绩效考核的波折

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考绩本身没有错，考绩制度应该继续坚持。但是，我们应该深入挖掘问题的根源，反思实施过程中的一些做法，及时纠正错误。

广东宏达爆破工程有限公司(以下简称宏达公司)是一家从事采矿和爆破相关业务的国有股份制公司。目前，公司总人数近1000人，年产值近5亿元。公司下设六个职能部门:行政中心、企业管理中心、运营中心、营销中心、R&D中心和财务中心。2005年底，宏达公司进行了内部绩效管理，并对专职岗位以下的中层员工进行了绩效考核。在过去的两年里，公司员工享受到了绩效考核的好处，也意识到了绩效考核的困难。同时，公司对绩效考核指标进行了两次重大调整，对普通员工的绩效考核采用了三种考核方式。

一、实施过程、遇到的困难及对策

宏达公司绩效考核的实施经历了以下几个主要阶段:2005年11月至12月，绩效考核实施前进行了宣传教育；2006年1月至2月，建立了绩效考核指标体系，由咨询公司、宏达公司企业管理中心和其他部门(中心)负责人共同完成；2006年3月，绩效考核体系开始在全公司推广使用。

2006年9月之前，公司的绩效考核方法如下:(1)首先确定员工和部门经理的基准工资。一般员工月工资=保证工资+绩效工资=70%×基准工资+30%×基准工资；部门经理月工资=保证工资+绩效工资=60%×基准工资+40%×基准工资。

(2)绩效考核采用百分制，最高分为100分。各部门(中心)员工的绩效考核由各部门经理根据考核标准确定的绩效分数每月进行一次。员工的绩效考核分数乘以他的绩效工资加上他的保证工资就是他的月薪。部门经理的保证工资按月支付；绩效工资每季度支付一次，每个部门经理的绩效分数由公司员工会议每季度一次的360度考核决定。

1.评估初期遇到的问题及首次调整评估指标

2006年8月，公司通过调查发现，2006年4月至7月，全公司员工平均绩效得分低于70分，部分部门员工的绩效得分均在85分以上，甚至工作表现不佳或出现重大失误的员工的得分也不是很低，这表明绩效考核所反映的信息严重失真。根据这种情况，2006年9月，宏达公司首次调整了一般员工的绩效考核方法。在此调整中，一般员工绩效工资直接由员工绩效分数决定，并改为由绩效等级决定。具体方法是将普通员工的工资分成四个等级，并故意打开工资等级。这四个等级为甲级，系数为1.2；乙档，享受系数1.1；c档，享受系数为0.8；d档，享受0.5倍。同时，规定每个月各部门15%的人员应在D级，a+b级的总比例应控制在部门人员的25%以内。这样，员工的月工资=保证工资+绩效工资=70%×基准工资+30%×基准工资×等级系数；大多数员工只能获得C级，并享受0.8的调整系数。中层部门经理的考核方法保持不变。

2.首次考核指标调整后出现的新问题及改进措施

2007年1月，宏达公司总结了绩效考核实施以来的情况，认为绩效考核对保证公司总体目标的实现和收入的分配能够起到一定的作用。但是，由于指标设置不合理，对绩效考核过程中可能出现的问题估计不足，出现了普通员工对绩效考核评价不高，部分中层干部在绩效考核中走过场的不正常现象。至于根据等级系数确定绩效工资的方法，大部分员工认为这在公平性方面比原来的方法有所提高，但由于大部分员工只能获得C级(享受0.8的系数)，公司有通过绩效考核扣除员工工资的嫌疑。此外，由于强制要求每个部门每月有15%的人获得D级，绩效考核为D级的员工情绪低落，各部门经理也认为强制定级不利于部门的团结。

根据以上情况，公司领导班子认真考虑了绩效考核体系，认为绩效考核本身没有问题，应继续坚持绩效考核体系。但是，我们应该深入挖掘问题的根源，反思实施过程中的一些做法，及时纠正错误。经过公司中层以上干部的多次讨论和分析，最后在加强沟通的基础上，根据大多数员工的意见，公司对普通员工的考核指标进行了第二次重大调整。将各等级的原始系数调整为:一档，享受系数1.4；乙档，享受系数1.2；c文件，享受系数1.0；d档，享受0.5的系数，并取消各年级的强制性比例分配规定。为了平衡各部门的绩效考核，还规定部门经理只有权提名甲级员工，每月初召开的公司(中层)部门经理会议有权决定甲级员工的确定。这从根本上平息了员工的不满，进一步保证了绩效考核的公平性。经过这次调整，部门经理在绩效考核中的走过场行为已经基本消失，员工对绩效考核的抵触情绪也明显减少，公司的一些制度和措施也逐步得到顺利推广。

二，实施困难的原因分析

宏达公司开展绩效考核的实践证明，企业开展有效的绩效考核并不容易，企业开展绩效考核困难的主要原因如下。

1.缺乏基本数据

如今，许多企业都强调绩效考核的重要性，但他们并不知道绩效考核的实施需要一个完整的人力资源管理平台，如岗位分析、岗位评价、质量评价等相关系统的基础数据。中国一些知名大公司在这方面还缺乏基本信息，更不用说成长历史短、规模小的中小企业了。这是中国企业开展绩效考核的一大难点。

