的形式进行动态管理和考核，以提升员工的创造力和专业素质，提高R&D系统的整体工作绩效。

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