谁是信息化的一把手

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人们说:企业信息化是“第一指挥”工程，领导者应该带头信息化...实践已经无数次证明了这一点。为什么领导者在企业信息化中的作用如此重要？

人们说:企业信息化是“第一指挥”工程，领导者应该带头信息化...实践已经无数次证明了这一点。为什么领导者在企业信息化中的作用如此重要？领导者如何影响企业信息化，如何充分发挥和利用领导力，实现企业信息化的最佳效果？

领导力和领导力

什么是领导力？美国前国务卿基辛格博士说:“领导就是让他的人民把他们从现在的地方领导到他们没有去过的地方。”作为名词，领导者代表处于这种地位的人:他们有权支配和影响他人；领导，作为一个动词，表示领导他人实现某个目标的行为。领导能力是领导者影响他人的能力，这不仅取决于领导者的个性，还取决于领导者的处境，换句话说，还取决于领导者在特定情况下采用的领导风格。即使领导者身居高位，领导能力也未必强。如果一个组织想要实现其预期目标，它不一定依赖于强有力的领导者，但它必须与强有力的领导密不可分。领导力决定了企业信息化的成败。

在企业信息化过程中，企业领导如何影响企业信息化的战略和效果？针对中国企业实施信息化的具体国情，作者提出了一个企业信息技术采纳模型(如图1所示)。

在该模型中，企业的信息技术采纳行为归因于采纳动机、个体因素、组织因素和过去/预期采纳效果的组合。在对个人因素的分析中，强调了领导者的影响和作用。本文将进一步研究领导人格和领导风格对企业信息化的影响机制。

领导者人格对企业信息化决策的影响

在对领导者的研究中，当代西方学者将领导者分为三种类型:魅力型、交易型和变革型。魅力型领导通过个人魅力对下属施加影响，使员工自愿跟随他并与他一起工作以实现组织目标。交易型领导者利用他们的领导力来影响员工。当领导者能够运用他们的权力来满足员工的需求时，员工也会努力工作作为回报。变革型领导者通过对未来的把握和改变员工价值观以影响员工追随他们的能力来为未来而奋斗。大多数组织行为可以归因于这三种类型的领导行为。然而，对于我国企业信息化的决策和实施来说，这种归因并不能完全解释企业信息技术采纳行为和领导者行为之间的内在联系。因为这种归因有两个局限性。一是没有考虑中国的具体国情和民族特点；第二，没有考虑企业信息化的特点。

中国的企业环境不同于西方国家。中国正在从计划经济向市场经济转型。不同体制、不同经济成分、不同规模的企业面临着管理改革和市场洗牌的挑战。西方企业的领导者要么是企业主，要么是职业经理人，而中国企业的领导者，除了一些民营企业主，大多是上级任命的经营者，既不是所有者，也不是职业经理人。中国企业的领导者在继承儒道等中国古代传统文化的同时，也受到西方现代管理思想和理念的影响，必然会受到各种社会习俗的侵袭。基于这种特殊的身份和“血统”，中国企业领导人在做出重大企业决策时往往会有很多顾忌，因此其企业信息化的决策动机往往更加复杂。然而，许多案例可以证明，影响企业领导者信息决策的主要因素是领导者个性和企业环境。

领导者的个性通常由内在和外在的品质决定。

内在品质是一个主要由领导者的自然人格决定的因素，分为先锋性和保守性。先锋领导者对新事物(包括新技术、新思想等)有天生的热情。)，总是追求进步和创新，通常对信息技术采取积极的态度。保守的领导者一般都是稳健而务实的，他们“宁愿相信信息技术不能给企业带来好处，也不愿相信它已经带来的好处。”这些领导人通常对采用信息技术持保守态度。

外部素质主要由领导者的教育背景和成长环境决定。它可以分为知识型和经验型。知识管理者通常受过高等教育，对信息技术敏感，更容易接受信息技术。有经验的管理者对信息技术的敏感性主要取决于他们自身的经验积累，接受信息技术的过程通常是缓慢的。

领导者的内部和外部素质决定了他们对信息技术采用的态度(图2)。

领导者对信息技术的态度对企业信息化决策有很大影响。具有高度采纳态度热情的领导者将在企业信息技术采纳决策中扮演“领头雁”的角色。他们对信息化的前景持乐观态度，很少担心失败的风险。对采用信息技术热情不高的领导者也可能是厌恶风险的领导者，他们更担心失败的后果，因此他们永远不会尝试新技术。对采用信息技术有适度热情的领导者可能会有条件地接受信息技术，也就是说，当采用某种信息技术被证明是有效的或无风险的，并且受到其他外部因素的驱动时。

正是由于领导者对信息技术采纳的态度，企业的信息技术采纳行为在一个行业或一个地区形成了雁行模式。在企业信息化过程中，由高度热情的领导者领导的企业成为先锋，而由中等热情的领导者领导的企业紧随其后，而由低级别热情的领导者领导的企业则被抛在后面。

