大企业缘何为大？

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实现事业是每个企业家的梦想，但实际上成为大企业并不是一条平坦的道路。在许多情况下，只有少数企业能够成为大公司。拿破仑曾经说过贵族不是一天形成的。那么，那些成功进入世界大公司俱乐部并长期占据全球市场领先地位的企业的共同遗传密码是什么？下面我们结合通用电气、杜邦、荷兰壳牌、德国西门子、瑞士雀巢、法国达能等公司的观察和分析，探讨世界著名跨国公司的经营特点和成功经验。

经营大型企业的第一步

经营战略

从经营战略的角度来看，跨国公司在全球市场的成功离不开三大战略措施:成功的资本运营、合理的多元化布局、卓越的营销、快速的危机管理和双赢的本土化发展战略。在内部，它显示了良好的投资结构，优秀的计划管理和健全的财务政策。

成功的资本运营持续的并购和扩张是企业在竞争激烈的市场中获得稳定优势的唯一途径。特别是在日益复杂的世界竞争形势和严格的市场壁垒下，通过本土化的并购或合资，可以快速获得市场准入许可，而投资并购也是快速切入市场的有效方式。例如，雀巢在全球收购的大部分企业都是该行业的龙头企业。通过控制这些龙头企业，雀巢可以控制市场，获得巨大的客户群，使企业实现快速增长。据统计，从1985年到2000年的十五年间，雀巢总共花了260亿美元收购其他企业。另一个例子是通用电气。在韦尔奇担任首席执行官的20年中，他带领通用电气通过关闭、出售、购买和合并等资本运作方式完成了993起合并，同时出售了350项业务，使通用电气的销售额从1981年的250亿美元增加到2001年的1250多亿美元，其市场价值从130亿美元增加到1987年的最高5750亿美元。另一个例子是法国达能，其公司和品牌包括达能、凯旋门啤酒和依云达能通过并购与当地领先品牌进行合资和合作，从当地领先品牌的战略投资中获利，并在当地销售自己的品牌。据了解，目前达能集团70%的营业额来自当地的领先品牌。目前，并购等资本运营手段是跨国公司实现全球快速扩张、战略布局和产业整合的最佳手段。

合理的多元化布局在一个动荡的高风险行业中，对一家跨国公司来说，最困难的事情是世界形势的不稳定。为了解决这个问题，跨国公司采取了三种策略:第一，企业国际化扩张。例如，壳牌自成立以来，已在50多个国家和地区开采石油和天然气，并在30多个国家和地区开设了炼油厂，其产品销往100多个国家和地区。跨国公司可以在国际上拓展业务，这样可以避免，即使在一个政治气候特别微妙的国家的某个地区发生政治或经济危机，也不会影响公司的整体业务；第二，投资行业多元化。例如，通用电气公司，14个工业集团是全球市场上最好的，每年能产生超过120亿美元的收入。为了降低多元化的风险，跨国公司很少涉足不熟悉的行业。第三，产品多样化，跨国公司实现产品多样化，以保持利润平衡和避免季节性波动。

