给予员工宽广的发展空间

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中国开发投资公司(以下简称SDIC)从2003年初开始进行人力资源管理改革。从岗位管理入手，建立了管理岗位序列和专业岗位序列两个发展渠道，实施了岗位与职级相结合的用工制度，实施并逐步完善了适合国有投资控股公司特点的员工职业生涯管理，将员工和企业视为紧密相连的利益共同体，促进公司和员工的共同发展。

员工职业生涯管理是指企业根据员工自身的特点及其知识、能力和经验的变化，为提高员工的能力和积极性而进行的有计划的管理工作。

SDIC员工职业生涯管理的基础是尊重人的价值，开发人的潜力，加强人的共同努力。从岗位管理入手，建立两个发展渠道:管理岗位序列和专业岗位序列，根据岗位职责和岗位要求确定不同的岗位等级，为员工创造一个职业平台；尊重员工的自主选择，企业和员工通过培养职业能力、提高职业待遇、实现职业发展等一系列手段，共同努力实现企业和员工共同成长的目标。

SDIC的员工职业生涯管理为员工的发展提供了一个舞台。员工积极发挥才能，得到应得的回报，公司得到进一步发展，最终实现公司发展和员工发展的双赢(如下图所示)。

SDIC的员工职业生涯管理是一个完整的系统，其主要方法有:

为员工创造一个职业平台

SDIC对岗位进行了分类和管理，为员工设计了管理岗位序列和专业岗位序列两种发展渠道，并逐步拓宽和梳理了岗位等级序列。根据员工素质、职级服务年限和任职期间的年度考核结果，制定员工岗位和职级发展规则，形成满足不同员工需求的职业发展路径。

1.分类和管理职位

SDIC将职位分为三类:管理职位、专业职位和事务职位，每一类都包括几个特定的职位。根据不同岗位的工作任务、工作性质和工作职责的不同，确定不同的工作条件，制定详细的工作描述。工作条件成为员工就业的重要基础。

2.拟定职级序列和岗位职级的调整范围

员工被录用后，将享受相应的职级待遇。SDIC的等级分为14级，即:高级1级、高级2级、高级3级、高级4级、高级1级、中级2级、助理1级、助理2级、助理3级(办公室1级)、办公室2级、办公室3级和办公室4级。

级别调整的范围是为所有类型的职位设置的。以中高级管理岗位的职级对应为例，职能部门主管的职级调整范围是从高级到高级。这意味着只要员工的能力和素质得到提高，业务能力不断提高，并结合员工的年度考核结果，员工的职级就可以在岗位职级的调整范围内得到提升。这突破了传统岗位工资的限制，承认不同能力的员工在同一个岗位上可以有不同的表现，这种表现差异通过岗位等级来体现。同时，根据岗位条件和绩效、能力、素质的评价结果，当员工不能胜任较高的岗位时，其职级只能达到该岗位职级调整范围的上限。

3.建立员工职业发展的两个渠道

SDIC专门为员工设计的发展渠道包括管理岗位序列和专业岗位序列，再细分为项目专业序列和职能专业序列。职业发展双渠道的优势在于可以方便地在不同序列之间切换，专业序列可以与管理序列进行切换，专业序列中的职能专业序列和项目专业序列也可以进行切换，避免了国有企业传统职业发展渠道中管理岗位有限、员工无法实现自我的缺点。

在职业发展过程中，员工可以在管理岗位序列或专业岗位序列的渠道中发展，也可以在一个渠道中发展后转移到另一个渠道，两个渠道可以相互转换。两个渠道不同岗位之间有一定的级别对应关系，同级员工的工资是相等的。例如，管理岗位的职能部门主管和投资部门/子公司的总经理与专业岗位的高级业务主管和项目经理属于同一级别。

