TPS的根深蒂固

本篇文章6876字，读完约17分钟

回顾汽车工业一百多年的发展历史，可以概括为:汽车在欧洲“萌芽”，在美国“开花”，在日本“终结”。今天，许多日本汽车巨头和各种日本汽车一起在全球市场上驰骋，他们的成就引起了全世界的关注。丰田汽车公司及其丰田生产方式——丰田生产方式也成为全球企业共同关注的焦点和效仿的对象。

如果我们在引进和吸收丰田生产方式和丰田人的管理理念之前了解其背景，或许会给我们一些启示，改变我们的经营理念，解决引进过程中的短板问题，解决生产的“本土化”问题。

首先，历史的源头

丰田汽车公司的前身是成立于1933年的丰田自动织机厂汽车部。当时，日本的汽车制造业仍处于起步阶段。以丰田汽车公司创始人丰田章一郎(1894 ~ 1952)为首的汽车制造商和技术人员，一直致力于扩大国产汽车的产量，但并没有实现他们的愿望。如果卡车达不到预期的产量，汽车的产量将会更糟。尽管丰田汽车工业公司的产量在1940年达到了15000辆，但在二战后下降到只有3275辆。

第二次世界大战后，日本进入战后经济复苏时期。此时，对日本汽车工业的未来来说，这是一个非常危险的时期。日本遭受了两枚原子弹的沉重打击，许多城市被the/きだよ/attack夷为平地，大多数工业被摧毁，原材料匮乏，价格飙升，通货膨胀，几乎没有供应基础，人民的购买力极低。当时的丰田汽车公司总裁丰田章一郎非常担心这种情况，所以他大声喊道:“三年后赶上美国！否则，日本的汽车工业将无法持续！”

当时，日本的工业劳动生产率只有美国的九分之一到八分之一。这也是各行业的平均劳动生产率。与美国较发达的汽车制造业相比，日本汽车制造业的劳动生产率几乎是美国的十分之一。

丰田生产方式的创始人大野泰一(1912 ~ 1990)面对日本汽车制造业劳动生产率与美国相差近10倍的严峻现实，以独特的洞察力分析得出以下结论:付出日本人10倍体力的不是美国人，而是日本人在生产中必然存在严重的浪费和不合理。他说:“当时，日本没有一家企业能够提高这么多生产效率。即使我去美国的福特公司和通用汽车公司了解他们的工作方法，恐怕我回来后也不能立即效仿。因此，唯一的解决办法是改变意识形态，这可能是洋子方式的萌芽。”基于这一想法，他认为，只要这些浪费和不合理现象得到消除，日本汽车制造业的劳动生产率应该是现在的十倍。这一理念奠定了丰田生产模式的基石，这是最具革命性的生产管理模式，并以其非常规性质而闻名:消除浪费。

企业中有无数种废物。太一大野将生产现场的废物归纳为以下七种类型:

1生产过剩的浪费。

2.等待停工的浪费。

3.废物处理。

4.加工过程本身的浪费。

5.浪费库存。

6.浪费行动。

7.造成严重浪费。

在这七种浪费中，大野泰一认为第一种浪费，生产过剩的浪费，是最大和最严重的。

丰田人如何看待这七种浪费现象？他们认为这些浪费只是提高劳动生产率和产生效益的“机会”，是被抓住的好机会，尽管目前还没有被抓住。只要这些浪费被消除和杜绝，这就是增加公司效益的好机会。

因此，丰田人开始了以消除和消除浪费为出发点的创造新生产模式的艰苦过程。

千里之行始于足下。那时，汽车厂的车工只看机床，铣工只看铣床，司钻只看钻床。想起在丰田纺织公司看到一位纺织女工照看20 ~ 30台织布机的情景，大野泰一萌生了让一名工人同时照看一台车床、一台铣床和一台钻床的想法。1947年，他改变了传统的集中某些设备的方法，根据加工流程安排不同的设备。将设备排列成“两个”或“一个”的形状，这样一个操作员可以照顾两个不同的设备。从1949年到1950年，设备被排列成“]”和“口”的形状，试图让一个操作员在不同的过程中照顾三个或四个设备。这使得操作人员的劳动生产率提高到原来的3 ~ 4倍，进而实现了零件加工的流水线作业。这是丰田生产模式中“多功能”、“多流程运作”和“U”型连接生产线的雏形。