优秀的营销一般来说，成功的营销策略也是跨国公司成功的关键。跨国公司通过了解当地市场和消费者的心理趋势，洞察消费趋势，传播广告和信息，并以极大的耐心培养潜在消费者来赢得消费者的青睐。例如，美国杜邦公司在营销战略上是一个非常成功的企业。1999年春天，杜邦公司投入巨资在全球推广莱卡“舒适和舒适的新体验”的品牌形象。杜邦对莱卡形象的宣传旨在让普通消费者不仅看到服装的款式和颜色，还能看到含有杜邦成分的莱卡面料的舒适性和弹性。通过广告的创意表达，也意在告诉人们杜邦是一家高科技企业，目的是以良好的企业形象赢得公众和政府的青睐。经过这次广告宣传活动，1999年9月，杜邦公司宣布了企业在世界上的发展方向和定位，将已经使用了65年的广告语“生产优质产品，创造美好生活”改为“创造科学奇迹”，引起了社会各界的关注。在中国，自2000年以来，杜邦公司连续六年在中国全力赞助一个大型电视节目——上海时装频道“莱卡时装颁奖典礼”上的“走你自己的路”时装秀。借助网络和电视媒体的传播和这次营销事件的影响，杜邦开始强势进入中国市场。目前，杜邦莱卡已将莱卡时装颁奖典礼定为一年一度的中国时装节。作为中国第一个涵盖时尚、娱乐、影视、音乐、体育等多个领域的颁奖典礼，莱卡时装颁奖典礼上的“走你自己的路”时装秀让人们在享受狂野娱乐的同时，了解杜邦及其纺织企业——莱卡品牌，迅速拓展中国市场。2006年4月，杜邦旗下莱卡品牌赞助的大型电视(东方电视)节目——男声选秀“莱卡——加油！《好人》全面推出，将娱乐狂热的平民音乐推向高潮，席卷全国。用“徕卡——来吧！随着“好人”在中国的发展，在中国低调快速投资的跨国公司杜邦也在人们心中留下了深刻的印象。杜邦的推广策略非常成功，其中之一就是到目前为止，很多不知道杜邦是什么商业公司的人，也知道“莱卡时装秀”和“莱卡——加油！好人”这两个电视节目。从表面上看，跨国公司杜邦不会给人做广告的迹象，但娱乐活动不仅扩大了杜邦在中国的知名度，也使杜邦迅速扩大了其中国市场。

快速危机管理【同】【例】高知名度带来高风险。一般来说，危机事件一直伴随着跨国公司的发展。例如，在2005年，雀巢、广本、宝洁、卡夫、肯德基、联合利华、家乐福、强生、惠普、高露洁、百威、辉瑞等跨国公司都陷入了危机事件的泥潭——如此多的知名企业，但超强的适应性也是跨国公司成功的关键。

1973年8月，英国新国际主义者发表了一份报告，批评雀巢单方面推广其产品的母乳替代效应，导致大量婴儿因非母乳喂养而营养不良、患病或死亡。一场针对雀巢产品长达十年的全球性运动展开了，雀巢及时采取了一系列措施，最终平息了这场风暴。例如，杜邦公司的“特氟隆”事件使拥有丰富危机管理经验的杜邦公司在默默赚钱的同时声名鹊起，并一度成为公众关注的焦点。2004年7月，“特氟隆”产品事件被媒体曝光。作为杜邦旗下直接面向消费者的产品，杜邦被推入了公众舆论的漩涡，“特氟隆”几乎成了杜邦的代名词。2005年7月，美国环境保护署(epa)表示，杜邦“不粘锅”产品中的关键原料(全氟辛酸铵)可能对人体健康带来潜在危害。同年11月，杜邦公司的“不粘锅”被美国科学咨询委员会认定为“可能致癌物”。随后，全球消费者在谈论“不粘锅”时变了颜色。然而，杜邦作为非终端消费品的制造商，通过一种循序渐进的导向传播模式，一步步引导消费者，将企业形象完整地传递给消费者。在创意方面，为了让消费者知道他们的生活与杜邦公司息息相关，杜邦公司注重每一个策略的表达和主题的聚焦，并将“安全、健康、环保、商业道德”作为企业的核心价值观。近年来，针对全球化工企业污染事件频发对企业声誉造成的严重负面影响，杜邦公司通过一系列形象公关，率先塑造公司形象，提升行业竞争门槛。率先推出环保“责任关怀”倡议，在化工行业推出清洁生产标准和可持续发展理念，给消费者留下了巨大的想象空间。

一般来说，跨国公司有一套规避风险的防线。例如，壳牌公司密切监测世界各地的政治和经济形势以及国际石油市场的变化，以预测和预防意外情况并控制风险。为了应对突发情况，壳牌各地分公司也定期举行供油“中断”演习，频繁的演习增强了各子公司的“危机意识”和应对突发事件的能力。此外，为了在公众中树立和维护企业形象，近年来，壳牌以环保为主题，开展了全方位的形象公关。例如，在中国，它与“自然之友”和“地球村”等非政府环境保护团体合作，开展旨在保护社区公益环境的“贝壳美容行动”。为了增强公众的亲和力，壳牌还成立了壳牌基金会，赞助教育、环保及相关政府部门等一系列公益活动，赢得了社会的广泛好评。

