虚拟中的庞大利益

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一个企业是否选择虚拟经营不仅关系到自身的生产、R&D、销售和服务，还取决于企业经营者是否有一个良好的电子商务平台。

虚拟企业是信息技术为抓住快速变化的市场机遇而建立的临时性企业联盟。联盟成员企业基于共同的目标，在充分信任的前提下，相互合作，在设计、制造、销售和服务领域为联盟贡献核心力量，实现技术和利润的共享、成本和风险的分担，并随着市场机会的消失而瓦解。

虚拟联盟能够快速有效地整合实现一定市场机会所需的核心资源，积极快速地应对市场变化，以最低的成本、最佳的质量和服务、最短的时间满足客户的个性化需求。由于虚拟企业能够最大限度地节约资源、分散风险、实现即时供应，越来越多的企业开始在互联网上建立虚拟企业，以适应日益激烈的市场竞争环境。例如，世界著名的戴尔和波音公司已经成功实施了虚拟管理。美国、日本等发达国家正以每年35%的速度建立跨行业、跨地区的虚拟企业。

电子商务平台在虚拟企业的建立和运营中发挥着重要作用。电子商务提供的技术手段使得跨区域合作更加便捷，实施效果更好。例如，戴尔已经与数十家供应商建立了合作伙伴关系，并在发达的电子商务网络技术的支持下，能够以较低的成本协调其成员和企业之间的关系，从而尽快满足客户的需求。客户订单发送给戴尔后，任务会立即分解，并通过电子商务网络发送给合作伙伴企业。所需零件被快速生产出来，运送到最近的戴尔分公司进行组装，然后交付给客户。所有过程通常只需5天或更短时间。

虚拟企业的主要模式

目前，虚拟企业有多种形式，包括虚拟生产、虚拟开发、虚拟销售、虚拟管理和虚拟服务。无论虚拟企业采取何种形式，虚拟成员之间的关系就是领导者和成员之间的关系。最先认识到市场机遇并具有一定核心竞争力的企业(即虚拟企业联盟的领导者)通过电子商务平台选择具有其他核心竞争力的合作伙伴，进而形成虚拟企业。这样形成的“领导成员”模式是目前虚拟企业的主要模式，如图1所示。龙头企业制定市场战略并决定是否实施项目。项目确定后，根据一定的策略选择相应的成员，领导和成员通过电子商务平台进行沟通。

事实上，在发达的电子商务环境中，这种“领导者-成员”的虚拟企业联盟一旦形成，这种模式是虚拟企业关系中最稳定的。例如，如果领导者采用虚拟生产的形式，即其产品的生产通过外包转移到其他企业，领导者本人必须牢牢掌握产品研发等核心技术，以巩固其领导者的地位。耐克不是自己生产一双鞋，完全把鞋的生产交给其他企业，而是负责产品研发和相关服务。耐克的经理们只集中总部的资源来进行附加值最高的设计和营销。他们将设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后接受产品并贴上耐克商标在全球销售。由于公司在生产中实现了虚拟化，因此避免了许多生产环节的管理。这样，公司就有更多的精力来关注产品设计和营销。他们可以及时收集市场信息，设计和规划产品，然后从世界各地的合同制造商那里快速生产产品。通过虚拟生产，耐克已经成为世界上最大的运动鞋制造商之一。

近年来，国外著名电器制造商也采用了虚拟生产模式。例如日本的索尼、松下等家电公司，其在中国市场销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则专注于新产品的开发和营销策略的实施。

领导成员模式的博弈分析

在电子商务环境下，虚拟企业的领导者越来越倾向于掌握核心技术，将附加值相对较低的业务外包出去。在一定程度上，这也增加了领导者对成员的依赖。因此，虚拟合作的某个环节的中断将会给联盟成员带来巨大的损失。然而，由于虚拟企业外部环境的差异，尤其是电子商务所扮演的角色不同，国内外企业对这一风险的态度也不尽相同。基于电子商务的虚拟管理已经被国外企业特别是国际知名企业所认可，并带来了可观的效益。电子商务发展越成熟，虚拟化程度越高，联盟的利益越大，每个成员的利益越高，联盟越稳定。然而，国内企业仍处于观望阶段，他们主要关注的是合作伙伴的选择和合作后联盟稳定性的不确定性。在电子商务的背景下，合作伙伴的选择是一个容易解决的问题。由于国内大部分企业拥有自主知识产权的核心技术较少，核心竞争力不强，因此更关注合作后联盟的稳定性。这里，我们从博弈的角度分析虚拟联盟的稳定性。