2.传统文化的影响

由于“大锅饭”条件下组织文化的影响，中国企业过去长期实行平均分配，缺乏有效的绩效考核体系，很多人不能接受一次被别人考核的做法，一些管理者也认为考核别人是得罪人的。此外，一些中层管理人员习惯于中庸的文化氛围，在评价其他同事时总是愿意做好老人，从而使得评价信息不准确。

3.实施时要快速、迅速

绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的所有问题。然而，由于各种原因的夸大宣传，许多企业领导认为，只要实施绩效考核，企业管理中的所有问题都可以得到解决。在这种高期望的驱动下，出现了一些不恰当的做法，如绩效考核的仓促实施、指标设置的随意性，甚至高压政策的强行实施，也为绩效考核过程中的一些问题埋下了隐患。

4.主考官的主观作用的影响

公司对部门员工的绩效考核主要由各部门的经理来完成，各部门的领导在给部门员工打分时完全依靠自己的感受。一些管理者对员工的评价高于现实，这使得绩效考核过于宽泛。在绩效考核的初始阶段，一些部门的员工得分在90分以上。相反，一些管理者对员工的评价低于实际绩效，其所在部门的得分都在70分左右，导致考核过于严格的倾向。这样，绩效考核的公平性和公正性就会丧失。

5.员工参与很困难

绩效管理的关键作用是不断提高员工的绩效和技能。绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，需要广大员工的广泛参与。然而，在现实中，事实上有两个因素容易导致员工参与的困难。一方面，企业高层领导总是认为绩效考核是一个管理问题，是中高层企业的事情，在心理上拒绝普通员工的参与；另一方面，许多普通员工觉得做好自己的工作就足够了。管理是公司高层的事情，不能掉以轻心。即使他们参与其中，他们也不愿意发表更多的声明。这两个心理因素相互作用，使得员工难以参与。

6.绩效结果的反馈很困难

绩效考核有一个反馈原则，即考核结果出来后，考核主管应对每个考核对象进行一次反馈面谈。它的意义不仅在于指出考生的优缺点并达成一致，还在于制定改进计划并将其写入文字，以防止不良表现再次发生。但是，在实践中，一方面，由于缺乏沟通技巧的培训，反馈的质量难以保证，特别是对于那些绩效考核较差的员工，由于他们担心会伤害上下级关系，更难以进行有效的反馈或绩效面谈；另一方面，绩效反馈难以维持。特别是对于一些重复性的问题，主管会认为重复面试是浪费时间。经过几次面试后，他会用各种借口来避免反馈，最后会置之不理。

三、实施中应注意的问题

通过在宏达公司绩效考核的具体实施，我们认为企业绩效考核的实施必须注意以下几个方面:

1.注意考官和考生之间的交流

通过沟通，员工可以充分了解企业绩效管理的目标和绩效考核的作用。让员工知道现代企业管理需要积极的企业文化，而“大锅饭”的平均分配方式不利于企业发展。同时，让员工认识到现代评估的目的不是奖励和惩罚，而是将个人目标和组织目标有效地结合起来，从而实现组织和个人的双赢。

2.征求员工的意见

绩效考核指标的制定和修订应征求一般员工的意见，增加绩效考核的透明度，让员工了解公司的绩效考核是如何进行的，考核指标是如何获得的，考核结果有什么用处。我们认为员工参与绩效考核越多，对绩效考核越有利。

3.注意东西方的文化差异

绩效考核是西方发达国家的一种有效的管理方法，但这种方法在西方的成功实施和发展是建立在西方文化的基础上的。把这种基于西方文化的先进管理方法引入中国是不能完全照搬的。它应该考虑到具体的国情，并作出适当的纠正和调整，否则很容易适应和难以工作。

4.指标的设定应该越来越精确

绩效考核应把握关键问题，绩效考核指标的设置不应过多。应针对不同的员工建立个性化的评估指标。如果你想评估一切，你可能会变得无法评估任何事情。此外，该指标的实现难度应反映平均先进水平。我们发现，如果指标设置得太高，激励效果会降低。评估指标应把定量指标和定性指标结合起来，不要为了评估的方便而强迫所有指标都量化。

5.评估应以激励措施为基础

绩效考核是一把“双刃剑”。正确的绩效考核可以调动员工的积极性，激活整个组织。然而，如果做得不好，它可能会产生许多意想不到的后果。在绩效考核过程中，企业管理者应尽力了解和找出员工对考核的不满，进而找出不满的原因，并制定解决不满的措施，从而实现考核者与被考核者、组织和个人之间的良性互动。

6.考虑可比性和公平性

不同类型人员的企业显然应该采用不同的考核指标体系、不同的考核周期甚至不同的考核方法。不过，整体而言，其所有人员的考核应在一个统一的制度下进行，体现同样的考核理念，以免给人不公平的感觉。在采用不同的评估操作时，应注意部门间指标的可比性和公平性。

7.及时纠正问题

绩效考核是管理手段之一，在使用绩效考核手段时应允许有错误，发现错误后应及时调整。为了尽快发现错误，需要加强员工与绩效考核管理部门之间的沟通，建立相应的快速反馈和申诉机制，以便及时发现和纠正问题。此外，绩效考核指标体系不能长期变动，应根据环境和企业目标的变化进行调整。

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