太一大野是一个敢于打破规则的人。为了减少不同工序之间半成品的库存，他大胆地扭转了思路，萌生了“从相反的方向观察生产过程”的非常规想法。在生产过程中，零件从前道工序供应到后道工序的“交货系统”被改为“提货系统”，后道工序根据需要从前道工序接收零件。1948年进行了“逆向处理”，实现了逆向过程。传统的“推模式”转变为“拉模式”，生产方式进行了重大创新。由于这一创新，丰田汽车公司在1949年废除了中间货物仓库，这为及时生产奠定了基础，及时生产是这一生产模式的两大支柱之一。

剑锋已经磨平。丰田的生产方式是在丰田汽车工业公司摇摇欲坠、艰难挣扎、岌岌可危的艰难时期萌芽、孕育和诞生的。困难环境下出生的东西往往具有顽强的生命力和较强的抗风险能力。这在丰田汽车公司未来的发展中得到了充分的验证。在1973年至1975年第二次世界大战后最严重的全球经济危机中，当几乎所有日本企业都被迫亏损时，丰田汽车公司仍然获得了高额利润。从那以后，丰田汽车工业公司从汽车制造业中脱颖而出，丰田的生产模式开始引起全世界的关注。这一事实有力地证明了丰田的生产模式具有独特的抗风险能力。

在“低速增长”的时代，我们在努力，在坚持；在“高速增长”的时代，有毅力和持续改进。经过半个多世纪的研究和探索，丰田人屡遭失败和挫折，终于确立了世界生产管理模式的第三个里程碑——丰田生产模式。

第二，市场的来源

市场是一只看不见的手，它总是按照其固有的规律运行。不断变化的市场经常让人们感到不可思议和难以管理。谁能顺应市场经济的潮流，谁就掌握了企业管理的主动权。

丰田生产模式的最终目标是通过降低成本来提高效率。

太一大野分析了以下两个公式:

售价=成本+利润(1)

销售价格-成本=利润(2)

公式(1)和公式(2)可能不会显示普通人或会计师之间的区别。但是在太一大野看来，它包含了完全不同的营销含义。

公式(1)表明，商品的销售价格是由企业自身实际成本加上预期利润决定的。这种商业哲学被称为“成本主义”。

“成本主义”最终想把企业实际成本构成的不合理部分加到市场消费者身上，使企业能够获得预期利润。在市场经济中，特别是在激烈的市场竞争环境中，这一概念显然不符合市场经济的规律和消费者的利益。以“成本主义”为经营理念的企业不注重降低产品成本，生产成为一件很随意的事情。本质上，它不可避免地会被市场淘汰。

公式(2)表明，商品的销售价格是由市场上的顾客决定的，企业的利润必须以市场认可的价格减去企业实际发生的产品成本为基础。这种商业哲学被称为“非成本主义”

大野泰一以“无成本主义”的理念为出发点，将客户的利益放在市场第一位，为了达到增加企业利润的目的，千方百计注重降低产品成本。

“非成本主义”和“成本主义”分析起来很简单，但其内涵却蕴含着深刻的经济思想。

但是，在商业实践中如何把握和控制市场呢？请关注丰田人是如何抛弃以大批量生产和大批量销售为特征的福特生产模式，从而创造出“多品种、小批量”的个性化、多样化的丰田生产模式。

直到1950年，丰田汽车公司无疑一直在模仿福特的生产方式，这种方式逐渐被认为是危险的。

在以福特生产模式为代表的全球汽车工业霸主美国，为了提高生产效率，几乎每一家汽车工厂和每一条生产线都大量生产单一品种的汽车。福特的创始人福特甚至宣称:“顾客可以拥有他们想要的任何颜色的车——只要是黑色的！”这意味着只有一种颜色的汽车会有市场。

然而，日本的汽车消费市场与美国大不相同。当时，市场国际化程度很低，日本是一个小岛国，国内市场相当狭窄；战后日本经济的困境使得当时日本人民的消费水平相当低；此外，日本人拥有世界上最挑剔、最完美的消费方式，这对日本汽车产业形成了极大的制约。这一限制迫使日本制造业采取“多品种小批量”的模式。对于这种“多品种、小批量”的生产，必须建立一套生产管理机制，丰田生产模式就是这种管理机制的一种模式。

随着汽车市场的国际化和个性化、多样化需求的发展，到20世纪80年代初，世界汽车市场的“多品种、小批量”趋势已经非常明显。因为丰田是在“多品种、小批量”的市场环境下成长和发展的，所以在日益个性化、多样化的国际市场中，丰田似乎准备充分、游刃有余。然而，大多数欧美汽车公司仍然坚持与亨利·福特创造的大规模生产模式几乎相同的生产模式，因此他们无法与日本公司尤其是丰田竞争。

第三，人性的源泉

丰田的生产方式诞生于日本的土壤，具有鲜明的日本特色。它的诞生和发展离不开日本的社会文化背景和日本的企业文化背景。同时，这也离不开丰田过去领导人的个性特征和独特的思维方式。