为了简单的分析，假设只有联盟的领导者和成员参与游戏，并且每个企业都是理性的。对于拥有较好电子商务平台的企业来说，由于信息的顺畅流动，可以进行实时控制，在运营虚拟企业时更容易规避风险，获得更大的利益，每个成员也可以获得相应的更大利益，联盟的领导者和成员更倾向于从获得最大利益的角度进行决策。然而，电子商务不发达的企业成本更高，经营风险更大。在进行虚拟运营时，他们从最小损失的角度做出决策。对于开发了电子商务平台的决策者来说，当双方选择合作时，领导者和成员的利益分别是r1和r2，一般是R1和R2。当领导者合作而成员背叛时，由于虚拟经营不能正常进行，联盟不能产生利益，成员的利益为0，而领导者因其他责任造成的损失成本为C1；同样，当领导者背叛时，利润为0，而成员的损失为c2。当双方不合作时，利润为零。游戏收入矩阵如表1所示。

显然，从利益最大化的角度来看，双方都会选择合作——合作。

然而，电子商务不发达企业的决策者通常以企业损失最小为决策依据。当领导和成员都合作时，就不会有损失。当领导者合作但成员不合作时，领导者的损失为l1，而成员的损失为零。当领导背叛而成员合作时，成员的损失为L2；当两者都不服从时，因为联盟不能存在也不能运作，两者的损失都是0。游戏损失矩阵如表2所示。

从表面上看，这是一个“信任博弈”，即领导者和成员之间损失最小的策略是彼此做出相同的选择，成员将与领导者合作，反之亦然。然而，在电子商务不发达的情况下，领导者和成员很难完全信任，尤其是在电子商务成功率只有千分之一的中国。因此，最好的策略是背叛——背叛。

由此可见，一个企业是否选择虚拟经营不仅与自身的生产、R&D、销售和服务条件有关，还取决于企业经营者是否拥有良好的电子商务平台。经济实力雄厚的运营商更有可能搭建一个良好的电子商务平台，通过电子商务及时掌握盟友的生产经营状况，并根据市场变化调整相关策略。对未来市场前景持乐观态度会让我们更容易建立良好的虚拟商业伙伴关系。国内企业竞争力和抵御市场风险的能力较弱，建设电子商务平台需要一定的资金投入，这将增加企业的运营成本。此外，投资能否带来收益还不得而知，因此国内企业在电子商务方面的滞后使得他们更容易从最小损失的角度做出决策，这反过来又使得国内虚拟企业的发展缓慢。然而，许多国际企业开发了电子商务平台，资金雄厚，抗风险能力强，能够承受一定的业务风险，因此选择虚拟经营，这给他们带来了丰富的报表，符合高风险、高回报的市场规律。

越来越多的国外知名企业利用虚拟管理来获取更高的利润。著名制造商如微软、康柏、松下、索尼爱立信等。所有人都使用虚拟营销进入中国市场。越来越多的企业开始利用外部人才资源来弥补智力资源的不足。惠普公司和乐凯公司常年聘请不同领域的专家，通过人员虚拟化，利用外部人才规划企业发展。虚拟企业管理模式的兴起为中国企业的发展提供了重要的借鉴。只要企业拥有强大的核心竞争力，就可以通过虚拟化自身薄弱的功能和外部资源的互补来实现更大的发展。随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争的加剧，虚拟管理已经成为企业降低运营成本、快速应对市场的一种方式。虽然虚拟企业在中国还是一个新生事物，但它有着广阔的发展前景。特别是对于许多中小企业来说，为了节约资源、分散风险、立即供货，只有积极发展基于电子商务的虚拟经营，才能及时把握市场机遇，形成新的核心竞争力。

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