双赢的本土化发展战略 与短期利益相比，跨国公司更注重企业的长远利益，并愿意为此付出巨额投资:从人才培养到市场培育，跨国公司有着无与伦比的决心和耐力。跨国公司采用的双赢的本地化发展战略可以使他们获得准入许可，在许多市场上获得巨大的竞争优势。

此外，跨国公司普遍非常重视与地方政府的关系。例如，西门子最初的大部分商业订单都由政府承担。早年，他在俄罗斯和英国经商，非常重视与政府的合作。另一个例子是通用电气。自第二任CEO欧文·扬以来，他一直重视与其他国家政府的关系。在美国，通用电气根据情况参与国家事务，使其在美国家喻户晓。它还通过参与政府事务建立了通用电气在平民中的良好声誉，并极大地增加了通用电气在美国政府中的影响力。同样来自欧文·杨(Owen Young)，通用电气的每一位总裁和董事长都有短暂的从政经历。通用电气第七任首席执行官雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)也因其在改变商业和政府间关系方面的作用而闻名于世。当时，他是美国第四任总统(包括尼克松、福特、卡特和里根)的经济顾问，总统和内阁成员经常打电话给他，征求对美国经济政策和投资的意见。对于一个商业领袖来说，这是一个非常不寻常的名声。

大型企业管理的第二种方式

内部控制

跨国公司能够在不断变化和危险的环境中顽强生存，成长并主宰世界，当然他们也有一套规避风险的管理方式和对子公司的有效管理和控制。总体而言，可以概括为:良好的投资结构、优秀的计划管理和健全的财务政策。

良好的投资结构 跨国公司可以在不断变化的环境中生存和发展，良好的投资结构安排也是制胜的法宝。例如壳牌公司，早在安昆时代，企业就根据自身的经营状况和经营环境，运用投资组合理论和优化技术，为当地子公司的不同业务部门制定中长期业务计划和成本目标，并将这些目标作为当地企业投资和发展的约束条件。此外，壳牌将所有备选项目按其效益进行分类，筛选出能够满足公司发展目标的最佳项目组合和投资结构，以确保公司投资回报率保持在13% ~ 15%以内。据了解，早在20世纪90年代，壳牌的投资回报率基本保持在8.6%至11.9%之间。近年来，壳牌的综合投资回报率已增至约15%。其中，石化行业上游投资回报率超过20%，下游业务投资回报率超过8%。

优秀的计划管理 制定总体扩张战略后，下一步是选择子公司的管控模式。通过观察发现，“再聚焦”跨国公司的计划管理是有效控制多元化企业的手段之一，即强调集团总部对核心业务的有效控制，而对非核心业务采取相对宽松的控制模式。

例如，法国达能对其核心业务采取直接参与业务运营的计划管理和控制模式。也就是说，达能总部制定战略计划，批准业务计划和预算，决定业务部门高级管理人员的任免和薪酬评估制度，批准所有投资项目，并参与重大项目的管理。然后分解到各个业务单元，实施投资管理和融资，制定各种计划并上报集团总部审批实施。最后，被收购的企业执行和实施集团总部的所有计划和决策。对于管理相对成熟的业务，达能采用基于战略监管的管控模式，不直接参与业务的运营和管理；对于那些非核心业务，达能基本上采用基于财务控制的管控模式。即集团总部设定财务回报目标，对业务单元提出财务投资回报要求，提供完成目标所需的资金，审核战略计划，只对高级管理人员的任免和薪酬做出决策，不参与业务的经营管理。业务部门自行制定和实施各种战略计划和运营计划。此外，达能还通过分析财务基准指标，结合上下游业务的投资组合，提出切实可行的投资计划和业务计划。通过科学合理的投资计划，优化集团整体资产结构，降低运营成本，提高资本效率和投资回报，实现公司的经营目标。