日本是一个岛国。其独特的地理环境、自然环境和民族历史造就了其独特的民族文化传统。作为亚文化，企业文化必须植根于民族文化的土壤。任何企业的文化都打上了民族文化的烙印。纵观日本民族文化的发展历史，日本民族在自身固有文化的基础上，既吸收了中国儒家文化的精华，又借鉴了欧美的先进文化，将三者有机地结合起来，形成了本土文化、东方文化和西方文化的“混合体”。这是日本文化的特色，被称为“和谐与外来人才”，也是日本企业文化的基础。

日本的民族精神，就其积极和正面的方面而言，可归因于民族自尊、真诚忠诚、自我克制、和谐和勤奋的精神。日本的民族精神也影响和造就了日本企业文化的特点——注重企业形象的塑造、集体主义的价值观、员工以企业为家的忠诚、以和为贵的理念、以人为本的经营理念、追求完美的创新意识、敬业的忠诚与勤奋...

日本独特的企业文化是丰田生产方式诞生的基础，为其发展和成功提供了坚实的基础。没有民族自尊和真诚忠诚的精神，就没有丰田章男(1867 ~ 1930)的“工业报国”的“丰田计划”；没有集体主义精神，就没有丰田一贯的“qc小组活动”和“提案制度”；没有勤奋进取的精神，就没有丰田生产方式的不竭动力——“持续改进”；没有亲和力和一致性的精神，丰田不可能形成以“尊重人性”为核心的最成功的人性化管理...

除了日本民族文化和日本企业文化对丰田生产方式的诞生有很大影响外，丰田人居住的“三河”地区的地域特征和丰田代表人物丰田章男、丰田章一郎、大野泰一的特殊性格也对丰田的生产方式产生了重大影响。

丰田汽车公司位于名古屋附近的丰田市。当丰田汽车公司在1937年初成立时，它被称为巨木镇，历史上被称为“三江地区”。到目前为止，丰田汽车公司的总部和大部分工厂都设在这里，公司和这些工厂的员工大多是当地人。在日本，人们普遍认为名古屋人，尤其是三河地区的人，勤劳、朴实、新建，忠于集体，事业坚定。自德川家康以来，这种气质一直被描述为一种传统。许多人认为正是三和人这种简单、坚强、不屈不挠、以所有权为导向的性格，使丰田成为世界级的企业，创造了丰田的生产方式。

当你提到“丰田”时，人们自然会想到丰田章男。丰田章男是丰田的创始人。在公司创业发展的历史中，丰田章男的地位和作用堪称先锋。丰田章男是丰田“工业报国”的第一个实践者。他用一生的精力改进和发明了当时世界先进水平的织机，为日本工业的现代化做出了巨大贡献。在他63年的职业生涯中，他获得了84项日本专利，提出了35个实用方案，并获得了世界9个国家的专利。他不屈不挠的创新精神是如此非凡，以至于他被称为“疯狂的佐治”，他是当时日本的“发明之王”。创新是丰田章男最具特色的性格。他的创新精神被丰田人代代相传，成为丰田的“dna”。

众所周知，“自我实现”是丰田生产模式的两大支柱之一，与“准时生产”并行。丰田生产方式中的自动化不是一般意义上的自动化。丰田人称之为“人字形自动化”。

自我实现的想法源于丰田章男的“给设备以类人的‘智能’”的想法。他想使设备具有“如果出了什么问题，立即自动停止工作，让人们把它恢复到原来的正常状态”的功能。基于这一想法，早在1926年，丰田章男就成功开发出了一种具有类人“智能”的自动织布机，这是自动化的先驱。根据丰田章男的想法，大野泰一等人实现了保证产品高质量的控制方法——自动化。

有其父必有其子。从东京帝国大学(现在的东京大学)毕业后，丰田章一郎的儿子成为他父亲在丰田事业中的得力助手。他是丰田汽车公司的真正创始人。按照丰田章男的意愿，“我用织布机为国家尽我最大的努力，而你必须制造汽车为国家效力”，丰田一郎发誓:“制造出像美国一样好的汽车需要你一生的努力！”

丰田章一郎也是一个勤奋的“100%真正的工程师”。1934年，他亲自开发了丰田的第一台实用汽车发动机——A型发动机。然后，他完成了一辆装有A发动机的汽车的试生产。1936年，他开发的aa汽车在东京举行的“国内丰田大众汽车竣工展览会”上亮相...他自己动手、努力学习的优良传统，成为丰田重要管理方法——“就地办事”，即“就地解决问题”的源头。

