并非多元就是好

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多元化经营可能导致主品牌被不增长的“副业”稀释，透支和降低茅台品牌的价值，增加茅台集团的资金、管理和投资风险，使茅台逐步步五粮液的后尘。

近年来，茅台和五粮液这两种中国白酒的两大王者，在规划业务运营时，开始表现出强烈的“互动精神”。五粮液，曾经擅长多样化和多样化，开始强调“集中”，并决定减少“拖酒”政策和繁琐的副业，已实施多年；另一方面，一向高度谨慎的茅台改变了以往的“温文尔雅”，频繁加强多品牌经营，加快多元化经营。

结果，人们似乎看到国酒茅台开始站稳脚跟，重获荣耀，并发起冲击，推上宝座。然而，透过外表，在繁华的风景和无限的风景背后，茅台真的能有许多孩子和许多祝福吗？五粮液在张之路的许多扩张最终可能会失控。中国“股王”茅台会在2006年重蹈覆辙吗？在这样的声誉下，茅台如何面对和应对多元化的困难？

茅台的多元化轨迹

1998年，茅台集团确立了企业发展战略:“专注一种产品，开发多种产品，做好酒品；“一业为主，多元化，走出酒世界”，即充分利用茅台品牌的杠杆作用，确立“酒是茅台中的极品”的市场地位，同时进军红酒和啤酒市场，力争行业内的佼佼者。

于是，茅台开始高举多元化的旗帜，在多元化的道路上阔步前进。1998年，茅台只有20多个品种，但到了2006年，茅台的队伍扩大到200多个品种和10多个行业，方兴未艾，星星之火可以燎原。

茅台从品类分化和丰富开始，然后逐步延伸品牌，再从横向多元化白酒，再从纵向多元化深度经营，并通过资本运营方式跳入非白酒相关行业，寻求企业的跨越式发展。主要体现在以下几个方面:

1.打破了几十年来单一酒精含量和单一包装的格局，我们开发了38度、43度和33度三种低度茅台酒，包装也分为1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、两套、三套、礼品盒等多种；

2.介绍陈酿15年、30年、50年、80年的茅台酒。，并对普通茅台酒实行“年制”。工厂的年份不同，价格也很不一样。“依靠旧的，卖掉旧的”，突出你的至尊和昂贵的区别，并提升你自己的核心价值观；

3.为了在更大的市场上抢占更多的消费者，针对消费金字塔中的中低层人群，品牌突然退化和延伸，推出了中高档和中低档白酒子品牌。比如茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台酒、茅台酒等。，此类产品直接标注为“茅台”品牌；此外，贵州王、红河白酒、小堡子、九九白酒等。，是“茅台集团品牌”的产品。这种运作模式与五粮液集团之前的品牌延伸策略非常相似。2002年，受地方行政因素影响，茅台股份有限公司董事会利用募集资金2.148亿元收购经营不善的贵州西酒。茅台在不断变化，加速从“王子”到“平民”的转变。

4.为了实现品牌价值最大化，充分利用品牌优势和功能，茅台的产品链延伸到其他白酒领域，以高端市场为目标开发茅台啤酒和茅台干红。随后，茅台老酒、茅台皇后酒和茅台保健威士忌也相继上市。1999年，茅台酒厂与河北昌黎王迪酿酒有限公司合作，利用茅台品牌和昌黎王迪的技术装备生产茅台干红葡萄酒。2001年，茅台集团收购遵义高原啤酒厂，投资2亿元建新厂，改建扩建10万吨高档啤酒生产线，之后茅台从德国和意大利引进10万吨高档啤酒生产线。

5.面对多元化的诱惑、并购的浪潮以及来自竞争对手的压力，茅台还试图通过资本运营的方式将其资本长袖扩展到其他与白酒无关的行业，进行生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等领域的多元化经营，并参与交通银行、南方证券等。，最终形成多元化的经营模式。

茅台品牌多元化的误区

对茅台品牌多元化的分析可以概括为“起点好，实施有偏差，未来可能失控”。

严格来说，茅台集团似乎没有全面深入地研究家族品牌再生产和品牌多元化延伸的利弊。品牌延伸和品牌多元化对“茅台”这个重品牌来说无异于一把双刃剑——一方面，强势的主品牌迅速推动了子品牌的成长，为茅台集团增添了新的可能性；一方面，主品牌被未能成长的“副业”稀释，透支和贬低了茅台品牌的价值，增加了茅台集团的资金、管理和投资风险，使茅台逐渐步五粮液的后尘。