影响企业领导者信息决策的另一个因素是企业环境。企业环境受企业所在行业科技水平和所在地区市场化程度的影响。企业环境对适度热情的领导者的影响尤为明显。

企业在其发展过程中，往往会随着企业规模、组织结构和市场环境的变化而面临一些新的挑战。为了迎接这些挑战，企业将从内部萌发变革的需要，努力提高管理水平，提高产品质量，优化业务流程，提高企业对市场的响应速度。此时，知识型领导者将积极寻求有助于变革的各种方式和方法。当信息技术促成变革时，采用信息技术的动机来自内部需求。

有时，企业并不主动萌发对信息技术的需求，但外部驱动力也会形成企业采用信息技术的动机，而一些外部驱动力往往更不可抗拒。外部驱动力可能来自客户、利益合作伙伴、竞争对手和政府。即使是对信息技术有适度热情的领导者，通常也会对外界采用信息技术采取积极的态度。

因此，科技水平越高，企业所在行业的市场化程度越高，企业领导者采用信息技术的积极性就越高。相反，在技术相对落后、市场化程度低的企业环境中，领导者通常对采用信息技术持否定态度。

领导风格对企业信息化实施效果的影响

企业信息技术采纳行为是一种组织行为，但它不同于一般的组织行为。区别在于:

首先，采用企业信息技术不仅是一种战略投资行为，也是一种企业管理变革行为。

企业信息决策具有企业战略决策的特征。首先，决策的结果对企业来说具有很长的行动周期，企业信息决策将在很长一段时间内，甚至在企业的整个生命周期内，对企业的业务发展产生影响；第二，决策的过程和结果对企业有广泛的影响。企业信息化将涉及到企业的运营层面、管理层面和决策层面，甚至影响到企业的客户、供应商和经销商；第三，决策的结果给企业带来了巨大的变化。企业信息化将改变企业现有的组织结构、业务流程和运营习惯，甚至彻底改变企业的运营模式。因此，企业信息化不仅是一种战略投资行为，也是一种企业管理改革行为。

其次，企业信息化不仅是一个范围明确的项目行为，也是一个没有边界的过程行为。

企业信息化的抽象概念是一个过程，是指企业利用信息技术不断提高生产、经营和管理的决策水平，不断增强企业竞争力的过程。企业信息化的具体概念是信息化工程。作为一个过程，企业信息化很难界定其最终目标，而企业信息化项目有明确的范围。企业信息化就像一个城市的发展过程，永远不会停滞，永远处于发展过程中。信息化项目就像一个接一个的项目。通过信息化项目的实施，一个城市会变得更好。

豪斯的方法-目标方法提出了几种不同的领导风格:支持、指导、参与和以成就为中心。企业信息化的这两个特点使得任何单一的领导风格在企业信息化过程中都可能是不合适的。

企业信息化是一个长期的过程，整个过程可以分为几个阶段，如信息化规划决策阶段、分析与设计阶段、实施与建设阶段以及运行与应用阶段。信息化的不同阶段有不同的目标、任务和特点，因此有效的领导风格适合不同阶段的特点。在豪斯方法-目标方法的基础上，结合企业信息化的阶段特征，提出了企业信息化的阶段-目标领导模型(见图3)。

企业信息化的规划和决策是一项战略决策。这项非常规任务与企业的发展目标、企业的内外部环境等多种因素有关。，而且往往伴随着企业的转型和创新，因此它是高度复杂的。指导型领导可以为下属指出方向，设定目标并给出具体的指导。因此，在这个阶段，需要引导领导者为企业的未来绘制蓝图，并引导员工走向未来的发展方向。

企业信息化规划决策后，企业信息化的目标和任务已经明确，相应的信息化项目组织已经建立。分工明确，要求专业技术人员根据总体规划对项目进行分析和设计。支持领导意味着考虑员工的需求，关心下属的福利和工作满意度，并为下属提供工作机会。此时，支持型领导方式更适合发挥专业技术人员的特长，满足专业技术人员自我实现的需要。

实施和建设阶段是将信息技术融入企业管理和业务流程的过程。在这一阶段，企业的各个层面和资源都将参与进来。由于信息技术在管理和业务中的应用所带来的变化，各种矛盾将会集中出现，甚至会发生一些意想不到的事件。参与式领导强调与下属分享信息、在现场工作和做出集体决策。参与型领导者能够把握各种趋势，了解现场情况，分配资源，及时解决冲突。在现阶段，参与式领导应该是更合适的。

企业信息化实施和建设后，信息技术与企业管理和业务流程进行了整合。在信息化的企业环境中，每个业务环节都有明确的任务、顺畅的流程和标准化的操作与处理。以成就为中心的领导可以设定具有挑战性的目标，高度信任下属，期望并激励下属在高水平上完成任务。此时，以业绩为中心的领导有利于企业设定更高的信息应用目标，充分发挥信息技术应用的潜力。

综上所述，企业信息化的效果受企业领导者的个性、企业环境和领导风格的影响。在企业信息化过程中，领导风格不是一成不变的。领导者的个性在企业信息决策中起着至关重要的作用，而企业环境等外部因素起着“助手”的作用；根据企业信息化的阶段特征，在企业信息化的不同阶段采取适当的领导方法，可以获得最佳的信息化效果。