丰田章一郎首先提出了丰田生产模式的两大支柱之一“准时制生产”的最初构想。他说:“在像汽车生产这样的综合行业中，最好是将每一个必要的零件准时集中在装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野泰一将丰田章一郎的理念应用到汽车生产现场，最终形成了一套严谨成熟的“准时制生产”体系。这也是丰田生产模式的核心主题:必要时，只生产必要数量的必要物品。

谈到丰田的生产方式，必须提到丰田生产方式的创始人太一大野。

太一大野是丰田生产模式的创始人。由于他对日本和世界生产方式创新的杰出贡献，被后人誉为“日本复活之父”和“生产管理之父”。

太一大野生于中国大连。1932年，他从名古屋理工大学(现名古屋理工大学)毕业，并立即进入丰田纺织工业有限公司..1945年2月，大野泰一调到丰田汽车工业公司，由丰田章一郎指挥，丰田章一郎致力于制造国产汽车，开始了他的汽车制造生涯。

太一大野继承了丰田家族的“真材实料”——即“当场解决问题”的“dna”。用他自己的话说，他是“一个彻头彻尾的实地工作者”。曾与大野泰一一起工作了15年的藤本昭(Fujio cho)记得，小野总是在车间里走来走去，停下来向下属提问。他反复问了一个问题“为什么”，直到回答令他满意，被问的人也明白了。

这是关于太一大野五次问“为什么”:

问:“为什么机器停止了？”

回答:“机器过载，保险丝断了。”

问:“为什么它过载了？”

答:“因为轴承润滑不足。”

问:“为什么没有充分润滑？”

答:“因此，润滑油泵供油不足。”

问:“为什么石油供应不足？”

答:“因为泵轴磨损，它已经动摇。”

问:“为什么它会磨损？”

答:“因为没有过滤器，所以里面有粉末。”

问五次“为什么”，每次都更接近问题的本质。经过询问，问题的症结一目了然。这是Ohno的一种思维方式。“打破砂锅问到底，不达目的不罢休”，不断发现问题是持续改进的前提。小野说:“也可以说，丰田的生产方式是通过积累和发扬丰田人五次重复的‘为什么’和不断接近科学的精神而形成的。”

根据丰田章男发明自动织布机的想法，大野泰一研究和探索了“自我实现”的理念，并确立了丰田生产模式的两大支柱之一，旨在赋予机械设备“类人的‘智能’”，以提高效率和保证质量。

根据丰田章男“刚好在 时间”的思想，并借鉴美国超市运作模式的启示，大野泰一开发并开始在总装线和机加工生产线之间实施看板模式，然后逐步扩展到前一流程。看板不仅应用于公司的所有工厂，而且外包订单看板也逐步应用于外包供应商。准时制生产在丰田和供应商中广泛实施，这构成了丰田生产模式的另一个支柱。

太一大野用他一生的精力创造并实施了丰田的生产模式。他除了注重现场、持之以恒、执着追求的工作作风外，最大的特点就是善于逆向思维和非常规思维。逆向思维模式让大野泰一拥有了更广阔的innovation/きだよ/.丰田的生产方式被称为革命性和非常规，这与大野泰一的思维方式密切相关。

赵福雄曾经这样评价大野泰一:“大野泰一是那种永不放弃的人。”他为自己创造的生产方式一直工作到死亡。”经过几十年的不懈研究和探索，经过反复的挫折和失败，一套完整的、非常规的、最具革命性的全新生产方法呈现在世人面前。这种生产方式动摇了世界制造业，成为“改变世界的机器”。

第四，欧美的影响

日本民族是一个善于通过吸收来模仿和创新的民族。丰田生产方式在其诞生和发展的过程中，保持并吸收了欧美先进的管理理论和模式。在丰田的生产模式中，“作业标准化”仍然继承和深化了泰勒的科学管理模式；福特生产模式最重要的特征——装配线运作模式仍然存在于丰田的生产模式中。美国工业工程理论和丰田公司的经营理念在这种生产模式下有机地结合和创新。美国质量管理专家戴明、朱兰和管理大师德鲁克的管理理论也对这种生产方式的诞生和发展产生了影响。不难发现，丰田生产方式所体现的管理理念与戴明、朱兰和德鲁克的管理理论是相似和共同的。这也充分体现了丰田生产模式的创始人立足于本土管理理念，吸取各国的长处，整合各国的管理成果，最终形成一个通用的生产管理体系的特点。

地球表面由7个分割的水域和3个分割的陆地组成，这是自然界中7和3的比例和关系。地球上的第七层水滋养了第三层陆地上的所有生命...