1.低价的困境

近年来，茅台在品牌扩张中先后开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒等中、低档品牌酒，将品牌从高端市场拉向低端市场。然后，这个品牌被传递给啤酒、葡萄酒和其他没有多少价值匹配度的产品，放弃了它的高利润领域，堆积在价格战中。茅台品牌似乎成了“万金油”。然而，这一切基本上注定了茅台将陷入低价的泥潭，难以扩大品牌。原因是茅台的“高档酒”品牌因其悠久的历史而深深扎根于人们的心中，而低档和非高档酒品牌的变化会受到消费者潜意识的强烈抵制，这将会付出更大的代价。

2.对文化差异的误解

从文化层面上看，一方面是具有厚重历史感和沧桑的茅台酒文化，另一方面是具有现代气息的啤酒和具有西方文化的葡萄酒。然而，这三个品牌与同一个茅台品牌结合在一起，属性不同，差异很大，总是给消费者一种牵强和困惑的感觉，很难与王酒一贯的形象联系起来。在消费者眼中，茅台啤酒和葡萄酒公司的产品不符合过去对茅台的高度一致的理解，自然不容易买到。经过调查发现，消费者对茅台“高档酒”的品牌意识已成为其成功拓展啤酒和葡萄酒市场的绊脚石。

3.对强大敌人的包围

近年来，随着并购浪潮的涌动，中国葡萄酒行业进入了一个高集中度、高垄断、行业壁垒强的寡头时代，强者越强，弱者越弱。青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒挡住了啤酒市场的去路，而张裕、王朝和长城挡住了红酒阵营的去路，形成了《三国演义》。这些品牌吞并了各个方向，摧毁了市场，几乎形成了一个牢不可破的影响圈。茅台很难从这些裂缝中分得一杯羹，这些裂缝不是它的强项，也不是它的劲敌。尤其是在啤酒行业，茅台啤酒更难有所作为。充其量，它只能是一个地区品牌。几乎不可能发展成为国家主流品牌。“我听说有命令和职业”。茅台的摊子太大，值得警惕。

4.“香”的冲动

茅台是中国酱香型白酒的鼻祖和唯一权威。然而，茅台并没有始终承担起振兴酱香型白酒的历史重任，而是融入了浓香型白酒的行列，推出了茅台酒、茅台王子酒等五味杂糅、多味杂陈的浓香型白酒，让人不知所措。它怎么能既醉又迷人呢？茅台甚至融入了红酒和啤酒的行列，“从白到红，再从红到黄”，这拉起了酒业的“三色旗”。这不仅降低了茅台作为国酒的高贵纯正血统和茅台作为中国白酒之王的象征，也极大地影响了酱香作为“民族风味”的神秘性及其在中国精英中的地位。

5.技术失真

从技术或流程转移的角度来看，茅台酒无法充分发挥其原有的设备和技术优势，非酒类同样受益。茅台在白酒领域的酿造技术已经臻于完美，但对茅台来说仍然是陌生的，无论是在中国起步的葡萄酒行业，还是正在腾飞的啤酒行业，无论是技术、流程、原料还是设备。因为酒和啤酒的生产技术与白酒有很大不同，茅台不能简单地把自己的品牌嫁接到酒和啤酒上，以为一切都会好起来。需要注意的是，一个成功品牌的气质、文化和个性需要几十年的熏陶和培养，而不是一个可以嫁接的简单符号。

6.缺乏区域性

茅台酒地位的立足和巩固在于茅台镇独特的微生物环境，地域性是茅台酒非常重要的价值标志。以水文环境为例，赤水河每年有10个月是混沌肮脏的，只有2个月是清甜的，茅台就是用这2个月的河水酿造的。据专家检测，赤水河出产的茅台含有数千种微生物，其中70%都无法确定其种类和成分。这些难以理解的成分给茅台酒蒙上了神秘的面纱，阻止了潜在竞争对手推出同质产品。同样，葡萄酒也是最特殊的产地和原料。没有独特的地域地理位置，茅台为什么要鹤立鸡群，与有着百年历史的张裕、拥有最好产地的长城和新田竞争？仅仅通过收购制造商或品牌，就更难做大做强。

