企业科技创新的加减乘除

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管理创新是企业管理的永恒话题，每年都有许多国家企业管理创新成果的好经验被评价，值得广大企业学习。为了让读者及时了解这些成功企业的管理经验，我们为读者编辑整理了一些独特而又非常实用的部分。

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东药集团双轨管理模式

东北医药集团有限公司(以下简称东药集团)是中国医药行业的大型企业集团，总资产50亿元。为促进企业创新活动，东药集团设计了激励与压力并行的双轨管理方案，项目奖励与考核管理同步进行。

首先，将企业的关键创新和效率指标分为保证和争取两个指标，在各部门实施，争取指标作为创新和效率项目的指标，并在年底进行奖励；必要的保险指标纳入日常部门考核体系，未完成的扣奖金，形成“薪酬加创新”的分配机制。同时，将项目管理纳入人力资源开发与管理中，在根据管理创新项目的指标(合同)管理考核发放奖金的同时，组织人事部门对个人的创新能力进行考核，与每个人的任用、晋升和晋升挂钩；在实施学位津贴时，如果没有创新项目，就不会给予补贴；在推广中，没有创新思维，也没有创新项目可以通过。每年在创新大会上公布评估结果和处理意见。每年都有数十名技术干部和管理人员因能力不足和缺乏创新能力而被调动、降职和辞退。

天津钢管依靠机制规避创新风险

天津钢管集团有限公司是目前中国技术最先进、最大的石油套管生产基地和石油管道专业制造商。公司广泛开展了以“居安思危”为主线的公司发展形势教育。通过宣传公司使命与技术创新的关系，引导全体员工增强使命感、责任感和忧患意识，自觉参与持续的技术创新管理活动。

1.建立科研、产销协调机制，强化风险意识

由于公司进口的成套设备当时都是世界上最先进的，在消化吸收引进技术的过程中进行再创新不仅技术难度大，而且投入产出风险高。公司广泛开展技术创新风险教育，使全体员工特别是科研开发人员深刻认识到技术创新不仅能创造高效益，而且具有高风险，从而强化风险意识，树立投入产出理念，与技术创新的各个环节紧密配合，形成协同效应。公司充分发挥专家委员会的作用，充分论证重大技术改造和技术创新项目，设置好项目审查和资金投入等障碍，加强过程控制，最大限度地降低技术创新风险。

公司以技术中心为核心，建立定期的研发、生产和销售协调机制，规避新产品设计、研发、生产和销售的风险。在新产品试生产阶段，各生产单位调整作业计划，生产工艺师、技术工艺师、质量工艺师等相关责任人与课题组共同研究试生产方案，调整冶炼周期、轧制节奏、热处理等技术参数，确保新产品试生产的成功率。在新产品试用阶段，课题组成员坚持跟踪服务，了解新产品的使用情况，及时提出改进建议，为用户提供技术指导服务。

2.降低创新风险的多模式技术研发

公司充分利用外部力量，坚持产、学、研、用相结合，根据不同的研发方向确定合作伙伴，不断拓展研发渠道，有效分散技术创新风险。

公司注重与全国油田用户的长期合作，共同解决技术问题。公司积极与塔里木油田合作，经过双方技术人员多次深入技术交流，成功设计出适合塔里木油田特殊地质条件的高强高韧 tp140v石油套管，满足了油田的特殊需要。

借助R&D实力和国家科研机构的评估资质，公司加快了科研成果的生产和转化，从而降低了创新风险。在高抗挤套管研发初期，公司利用自身的技术储备，充分利用中国石油天然气集团公司管道研究所的质量评价和实验手段，在3个月内完成了高抗挤套管的研发，产品顺利通过了评价实验，并在各大油田迅速推广使用。

在冶炼和轧制技术的研发方面，公司利用“外脑”与北京科技大学、东北大学等机构签署了十余项合作协议。与北京科技大学合作，承担国家863科研项目——抗co2-h2s腐蚀低成本油井管的开发与利用；与东北大学合作，承担难变形钢材料技术研究；与中国石油大学合作，承担膨胀套管生产技术研究。这些R&D项目扩大了公司的技术储备。公司还与香港和新加坡的一些科研机构达成协议，成立科研合作机构，拓宽合作研发渠道，为科研开发提供新的技术支持。

SIIC集团全过程创新的风险管理

上海实业(集团)有限公司(以下简称上实集团)专注于发展现代中药和天然植物药、生物生化制药和化学制剂，并向高科技医疗器械领域拓展。公司十分重视科技创新全过程的风险管理。

