为自主创新焕发动力

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为了保障企业自主创新，海信围绕自主创新体系建立了一套由组织、投资、人才和激励组成的创新保障机制。本文对海信的自主创新保障机制进行了深入研究，希望能给中小科技企业带来一些启示。

2005年7月，拥有自主知识产权的“欣欣”在海信集团成功研发，标志着海信自主创新能力迈出了新的一步。在“自主创新、科技型企业”的战略思想指导下，海信构建并逐步完善了自己的创新体系，围绕自主创新体系构建了一套具有自身特色的创新保障机制。

一是组织保障体系

1.研发组织结构的层次模型

建立合理的R&D组织结构是自主创新的重要组织保障。海信R&D的组织结构也经历了1993年成立时的集权模式，2000年调整为分权模式，最后在2002年建立了适合企业自主创新的层级模式。

集中模式将公司的所有R&D力量集中在总统办公室直属的独立技术中心，产品公司从该中心购买新产品并向其支付研究经费。它的缺点是，与向该中心支付研究经费相比，每个产品公司倾向于培养自己的R&D力量。分散模式采用集团承担中长期产品研发，产品公司承担短期研发的方式。它的缺点是不利于R&D资源的共享。分层模式是建立一个集团R&D中心，并将公司的所有研究机构转移到R&D中心。R&D资源共享机制的形成改变了以往的线性R&D结构，促进了系统内和系统间前沿技术的逐步发展。

海信三级研发组织结构分层模型；

第一层是集团直属的应用基础研究中心，主要承担前沿、关键和基础技术研究，支持主导产品开发。研发具有自主知识产权的核心技术，提升企业核心竞争力。

第二层是各产品公司的研究所，以产品开发和设计为主要任务。灵活、高效、快速地引进适销对路的产品，以满足市场竞争的需要，增强企业的市场竞争力。

第三层是R&D公共支持平台，包括集团的测试中心、工业设计中心、数据信息中心和培训中心。其主要功能是为所有R&D工作提供平台支持。

2.管理问题

管理层的关注也是自主创新活动的重要组织保障，它促进员工对企业价值观的认同，统一他们的思维，增加他们对R&D工作的关注。海信在2002年发布的《海信R&D工作纲要》中明确规定“海信各级主要负责人也是R&D工作的主要负责人”； 同时，详细规定集团董事会发展战略委员会为集团科技发展战略提供必要的决策支持，集团主管领导和各单位技术主管领导负责指挥和协调R&D工作的有效运行，R&D中心和各单位技术管理部门作为职能部门负责日常职能管理和监控。

二、投入保障机制

1.R&D投资的制度化

海信集团将R&D投资担保写入企业系统，并通过系统担保R&D投资。在海信2002年颁布实施的《海信R&D工作纲要》中，详细规定了R&D投资占销售收入的比例，并确定了投资增长率应高于公司业务规模增长率的政策。每年的研发支出约占产品销售收入的3%，现在已增加到5%以上。

海信集团一直重视R&D投资，近年来在R&D的投资逐年增加。2006年，海信在R&D投资14.3亿元，占其销售收入的4.3%，比上年增长15.5%。海信集团的研发支出约占产品销售收入的4-5%。据透露，到2010年，海信集团在R&D的投资将占整个集团销售收入的5%以上。

2.R&D的投资与经营者的工资挂钩

为真正落实R&D投资规模，提高高级管理层对R&D工作的重视，R&D投资被列为集团子公司经营者考核指标中的一项单独考核指标，并规定了相应的处罚措施。海信在与直属公司领导班子的年薪合同中有明确的规定:如果技术投入不足，不足部分将不作为利润使用，但也会直接影响领导班子的年薪。

第三，人才保障机制

1.引进高层次人才

海信的产业扩张模式采用“技术孵化产业”的发展模式，即每次海信进入一个新的领域，都必须先在技术中心设立一个研究院，进行该领域的技术研发和人才储备，待技术和人才成熟后，研究院将会拆分成一个公司。因此，引进关键技术带头人和高层次人才成为海信自主创新活动的重要一步。海信每年都通过各种渠道获得优秀的R&D人才。仅在1998年，海信就从中国著名大学、中科院等科研机构和深圳等地的企业招聘了40多名医生。

为了得到关键人才，海信高管将亲自出门“照顾小屋”。海信集团董事长周厚健每年三次飞往美国与他进行会谈和游说，以便找到一位优秀的技术人才在美国工作。最后，这位技术人员被周厚健的诚意所感动，辞去了在美国的工作，加入了海信，成为了海信的技术骨干。

经过多年的努力和积累，海信已经形成了一支高水平、多层次、稳定的R&D团队。目前，R&D中心有1500多名专职技术开发人员，其中一半以上具有高级中级职称，近50名高级专家和博士，300多名硕士。

2.为人才提供发展平台

海信集团在如何使用R&D人才方面一直强调“人才匹配”。为了给R&D员工提供一个施展才华、创造奇迹的平台，海信集团还采用了“以人为本”的方法。海信注册软件公司成立的第一个原因是几十名医生的存在。2001年，其营业收入超过1亿元，软件公司成为海信集团最有前途的公司之一。

3.全方位、多层次的培训发展体系

技术和知识需要不断更新，企业要想保持技术领先，就应该建立学习型组织，重视培训和发展。海信一贯重视R&D人才的培养，建立了创新的教育机制，建立了集团、子公司、部门三级培训管理体系。

海信注重利用内部资源培养自己的R&D人才。海信集团拥有国家级企业技术中心和国家一级博士后研究中心，每年承担十多个国家级项目。企业技术中心也成为了海信的重要培训中心。技术中心每年参加国内外培训400多次，与国内外先进技术企业进行技术交流300多次。技术中心的每个员工平均每年有2-3次学习机会。1998年，海信培训学院成立，为海信员工提供定期培训。海信学院每年的教育培训经费超过1000万元，培训人数超过5000人，极大地提升了人才队伍的素质。

