一切尽在必要时

本篇文章2626字，读完约7分钟

必要时给予必要的东西，只给予必要的数量。-太一大野

金瑞科技(金瑞科技合成材料厂)是金瑞科技新材料科技有限公司的直属事业部，主要从事人造金刚石等超硬材料的研究、生产和销售活动。2007年以前，其石墨催化剂粉末集成块业务是通过库存生产和订单生产相结合的方式组织和运营的。由于市场竞争激烈，技术更新迅速，产品生命周期短，市场需求变化快，波动大。现货生产不能满足公司发展的需要，因为它不能快速响应需求的变化。因此，2006年10月，金瑞科技提出在运营中实施准时化生产。

准时制的概念是由丰田汽车公司副总裁大野泰一首先提出的。在他的《丰田生产方式》一书中，JIT的定义是:“必要时给必要的东西，只给必要的数量。”金瑞科技以守时为核心，系统地改善了运营中存在的问题。

金瑞的科技问题主要存在于三个主要环节，如销售计划、采购进度和生产管理。问题分析及改进措施如下。

销售链接

在销售过程中，销售计划最初是通过结合销售预测和订单制定的。由于广泛的制定和不完善的销售政策，销售人员故意扩大客户需求，以满足客户的短期交货要求。虚报客户需求的结果是成品库存过多。一旦客户使用改变或产品质量不稳定，成品库存就会变得呆滞。销售计划制定的随意性导致生产不能满足市场需求，难以应对市场需求的现象。自2006年5月出现大量滞销产品以来，这一问题变得尤为突出。生产部门根据发货计划结合库存制定生产计划，计划数量是发放到生产车间的生产数量。生产计划结合了不同客户的相同需求，并将它们发布到生产车间。当仓库交付货物时，它不考虑为哪个客户生产哪批货物。只要客户需要的产品在仓库里有，它们就会被交付给客户，即使客户是否制定了需求计划。在制定销售计划的过程中，出现了以下不利情况:

1.计划交货数量与实际交货数量不一致；

2.有一个实际上不交付货物的交付计划；

3.货物实际交付时没有交付计划；

4.计划交货日期和实际交货日期相差很大。

这些不利条件直接导致一些不利的商业结果:

1.有些规格库存过大，甚至大量产品滞销，而有些规格由于生产跟不上进度，成本高，交货服务水平差而缺货；

2.当材料发生变化时，不同客户使用的材料往往不同。一旦货物在客户之间转移，就不能专门供应材料，这导致供应给同一客户的产品稳定性差。产品材料的稳定性对合成金刚石的过程有很大的影响，所以他们经常会收到客户的投诉；

3.由于交货混乱，具有特殊测试目的的产品上市后很难跟踪和推广。

这种计划方法适用于大规模的库存生产，也适用于小批量和多品种的生产方法。由于金瑞科技的产品是针对直接使用产品的企业用户，在这种小批量、多品种的生产中，按订单生产，并根据客户的需求实现准时交货是绝对必要和可能的。根据权责平等的原则，销售人员有权根据客户的需求向生产部门下订单，并提出每份订单的规格、数量和交货日期，但他必须负责及时准确地结算订单。据此，金瑞科技决定实施销售生产跟单制度，基本消除了业务员订单的随机性，提高了计划的准确性，从而大大提高了生产的准时性。

采购进度链接

在采购进度管理方面，金瑞科技在2006年10月实施准时生产前最大的问题是大部分主要材料(石墨、催化剂、堵头、叶蜡石)采购距离长、采购周期长，导致快速反应能力差、采购量大、运输途中运输量大，以及因频繁紧急订货和催货造成的供货质量不稳定。原材料供应不及时，原材料质量不稳定，给生产稳定性带来很大影响，导致生产计划组织困难，给客户提供的产品质量稳定性和可靠性低，准时交货率低，严重挫伤了生产人员和销售人员的积极性。

供应商供货的准时性是金瑞科技生产实现准时的先决条件之一。对供应商守时的主要要求是:准确的供货数量，稳定可靠的质量，尽可能短的交货时间，以及根据需要及时调整产品规格。为了达到这些要求，事实上，丰田生产模式中所需的供应商和合作企业相对集中。

在金瑞科技实施JIT生产之前，以石墨为主要原料的采购分散在山西、江西和湖南，以催化剂和叶蜡石为主要原料的采购集中在远离公司的北京，除了一些小配件。石墨的采购与这类原料受矿藏的影响有关，因此暂时不可能也没有必要就近采购，因为这类材料在金瑞有大量的科技用途，这意味着采购的批量较大，且整体成本的比重低于催化剂和叶蜡石，即占用资金的比重不高。针对这种情况，改进措施是采取相对集中采购，石墨集中在山西和江西两家供应商(分别提供不同种类的石墨)。这样，公司从同一供应商处购买的石墨数量增加，从而增加了单位时间内供应商交付的批次数量，提高了公司的谈判筹码，供应商供货准时性的可控性明显增强。催化剂和叶蜡石选择北京企业是因为他们的大公司的品牌效应，以确保这两种关键材料的质量稳定。然而，长距离运输要求采购周期长、批量大、批量小，导致采购成本高、快速反应能力差。针对这种情况，从2006年12月开始，金瑞科技控股有限公司母公司集团对供应商进行了培训，这两种主要材料的部分采购已经成功转移到母公司集团，大大降低了成本，提高了效率

生产管理环节

在生产管理中，金瑞科技存在四个主要问题:

1.各部分生产不平衡，产品改造过快，导致一些半成品生产相对过剩，因此半成品周转缓慢，甚至形成呆滞的废品；

2.产品规格型号变化频繁，同一原材料存在不同供应商，由于批量小，需要多品种混流生产，这系统地增加了使用错误模具和原材料的可能性，导致产品返工；

3.停工和排队等候现象十分严重；

4.工艺设备的专业化布置，形成了较长的物流，当设备布置不紧凑时，交叉运输和往返运输严重。

针对上述生产管理中存在的问题，金瑞科技在现场整改中采取了以下措施:

1.改变原来多台设备生产同一个零件的现象，在不同的设备上同步生产同一批产品的不同零件，从而解决零件生产的不平衡，缩短零件生产不同步造成的延迟；

2.改进产品结构，尽可能实现标准化，将相似规格的产品统一为一个规格，严格筛选统一的供应商，大大减少产品品种，从而提高工作效率和反应速度；

3.在瓶颈工序设置合理的库存，尽量避免停工待料，通过生产看板加强各工序之间的信息沟通，使所有产品及时通过加工设备，减少物料停滞时间。当停止工作和排队等候之间的矛盾形成时，准时交货的原则是有保证的。当生产交付时间足够长时，它可以停止工作并等待材料而不停止它们。当任务紧张且交付时间短时，缓冲库存被设置在瓶颈过程中。

4.改变一些生产流程，尽可能减少生产环节，将流程专业化流程改为除批量处理以外的流程组中的对象专业化流程。