1.完善技术创新全过程的风险管理

SIIC集团高度重视医药企业创新项目全过程的动态评价，从一次评价转变为多阶段评价，从一次决策转变为多阶段决策，规划了多种可行方案。创新理念提出后，首先，我们进行了深入的市场调研，对理念进行了评价，并根据目标客户的需求和企业发展战略设计了新产品开发思路。创新项目建立并投入研发后，进行跟踪分析和过程评价，以便及时调整技术路线或研究方向。创新产品研发成功后，将制定并实施有效的营销策略，确保产品顺利进入市场。

信息是技术创新风险管理的关键。SIIC集团已采取有效措施，在技术开发、样品开发、商业化和市场进入等各个阶段加强情报信息的收集。在实施创新项目的过程中，加强企业内部各部门之间的协调与合作，加强与同行的技术合作，与用户建立密切联系，建立信息反馈渠道， 加强信息沟通，改进新产品。

2.加强技术风险管理

SIIC集团坚持对医药业务的R&D能力、技术难度、技术寿命、商业化距离和企业生产能力等技术风险因素进行综合评估，并在创新过程的初始阶段尽可能设定风险控制点，以尽快释放可能存在的风险。在加强技术风险管理时，应注意选择主攻方向，选择正确的技术方向和研究路线，遵循国际标准，坚持按照国际标准和水平进行研发。从而在国际知识产权的竞争和保护中占据有利地位。

3.加强市场风险管理

在技术项目的研究和评估阶段，我们关注的是市场需求和企业的能力匹配。SIIC集团在三个国家的一级新药主要针对中国的高发疾病(包括癌症和中风等)。)，具有良好的市场前景和巨大的商业价值，从而为科技创新创造了条件。

产品R&D成功上市后，企业全面评估市场开发能力、营销投入、横向竞争力和产品竞争力，制定有效的营销策略，注重营销沟通，不断改进新产品。青春堡、常州制药、厦门中药厂等集团子公司积累了丰富的市场拓展经验，有效分散了市场风险。

4.加强资本风险管理

SIIC集团医药业务科技创新的资本风险管理主要从两个方面进行:在医药集团层面，主要控制投资策略和投资管理，引导医药企业针对具体创新活动和项目加强资本风险管理。引入风险投资机制，通过项目组合策略和风险投资管理机制分散风险，并分阶段投资崇明东滩即将建成开放的医药产业R&D孵化中心。通过增资扩股，对SIIC、医疗设备、厦门中药厂等项目的投资逐步增加，控制力逐步增强。多渠道筹集资金，缓解市场化、产业化资本需求的压力，分散和避免单一投资主体导致的风险过度集中的局面。集中R&D资源，优化配置，协调R&D活动和项目，实现重点和层次化的科技研究，引导企业加强R&D资源配置，对R&D投资和R&D项目进行统一管理。

建立多层次的R&D机构

SIIC集团精心构建多层次的科研体系，筹备成立中央研究院，推动核心企业建立R&D中心，建立开放的R&D医药产业孵化中心。SIIC制药科技创新体系由两级新产品研发机构、三级技术创新和一个研发孵化中心组成。两级新产品R&D机构包括中央研究院和R&D技术中心的核心企业。中央研究院以原创开发和创新开发为重点，开展原创产品、重大产品开发和基础重大研发；核心企业R&D技术中心负责各领域的技术研究、产品和工艺技术创新开发以及短期模仿产品开发。三级技术创新由中央研究院、R&D核心企业技术中心和R&D一般企业技术部门组成。一般企业R&D技术部是三级技术创新的保障机构，为首批两级新产品R&D机构提供工艺技术和技术管理的基础支持，确保R&D创新成果的顺利生产。为推进科研产业化，集团计划在崇明建设东滩国际医学中心，作为医药行业的开放式研发孵化中心(见图1)。

1.建立和完善R&D核心企业中心。SIIC集团控制的所有制药企业都有独立的R&D机构和6个省级R&D中心。其中，广东浦田有香港浦田生物技术研究所、浦田R&D中心和五个多功能实验室。常州制药技术中心包括6个合成实验室、1个制备实验室、2个常规分析室、1个中试实验室和1个中试车间。重点支持青春堡制药、广东浦田、常州制药及医疗机械有限公司等龙头企业设立R&D中心，有效向优势企业和优势团队倾斜资源，提升R&D部门效率和水平，提升产品技术档次，改善产品结构。青春堡药业重点建设现代中药研发中心，掌握中药发展的关键技术，逐步形成中药药理研究体系，加快天然动植物药物开发；浦田制药加强现代生物技术中心建设，重点发展生物工程药物和细胞治疗技术；常州制药重点开发心血管系统缓控释新药和复方制剂；医疗机械有限公司着力加强产品结构调整，形成以重点产品为主的高科技产品结构体系。