此外，海信集团建立教育培训基地，完善内部培训机制，加强外部合作，打造海信全方位、多层次的培训体系。其全方位、多层次的培训开发体系为海信集团培养了大量的科研人才，满足了自主创新活动的人才需求和智力资本支持。

4.留住关键人才

海信留住人才的秘诀是:尊重、平等、信任和发展。海信内部形成了“尊重人才”的企业氛围，“尊重人”是海信企业精神的核心。最大化企业与员工之间的沟通，建立关系心理契约，使员工的个人成长与企业发展相一致，提高员工的价值认同，使员工与企业成为“利益共同体”。在海信，工资是按岗位价值和贡献分配的，而在福利方面，普通员工和高级管理人员是完全一样的。海信在创新中采用“参与式”管理，在R&D的过程中，特别是在技术决策方面，给予R&D人员很大的决策权，让技术专家和领导可以协助海信的高层管理人员进行决策。海信充分信任技术人员，鼓励创新，在研发过程中给予最大的支持，让R&D人员无忧无虑。海信完善的人才培训和开发体系为空的科研人才提供了进一步发展的空间，使他们能够在海信的平台上不断完善和发展。

此外，海信对R&D人才的外部竞争薪酬也是海信留住核心人才的重要举措，而技术人才的薪酬是其人力资本价值和自我价值的直接体现。自1992年以来，海信为R&D员工提供了比集团平均收入高出一倍的工资，并为R&D专家和拔尖技术人才设立了特殊的工资区。

四.激励与保障机制

1.双通道促销系统

海信建立了技术和管理两个职业提升渠道，并在企业内部建立了完善的技术和管理层级体系，以合理的标准对技术人员和管理人员进行分类。R&D人才可以根据自己的特点选择职业发展道路。R&D专家独立于管理岗位的晋升渠道，使R&D人才能够聚焦R&D，沿着R&D骨干、R&D专家和技术带头人的路线发展，R&D人才也可以获得相应级别管理岗位的高薪。它解决了技术人员竞争上岗和管理岗位“无所作为”的问题，缓解了技术人员发展的瓶颈，保证了岗位间的公平性。

2.股权激励

海信不仅为技术人才支付高薪，还利用股权激励来激发R&D人员及相关负责人的创业精神。在股票期权激励机制下，R&D人摒弃了“不求无功，但求无过错”的心态，大胆自愿地追求技术创新，尽可能多地采用和开发新技术，提高产品的技术含量和市场竞争力，加大对高风险、高收益项目的投资，努力实现公司利润最大化。

早在海信网络技术有限公司的孵化过程中，海信就开始重视技术人员的激励，并开始探索和实践员工持股。因此，海信网络科技有限公司成为海信3c产业中第一家拥有26%员工持股的股份制公司。同时，为了促进产学研合作，获得公司发展的持续技术支持，海信网络技术还引进青岛大学参与无形资产，并与青岛大学合作成立了海信信息工程学院。2000年，在海信数码科技有限公司成立期间，海信再次在技术人员激励方面取得重大突破。技术成果定价后，集团公司投资公司的技术股份，并对孵化进入公司技术中心网络的技术带头人和技术骨干给予一定奖励，最高奖励达到公司总股份的6%。这种股权激励方式在海信取得了预期效果。

3.鼓励创新的企业文化

海信在日常经营和创新活动中逐渐形成了“尊重人才、鼓励创新”的企业文化，其中最重要的是海信“任其失败”的创新文化。海信的核心高管和高管一般都有技术背景，对技术创新过程和风险有很深的理解，能够理解R&D人员的工作和问题，易于沟通。因此，海信允许技术人员在技术开发中有30%的失败率，即使他们失败了，也会得到资金的分配。此外，创新失败是允许的，并直接写入海信的创新体系文件，鼓励R&D人员在日常研发中大胆尝试。

在“新新”项目上，集团领导不仅多次鼓励大家在研发过程中不要害怕失败，而且在芯片正式发布前也面临着巨大的风险，现在依然如此。在交换电影放映的前一天晚上，小组组长还打电话给负责研发的副总裁，告诉他“即使电影失败了，我们也会承认。”我们这次失败了，所以我们可以再试一次。海信还鼓励所有R&D人员积极参与R&D计划的提出，许多项目都是由技术人员自己提出的。例如，矢量变频技术最初是由海信冰箱技术研发负责人李彦全提出的。

鼓励创新的企业文化极大地激发了技术人才的研发热情，提高了他们的积极性。海信非常信任技术人才，技术人才回报了海信的先进科研成果和丰厚利润。

4.科学的研发管理

在R&D配电方面，上海电信实行“主体招标制”和“工程承包制”， 建立了“能者优于平庸者”的管理岗位竞争机制，并按照员工、岗位、绩效三位一体的激励原则，建立了全方位的综合评价体系。该系统分为四个方面:入职评价、绩效评价、晋升与岗位调整评价和培训评价，包括沟通能力、创新精神和培训评价。各种评价结果信息应记录在个人绩效档案中，并录入人力资源评价信息系统。海信还实施了一系列激励政策，如“谁能努力工作，谁就能努力工作，谁就能获得更多”、“个人收入与产品效益挂钩”等，并在全体员工中推行竞争，使一大批有创新理念的年轻人能够担任重要的管理职位。

每年大约有10%的海信科技人员被“淘汰”。正是这些管理和约束措施极大地增强了科技人员的危机意识和竞争意识，极大地激发了创新人才的工作热情。

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