勿让晋升高不可攀

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等级高原意味着在职业发展过程中，员工不太可能在当前组织中得到进一步提升。等级高原会给员工和组织带来显著的负面影响，因此本文详细阐述了应对策略。

“1996年研究生毕业后，我被分配到一家进出口贸易公司工作。头三年的工作给了我很多挑战。从建立客户资源、签署订单到客户跟踪服务，我对自己的工作充满热情，我负责的区域业务一直遥遥领先。经过五年的奋斗，我成为了一名业绩突出的营销经理，对公司的运营模式非常熟悉。然而最近，我觉得我在公司的空发展部太小了，无论我多么努力，我都不能成为总经理。此外，我对销售工作感到厌倦，想换一个人力资源职位，但公司没有这样的机会给我。所以我开始寻找新的职位。我不得不离开奋斗多年的公司，因为我总觉得我的工作没有激情，我得不到我应得的晋升，我对未来的职业发展没有底线。”(资料来源:《中国人才》，2005年第9期)

从案例中可以清楚地看到，当今社会一个非常普遍的现象——职业发展中的等级高原正在悄悄地发生在我身上。特别是随着组织结构的扁平化，组织层次降低，中高级职位数量相应减少。越来越多的员工会在较低的组织层面比他们预期的更早进入职业发展的停滞期。

等级高原的负面影响

1.等级高原对员工身心健康的影响

20世纪80年代以前，人们处于稳定的职业环境中，组织生存的外部环境稳定，组织具有稳定的金字塔结构。在这个时代，职业成功的标准是晋升的速度和薪水的水平(薪水越高，职位越高)。因此，在这个时候，对于人来说，职业发展就是在组织的等级制度中往上爬。20世纪80年代以后，随着人们职业发展环境的变化，学术界越来越强调职业的主观标准，如职业满意度，但客观事实是，较高的职位往往与较高的薪酬、较大的权力、更多的资源和较高的社会地位相关联。因此，当员工长时间得不到提升时，会有来自社会、家庭和自身的压力。

国外对等级高原的研究确实证明了这一点。Elsass和Ralston(1989)在等级高原的压力循环模型中指出，等级高原是个体焦虑和压力的重要来源。面对等级高原，个体可能会采取心理回归、敌视他人、疏远他人、责备组织或直接上级、酗酒、吸毒等消极措施来应对等级高原带来的压力。其他研究表明，你在同一个职位上呆的时间越长，越多的员工倾向于责备他们的直接上司，导致心理疲惫。等级高原不仅会带来精神健康问题，如精神抑郁，还会带来身体健康问题，如消化不良和失眠。

2.层级高原对员工组织心理和行为的影响

良好的组织绩效是由员工良好的组织心理和行为构成的。等级高原会使员工感到沮丧、不确定和缺乏工作动力，从而影响员工积极的组织心理和行为。国外研究人员一直发现，处于等级高原的员工比处于非等级高原的员工缺勤率更高，对组织和单位的情感承诺更低。实证研究表明，支持水平平台期与员工绩效、工作投入和工作满意度呈负相关。也就是说，处于等级高原的员工比处于非等级高原的员工工作投入更低，工作满意度更低，工作绩效更低。因为员工看不到他们在组织中的职业前景，许多优秀的员工可能会选择换工作来寻求个人发展。Feldman (1988)和weitz(1988)在他们的研究中也发现了一个非常值得注意的事实，那就是，当员工遇到等级高原时，即使他们没有离开的意图，因为他们看不到绩效和回报之间的关系，所以为了确保他们不会被组织解雇，他们往往只维持组织最低的可接受的工作绩效而走得很慢。

受传统文化和当前经济发展的影响，促销在中国人的心目中起着非常重要的作用。它是人们满足其经济、心理和社会需求的主要渠道。因此，可以预测，等级高原对中国员工和组织的影响将是非常负面的。层级高原对员工的内生工作满意度、外生工作满意度和情感承诺有显著的负向影响，对员工的离职意向有显著的正向影响。

等级高原的应对策略

1.个人应对策略

从本质上讲，应对等级高原的个体策略可以分为问题应对和情绪应对。这个问题应该由等级高原带来的压力直接解决。具体来说，它包括横向调动、接受新的工作任命、充当年轻员工的导师、成为职能或技术专家、加入工作项目或团队，以及从工作任务而非个人晋升中获得价值感。情绪应对是指采取各种措施，试图从认知或情绪上使自己对职业发展感到满意。具体来说，包括寻求社会支持、主观上忽视晋升、调整心态等。此外，个人也可以将等级高原视为职业发展的稳定时期。利用这段时间，加强学习，提高专业技能和水平，或者把更多的精力投入到家庭生活中。

Rantze和feller(1985)提出了个人解决等级高原的四个具体策略:(1)冥想:接受这种状态并试图抑制他们的沮丧和愤怒；(2)跳槽法:在原有位置不变的情况下，努力在其他方面发展，以便在其他方面取得更好的发展；(3)跳槽方法:离开组织，在其他组织中找到类似的职位，通过改变环境来解决问题；(4)创业法则:努力创新，发展现有工作，与决策者有效互动，而不是被动接受。

2.组织应对策略

因为水平高原可能会对员工的组织心理和行为产生负面影响，进而影响组织有效性。因此，等级高原不仅仅是一个个人的问题，也是一个组织应该关注的问题，并尽力控制可能导致等级高原的组织因素。Fruns等人(1977)根据员工目前的工作表现和晋升的可能性将组织中的员工分为四类:(1)新员工:进一步晋升的可能性很大，但他们目前的工作表现低于组织可接受的标准；(2)星级:进一步提升的可能性很大，目前的工作绩效水平也很高；(3)员工停滞:目前的工作绩效水平相对较高，但进一步提升的可能性很小；(4)烂木:目前的工作表现水平很低，进一步提升的可能性也很小。其中，第三和第四类员工属于等级高原型员工。在组织结构日益扁平化和中层人员大幅减少的背景下，停滞不前的员工往往占组织所有员工的大多数。为了保持组织绩效，管理者的主要任务是采取各种管理措施，防止停滞不前的员工变成腐朽的木头。

高级职位的局限性决定了对大多数人来说，级别高原是不可避免的，组织不可能设置更多的高级职位来满足员工的晋升要求。因此，组织管理者的任务主要是采取各种管理措施，使员工能够从其他途径获得职业成长感和价值感，减少或消除高原对员工的负面影响。

发展和加强组织。只有组织不断发展壮大，不断增加新的分支和新的工作岗位，才能为员工提供更多的职业发展机会。一个不断创新、快速发展的企业可以让员工看到个人发展的光明前景，降低等级高原的发生概率。

鼓励内部创业。这是一种创业模式，在这种模式下，一些有创业意向的员工在企业的支持下，在企业内部承担某些业务或发展项目，并与企业分享成果。日本松下电器公司于2000年底推出的松下风险基金就是这种内部创业的代表之一。国内电信巨头华为集团鼓励内部创业，通过内部创业将华为的非核心业务和服务业务社会化，以解决庞大的组织和老员工的问题。这种内部创业体系可以提供更大的display/きだよききだよきききききだよききききききききӕ1236

倡导职业成功的新标准。在现代无边界职业生涯时代，人们的跨组织、跨行业和跨区域职业流动越来越频繁。组织应该通过企业文化建设倡导新的职业成功标准。在the/きだよきだよきききだよきききききききききき