2.建立开放的医药产业R&D孵化中心。崇明东滩国际医疗中心应按照市场化运作模式，建立开放的医药产业R&D孵化中心。鼓励高等院校、科研机构、专业技术人员和管理人员创办中小科技企业。以项目为中心，吸引国内外专业人士以多种方式参与技术创新，积极引进跨国公司在国际医学中心设立研究机构或创新中心；充分发挥集团医药业务在生产技术和技术创新方面的优势，共同建立科技成果产业化的科技创新体系。

3.建立国际医学中心研究所。SIIC集团正与跨国制药巨头密切合作，在亚太地区建立一个国际制药中心研究所和一个有影响力的世界级研发中心。中央研究院负责制定中期科研计划，协调重大科研经费的管理，重点关注原药、主要产品、新剂型和产品的创新开发，增加医药知识产权储备，增强综合科研能力。与跨国公司、国内外科研机构和大学合作建立各种技术开发中心，提高技术创新的国际化水平，与社会科研力量合作开展基础研究；帮助下属企业发现和开发适应性强的新产品和新科研成果，加快产业化进程。

洪都集团“厂院结合”创新体系

江西鸿都行空工业集团有限公司(简称鸿都集团)依靠其内部研发机构——飞机设计研究院和导弹设计研究院。结合科技创新型企业的建设，洪都集团建立了“厂院结合”的体系，培养和维持了近1000人的航空/设计研究团队。所谓“工厂化”系统是一个集科研、设计、试制、生产和管理为一体的管理系统。该系统最大的优势是企业对后续产品的需求，能够及时指导设计研究机构的研发，克服科研与生产脱节的问题。充分利用综合管理体系和运行机制的优势，扬长避短，优化资源配置，创造一套符合市场经济要求的科学高效的管理模式和方法。完善“厂企结合”制度的难点在于防止研发与企业生产经营分离的倾向，紧密联系产品生产和产品研发的利益，调动双方的积极性。例如，R&D基金按产品销售收入的一定比例提取，研究奖金结合开发进度按R&D基金的一定比例分配，调动了研究人员的积极性；同时，洪都集团也利用该系统在模型开发阶段建立了模型开发指挥系统。该系统不封闭在设计院内，而是由设计与生产、工艺、质量、供应、财务、信息等部门的相关专家组成，使他们有权工作，将纵向行政指挥系统与横向专家技术系统有机结合，充分发挥专家的作用。

洪都集团充分发挥“厂企合一”体制的优势，产品在同一主体下形成完整的链条结构，不受利益的影响。它将R&D机构的效益与整个企业的经济效益紧密联系起来，实现了科研与生产的紧密结合和无缝链接，促进了科研、技术、质量和制造系统的整合与合作，更好地实现了科研与生产的资源共享和优势互补。形成了科研和生产以科技创新促进生产和管理，以生产和管理保持和提高科技创新能力的良性循环。同时，企业内部科技成果的及时有效转化也为自主创新提供了动力。

为适应国防建设和企业生存发展的需要，洪都集团积极研究和引导国际国内市场需求，以市场为导向，以企业为主体，以产品开发为牵引，建立了产学研用相结合的科技创新体系(见图2)。首先，运用多种方式了解国内外用户的需求，明确研发方向，做出前瞻性决策；第二，我们与有关科研机构和大学广泛合作，取长补短，取长补短，共同解决关键问题，建立了开放的R&D体系。例如，为了克服电传飞行控制系统的技术难点，洪都集团与一家科研机构组成了联合研发团队，最终攻克了这一关键技术；第三，吸引配套承包商投资研发，有利于节约成本，缩短开发周期，共担风险和收益。猎鹰飞机的大部分附件都是通过有前途的未来采购制造的，吸引了支持承包商的投资和参与开发。这样，所有相关的社会资源都得到充分利用，并在一个共同的R&D系统中得到有效组织。它不仅克服了企业自身资源不足等问题，而且有效分散了风险，突破了市场化、自筹资金、自负风险、自主研发的方式，实现了从传统的单纯内部研发向建立开放的科技创新体系的转变。