4.制定岗位等级晋升规则

SDIC制定了晋升职务和级别的规则。这一规则最重要的指标是雇员级别的服务年限和服务期间的年度绩效评估结果。晋升规则充分考虑了当前级别、年龄、教育背景、历史积累、绩效差异以及正常情况下未来退休能够达到的职级等多种因素，确保了规则的科学性、合理性和严谨性。根据晋升规则，员工可以期望自己未来的级别发展，不会有起伏，这满足了员工对自身安全感的需求。

根据年度考核结果，根据晋升年限的不同，有四种晋升方式:例外晋升、最短晋升年限、中间晋升年限和最长晋升年限。同时，职位晋升也有一个职位最低年限的限制。

培养员工的职业能力

SDIC高度重视员工职业能力的培养，通过在职咨询、职业培训、职业发展面试等一系列措施，不断提高员工的职业能力。

1.制定人力资源规划

SDIC制定了人力资源规划，以实现其战略目标。摘要:通过对公司人力资源现状和需求的分析，提出了相应的管理策略，重点关注公司需要什么样的人才以及如何获取和发展人才，从而为公司的业务发展提供有效的人力资源保障。

SDIC人力资源规划以企业文化和核心价值观为指导，立足员工现状，着眼公司战略需求，关注员工发展潜力，全面系统地规划公司人才培养，为提升员工专业能力提供方向。

2.实施在职咨询

在职咨询是各级管理人员在日常工作中对下属的培训和帮助。为了实现组织目标和员工个人目标的共同发展，SDIC要求每位经理在履行职责时都要给处于重要位置的下属以指导。及时了解员工的工作进展，与员工讨论工作中存在的问题以及解决问题的可能措施；员工完成工作任务或提交工作成果后，及时给予反馈，并指出完成质量及相关注意事项；及时了解员工的困难，并尽可能协调解决。

在职咨询采取定期会议、不定期会议或个人交流的形式。经理及其下属通常每月召开一次小型会议，交流前一阶段的工作完成情况和下一阶段的工作计划，讨论相关问题，集思广益。与此同时，SDIC还采取了各种措施，让员工了解与工作相关的信息，并提高他们对在职咨询的参与度。

3.开展各种形式的岗位培训

在职培训的目的是提高员工的能力。具体来说，它包括两个方面:一是提高战略思维能力，即根据公司发展战略的要求，确保员工的能力和素质与公司整体战略目标相匹配；其次，根据员工绩效考核结果和员工年度发展计划，分析员工能力和素质有待提高的方面，并在此基础上，尽可能为每位员工制定个性化和差异化的培训计划，进行有针对性的培训。

SDIC通过在职培训、脱产培训、系列讲座、自学、发展培训、访问和调查、社区活动、出国学习、基层实习和工作交流，提高了员工的专业能力，激发了他们的潜力。

4.进行职业发展面试

员工职业发展面试由人力资源部组织，包括调查、评估、面试和反馈四个阶段，每年进行一次，以帮助员工更好地了解自己。

该问卷由员工自己和他们的直接上级使用。通过对问卷的分析，找出员工与其直接上级在了解工作条件方面的差异，为后续的面试和反馈做准备。该调查包括五个方面:工作描述、主管的绩效指导和反馈、职业发展计划、工作状况和其他相关问题，每个方面包括3-5个问题。

评价是指对员工在工作中的能力、素质、知识和技能的一系列行为描述进行评分，评分标准为5分，由员工本人、其直接上级和同事参加。SDIC认为，员工的能力、素质、知识和技能是通过工作中的具体行为来表达的，对具体行为进行评分而不是对某项能力进行评分，大大降低了评价者的主观随意性。