稳健的金融政策充足的流动性是跨国公司规避风险的一道防线。例如，壳牌通常持有足够的现金，可以在任何时候调动，以抓住有利的投资机会，应对突发的商业危机。在上世纪90年代中期，壳牌的资产负债比率被控制在10%左右，远低于同行业的公司。虽然近年来有所调整，但整体资产负债率仍控制在20% ~ 30%。

大型企业管理的第三种方式

不断创新

跨国公司繁荣的秘诀在于企业的创新、持续改进和发展。在一百年的发展历程中，跨国公司经历了许多行业的突变，但这些跨国公司每次都巧妙地抓住了发展机遇，不断地改进和发展。

组织创新是指组织发生了变化，不断适应生产特点、企业规模、市场条件等方面的需要。

如果我们稍微了解一下ge数百年的历史，就会发现ge创造了全球跨国公司的奇迹，它的成功不仅得益于ge历任领导人所倡导的诚信、长期和灵活的战略措施，还来自于公司的制度和强大的学习型组织，推动了企业文化的不断变革和创新。自第一任首席执行官以来，通用电气一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。例如，目标管理、战略规划、通用电气矩阵、打破官僚主义和企业政治、跨文化培训、国际岗位轮换、建立全球管理团队、培养团队精神和选择接班人，以及实施“无国界”、协同努力和六西格玛等管理工具，都是通用电气用来提升企业竞争力的法宝。ge的每一位继任者都能在继承优秀的同时，突破前人的做法，更准确地判断不同时期发生的事情，发现新的发展机遇，进而建立和整合系统文化。尽管韦尔奇身处美国发达的金融市场，通过高超的金融和金融衍生品等资本运营手段，凭借巨大的资本规模和企业的优质信用，他寻求远远超过行业运营利润，从而加速行业整合，实现ge多元化，但资本运营只是ge投资战略的一部分。没有这些持续经营和管理的基本技能，就很难形成持续稳定的盈利模式和企业核心竞争力。

另一个例子是美国的杜邦公司。早在亨利时代，由于通过兼并、收购和重组进行扩张，杜邦公司的企业规模日益扩大，而个人决策使得企业的高层管理人员经常陷入日常的商业事务中，这使得预测市场需求和适应市场变化成为不可能。尤金的三个堂兄弟接管杜邦后，三兄弟根据企业的发展及时调整和改变了组织结构，精心设计了集团管理体系，并成立了董事会下的最高决策机构“执行委员会”。执行委员会行使董事会的决策权，听取情况报告，审查业务报告，审查投资和利润，讨论公司政策，讨论各部门提出的建议和投资。各生产部门和职能部门必须每月和每年向执行委员会报告，并规定产品的销售情况、收入、投资和发展趋势应在月度报告中提出；在管理职能分工方面，执委会还及时设立了制造、销售、采购、基础设施投资、交通等职能部门，建立了预测、长期规划、预算编制、资源配置等管理制度。由于权力高度集中和统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，它井然有序，职责明确，效率显著提高，从而极大地促进了杜邦公司的发展。随着国际化和多元化的快速发展，企业规模越来越大，经营活动非常复杂。杜邦最初的组织对快速增长的企业缺乏适应性，战后遭遇了通货紧缩。每一次收购其他公司，都在经营中遭受严重损失，高层领导的工作变得非常繁重。杜邦公司及时进行了一系列的组织改革。在原执行委员会的基础上，公司设立了由副董事长领导的财务、咨询和产品总部等组织层。在塔的底部，根据不同的产品类型设立了几个独立的会计部门，这些部门通过一条直线来组织和管理各自的职能活动，使所有的职能单位形成一个有机的整体。20世纪60年代末，杜邦公司进行了另一项改革:一些高级副总经理与各工业职能部门建立了联系，负责向执行委员会报告各部门的情况，并协助各部门按照执行委员会的政策和指示行事。执行委员会和多分支管理机构适应集权和分权不断调整的条件下的需要。得益于卓越的内部管理，杜邦已经从一个总资产只有3.6万美元的小型火药作坊成长为一个年销售收入420亿美元的跨国巨头。

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