“厂企结合”的体制和开放的科技创新体系显示出巨大的优势，不仅在中国处于领先地位，也使洪都集团在同一个舞台上与世界上为数不多的航空空工业强国的企业展开竞争。从项目建立到首次飞行成功，猎鹰只花了三年时间，而洪都集团的研发费用也只花了4亿元。相比之下，与猎鹰(Falcon)处于同一水平的先进教练机t-50(由美国和韩国共同开发)的开发成本为20亿美元，开发时间近4年。

攀钢集成创新系统

攀钢(集团)有限公司(以下简称攀钢)建立了一套集市场调研、科研开发、工程设计、生产改造和市场营销为一体的技术创新体系。

1.科技研发系统

攀钢结合企业实际情况，建立了以共性技术和前沿课题为核心的R&D中心，专业公司内部面向各专业的R&D机构，直接面向现场解决工厂一线现场技术问题的技术团队，以及多层次、分工合作、资源共享、开放流动的R&D体系(见图3)。

按照“分步设立、合理分工”的原则，集团公司、子公司(分公司)、厂矿逐步设立相应的科技机构，在母子公司标准化管理体系下，合理界定各级管理机构的职责。同时，攀钢建立了三级科技工作体系，即国家技术中心、公司级科技研究团队和厂矿技术工作团队。技术中心专注于新产品、新工艺、新技术和新材料的研发，跟踪国内外科技发展的最新趋势，研究一些重大的长期战略问题，突出创新、战略和前瞻性。公司级科技研究团队主要关注成果转化，关注近期应用研究，致力于解决重大技术问题和现场科技服务指导。厂矿技术团队主要围绕本单位的技术研究和成果转化，实施一些“短、平、快”的项目，以解决生产中遇到的投资少、见效快的技术难题。例如，在钒氮合金产品的R&D过程中，技术中心首先在实验室进行产品的试生产。在掌握了相关的生产技术后，科技攻关小组根据生产单位现场工艺设备的实际情况进行技术成果转化，实现产品的工业化生产，指导厂矿技术队伍掌握日常技术维护。最后，技术团队负责解决日常生产过程中的常规技术问题，确保正常生产。

2.理顺关系，实现市场研究、科研开发、工程建设、生产和营销的一体化

明确市场调研、科研开发、工程建设、生产、销售等部门在技术创新活动中的具体职责以及它们之间的工作联系关系。针对所有重大技术创新工作，绩效考核体系应与相关单位挂钩，确保重大技术创新任务的完成。

加强重大项目的组织管理和跟踪管理，加强对市场调研、科研开发、工程设计、生产销售等持续动态的技术创新过程的策划、组织、协调、控制和监督，确保各部门工作的有机整合和协调运行。

3.技术创新机制

决策方面，攀钢遵循“依托资源优势，自主创新，实施资源深度开发”的战略思路，有利于充分发挥资源优势，提高企业资源利用效率和经济效益，适应市场需求。在市场调查和预测的基础上，在认真掌握充足市场信息的前提下，实施重大科研项目论证制度，进行集体讨论和集体决策，建立完整的决策程序和相关问责制度

在创新力方面，我们采用了经济激励和社会价值激励相结合的方法。制定《科技成果管理规范》，加大科技成果奖励力度，对优秀人才实行特殊津贴，提高科研人员待遇。同时，通过给予优秀科技人才突出的社会地位和各种荣誉，实施多种形式的社会价值激励，授予英杰、攀钢标兵等荣誉称号，推荐国家、省、省劳动模范。实行工程招投标制度，实行工程责任制，搭建公平、公开、公正的竞争平台，吸引人才积极参与创新。

在成果转化方面，一是积极推进产学研结合，努力实现科技研发与工程应用的紧密结合，妥善处理R&D专业部门与生产现场和营销部门的关系，以及科技工作“线上线下”的关系，加强产销反馈渠道和机制建设，完善信息沟通和咨询机制。二是建立和完善R&D成果工程的评价体系、投资体系、责任体系、风险防范体系和激励机制，促进科技成果尽快转化为现实生产力。三是建立科研与技术创新相结合的工作模式，加快科技成果转化。

4.相关工作制度

根据钢铁行业自主创新能力建设和科技发展的要求，从科技战略管理、科研项目管理、科技成果转化、科技人才管理、专利信息管理、日常工作、评价与激励体系建设，到集团科技运行机制，形成了一套较为完整的体系和标准。 科技投入和增长机制的保障，为攀钢科技创新提供了良好的制度保障。

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