面试的主要内容是回答员工在问卷中提到的问题，通过沟通找出员工自我评价与他人评价的差距，并分析原因；同时，引导员工的个人职业发展需求。

反馈侧重于肯定成绩，指出不足，并提出有助于员工个人发展的规划措施。反馈强调理由和证据，注重用事实解释问题。

职业发展面试直接应用于员工日常工作中的自我提升，也应用于制定员工下一年的个人发展计划，从而形成一个封闭的循环。职业发展面试关注的是关键员工和新公司一年内的员工。

实现员工的职业发展

SDIC鼓励员工通过指导员工制定个人发展计划、通过反馈进行绩效评估以及结合各种岗位调整来实现职业发展。

1.指导员工制定个人发展计划

个人发展计划每年制定一次，在完成年度绩效考核后实施，称为年度发展计划。员工年度发展计划旨在明确员工年度关键任务和绩效指标，帮助员工提高综合能力和专业技能，提高工作绩效。员工年度发展计划主要包括五个方面:总体发展计划、年度工作任务/绩效指标、个人综合能力、关键岗位知识/技能、工作绩效。其中，年度工作任务/绩效指标由各单位根据公司年度经营计划层层分解，并结合岗位职责确定；个人综合能力一般包括分析和解决问题的能力、沟通能力、计划和组织能力、团队合作/管理能力；关键职位知识/技能通常针对完成该职位所需的五项关键职位技能；工作表现一般以纪律、责任感、奉献精神、主动性和创新精神为目标，并制定今年的主要发展目标和行动计划。员工年度发展计划的确定是员工与其直接上级之间的沟通过程。对于空个人发展潜力巨大的员工，国投将更加重视帮助他们突破和提高；对于那些拥有小空发展空间的员工，SDIC帮助他们保持良好的工作条件。

2.进行绩效考核

SDIC的绩效考核方法基于员工绩效、态度和能力三个维度，每个维度又细分为几个指标。在实践中，360度考评体系不断完善，确保了考评机制的公平性和合理性，建立了通过考评促进员工发展的新机制。员工绩效考核一般每年进行一次，通常在每年的12月至次年的1月。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。评估结果与员工晋升和绩效工资直接相关。除了年度考核，还有对高级管理人员的任期考核和年中考核。

SDIC根据职位类别、单位性质和其他因素将被评估人分为几个参照系统，这使得评估更具可比性。在每个参考框架内，评估结果的等级按比例控制，最高优秀等级为20%，基本称职和不称职等级为1-5%。

同时，SDIC高度重视考核结果的反馈，旨在肯定成绩，指出不足，制定深入的岗位计划和措施，以提高质量，增强能力，提高绩效。

3.进行多元化的工作地点差价调整

SDIC的工作地点差价调整数包括晋升、轮换、调动、低就业率和解雇。

在该岗位工作一定年限，按规定参加年度绩效考核，并累计一定有效工作年限的员工，可在该岗位职级的调整范围内晋升。促销包括促销和促销。晋升是指按照岗位的职级顺序逐步提升职级，晋升是指在职级不变的情况下，职级内的工资提升。

轮岗是指对员工进行有针对性的职位变动，其目的是给一些优秀的员工提供锻炼其综合能力的机会。轮岗可以由组织安排，也可以由员工自己申请。

员工的年度绩效考核结果基本合格，但这并不是因为个人不努力，而是因为个人的能力、兴趣和职位不匹配，所以一般有必要考虑更换职位。调动可由员工、其直接上级或部门领导提出，由单位和人力资源部协商确定。

员工的解聘包括:年度绩效考核结果不称职；单位认为不胜任工作的；受到行政部门的严厉惩罚。解聘后，员工可以根据工作需要和个人情况，本着双向选择的原则，重新申请新的职位。其中，因年度绩效考核不称职或受到严厉行政处分而被辞退的员工，在重新上岗时必须减少聘用。

如果员工连续两年的年度绩效考核结果基本合格，其所在单位的领导和其直接上级应与其讨论确定员工三个月或六个月的加速改进计划，如果在到期日未能实现改进目标，一般应予以解聘。如果他在被解雇后的一段时间内没有被录用，他将被允许等待该职位或终止与他的劳动关系。

近年来，SDIC逐步实施了总结关键员工退休前1-2年离职经验，总结提炼多年投资管理成功经验和失败教训，实现知识积累和共享的做法。

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