7.“多子多福”的迷信

自20世纪90年代以来，茅台开始了多元化的道路，忙于扩张，从主营业务跨越了许多不熟悉的行业，在这条路上越走越快。到2003-2004年，茅台更像是一辆势不可挡的汽车，在多元化的道路上“愤怒”。不熟悉的地方不一定风景独特。仅仅因为你在酒类市场上无所不能，并不意味着你可以在你不熟悉的行业里呼风唤雨。在其他不熟悉的行业，你仍然是一个新手，在路上会很困难。消费者认可的是你在酒类市场，而不是你在生物、医药或其他不相关的行业。即使你是老板，财大气粗，遭受多元化的惨败也并不罕见。难道这还不足以引起警惕吗？！五粮液没有多元化经营，许多投资没有产生预期的效果，有些甚至亏损。

当然，客观地说，茅台的多元化是匆匆忙忙的，其中一个不可忽视的因素是地方行政因素的干预，这可能导致“郎朗培”现象。

2003年，茅台提出了建立一个十亿美元集团的目标。预计2010年销售收入将达到100亿元，其中80%将是酱香型的主导品牌。然而，在过去的四年中，茅台啤酒和葡萄酒表现不佳，甚至出现了小幅亏损。2005年，茅台酒的销售额只有4200万元，远远没有达到最初进入市场时所说的10亿元以上的目标，也远远没有达到万吨规模经济的标准。茅台酒要进入领导行列还有很长的路要走。然而，茅台啤酒行业不得不挤进国家主流品牌的行列，前面的路充满危险。

茅台希望重点打造一两个年销售额超过1亿元人民币的子品牌，类似五粮液旗下的金六福和刘阳河，以培育新的增长点。然而，五粮液的成功与白酒全盛时期的大环境有很大关系，买断式经营和贴牌生产才刚刚盛行。现在白酒市场已经饱和，这种经营模式已经越来越过时，合作伙伴也不感兴趣。茅台错过了打造一个销售额超过1亿元的子品牌的最佳机会。

在其他相关行业，如生物工程、医药、食品、饮料、包装、防伪等。，茅台只打雷不下雨，只看到播种时没有好果子，没有看到一个品牌是众所周知的在全国和公认的成功的行业。据说茅台在多元化方面做了很大的动作，但茅台相对低调和克制，不像五粮液那样喜欢公开。值得注意的是，目前茅台的销量还不到五粮液的一半，所以它能经受住多元化的考验吗？

著名经济学家郎咸平曾断言，白酒等行业要多元化:在中国，几乎没有一家企业成功实现了多元化。这种说法是极端的。然而，尽管多元化不是一条不归路，但它一定是一条神秘而危险的路！

打破茅台酒多元化的困境

许多企业在制定企业多元化战略计划时往往有以下僵化的偏见:横向多元化肯定会带来规模经济；纵向多元化或同心多元化最能发挥范围经济的作用；复合多元化是降低企业风险最浪漫的方式。想象一个企业王国(杂货店集团)，涵盖服装、食品、住房、交通、教育和娱乐，这将让许多大老板兴奋不已。

然而，他们忘记了自己所涉及的行业是他们完全不熟悉的，基本上没有经验、技术、人才和社会关系，只有一定的资金。然而，如果资本被投入一个未知的黑洞，市场变化被低估，成功的经验只是简单地复制。最直接的后果是带来金融危机，打破资金链。因此，时尚的“多元化”方式很可能成为成功企业的“滑铁卢”。

然而，它是多样化的，所以我们不能轻易放弃。就目前而言，我们应该努力找到一种方法来突破多元化的困境。

1.遵循主流产品和非主流产品错位营销原则，实施品牌细分管理

遵循错位营销和品牌细分管理的原则，主要是在不可能“一荣俱荣”的情况下，防止“一损俱损”，实行多品牌管理，各走各的路，各有独立，互不影响。虽然广告费用、渠道成本和管理难度都有一定程度的增加，但未来多元化可能带来的风险和危机却有较大程度的减少。

宝洁公司拥有几乎所有的日常化妆品，但它并没有把“宝洁”这个品牌与每个品牌联系起来:特殊的护士是飘柔，柔软的头发是潘婷，去屑剂是海飞丝。然而，宝洁公司只在广告的最后出现:“P&G公司，优质产品”——让消费者知道这是宝洁公司的产品，所以质量是可靠的。所以当P&G收购吉列时，它并没有把吉列换成P&G..因为在人们的认知中，吉列=剃刀，而不是宝洁=剃刀。

茅台可以学习这个方法。茅台可以砍掉更多带“茅台”前缀的子品牌，开发更多不带“茅台”前缀的区域品牌，交叉覆盖各种子产品，逐一占领当地市场，抢占市场份额，进一步提升茅台原产品的优秀形象，降低主品牌过度透支带来的各种风险。

2.制定多元化的实施标准，建立其他公司无法复制的核心竞争力

根据普拉哈拉德的核心竞争力理论，企业多元化应该遵循核心竞争力扩张的原则。核心竞争力是企业固有的竞争力，难以被竞争对手模仿，具有企业特色。任何企业的多元化只有建立在自身核心竞争力的基础上，并在新进入的行业中不断复制主要行业的成功经验和能力，才最有可能成功。

因此，茅台要想迈出正确的第一步，巩固其在行业中的领先优势，关键是要制定多元化的实施标准，确定其核心竞争力，找出哪些优势是核心优势，哪些竞争对手不能或不能复制和模仿，然后大力巩固其核心竞争力，选择和发展适合其核心竞争力的行业，做自己最擅长的事情。那么茅台的核心竞争力是什么呢？这就是茅台酒独特的地域地理和工艺。上面说“赤水河茅台含有数以千计的微生物，到目前为止70%的微生物还不能确定它们的种类和成分。这些难以理解的成分给茅台蒙上了神秘的面纱，使得潜在竞争对手不可能推出同质化产品。”

然而，茅台酒的产量从1951年的75吨增加到2003年的1万吨，用了整整半个世纪。据分析，茅台的年生产能力只要增加1000吨，就能为茅台集团增加5亿元的销售收入，这是其他行业多元化所不能带来的效益。虽然独特的区域位置限制了茅台的产能扩张，但并非不可逾越。我相信，如果我们努力加大技术研发和流程改进，并将其提升为整个企业的核心竞争战略，我们一定会领先！

3.大力培育“茅台”的精神内涵，摆脱单一品牌的束缚

在中国人的心目中，茅台一直是“最好的白酒”的代名词。此外，很难有任何其他好的象征。因此，茅台要想在啤酒、葡萄酒等领域得到消费者的真正认可，就必须千方百计将品牌升华到精神文化的高度，丰富品牌内涵，大幅提升茅台的奢侈价值，大力培育茅台的精神内涵(虽然这需要长期保持低调)。如果有一天，当中国人提到茅台时，他们首先想到的是“高贵、神秘、奢华”，而不是某个特定的产品或某个单一品牌的代表词，那么通往成功的道路就会更容易、更便捷。茅台可以使啤酒和葡萄酒多样化，生产出最好、最贵的产品。

同时，在企业形象和品牌形象的深度建设和提升中，茅台集团应开展有针对性、高效率的战略营销行动，根据市场的发展变化，把握和改善品牌形象的历史感和现代感之间的协调与平衡，大力改变茅台集团年轻消费者匮乏的战略隐患和困境。

事实上，茅台能否成功进行品牌延伸和品牌多元化有很多因素需要考虑:新产品的市场容量和现有的市场竞争环境；原有的技术优势能否转化为新产品；企业财力和营销推广能力；品牌联想是否与新产品相协调；消费者的接受意愿等等。茅台应该全面而深入地关注这些问题。

简而言之，在多元化战略中，有四个国际上必须遵循的主要标准，茅台应该加以借鉴——不掌握尖端核心技术就不干预；没有足够的资金和银行贷款，不要干预；没有独立知识产业的产业不介入；如果你不能在5年内进入行业前三名，也不能在10年内成为领导者，就不要介入。

相信茅台人的智慧和能力，懂得进退，懂得发扬光大！