在学研中优化

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尽管取得了巨大的成功和精益管理，丰田“总是认为今天的水平是最差的。”

2006年7月，我们集团的40多人参观了丰田、大登、电装等日本公司。通过参观，我们感受到了世界级企业的高度机械化、人性化管理、整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。通过专家讲座，我们对丰田生产方式(tps)和精益生产效果(包括消除浪费、标准化操作、6s管理和持续改进)有了更深入的了解，也更好地了解了我们的企业与世界一流企业的差距。让我根据我的所见所闻和所学谈谈我的感受。

所有员工都参与持续改进

虽然丰田的产量只有美国汽车的三分之一，但它每年的利润却高达数十亿甚至数十亿美元，超过了美国三大汽车巨头(通用、福特和克莱斯勒)的利润总和，而且随时都有300-500亿美元的现金储备，这足以让任何人相信这家公司一定做对了什么。

尽管取得了巨大的成功和精益管理，丰田“总是认为今天的水平是最差的。”2005年，丰田从员工那里收到了60多万条建议，其中99%被采纳。如果这个提议被采纳，每个奖励将是500-200，000日元(按当前汇率，100日元大约是6.44元)。可以说，丰田今天在精益生产方面取得的所有成就都是通过鼓励员工不断改进实现的。正如我们在研讨会上看到的一句口号:“好产品、好创意”。这是丰田对其员工的要求。

友发也鼓励员工提出合理的建议，但这还没有形成趋势，也远没有成为员工的习惯和自觉行动。另外，治疗方法和程序不成熟，实施不够，效果不明显。结合丰田的具体做法，我意识到:

首先，我们应该从小事做起。与其想着做出大的改变，我们应该立即做力所能及的小事。如果我们继续这样做，我们将会有惊人的结果。迟到总比慢好；

第二，改进后的效果应该对企业和每个人都清晰可见；

第三，将一定比例的因改进而增加的效率返还给改进者，改进者应被认可、表扬甚至提升为改进者和其他员工下一步创新的动力；

第四，对改进的评价和表扬不应该只针对个人，还应该针对部门或团队；

第五，为工作本身设定标准可以显示改进的效果；

第六，除了精神鼓励之外，我们应该为那些提高的人提供物质和技术支持；

第七，我们必须允许失败。企业的发展是进一步后退半步的过程；

第八，建立和完善建议制度和建议评估实施制度，使评估人员能够积极、认真、公正地对待建议；

第九，需要持续改进。

消除所有浪费，降低成本

曾教过我们的丰田生产专家佐佐木元(Sasaki Yuan)说:“我经常去中国看中国企业。到处都是钱。”他的意思是我们的企业浪费太多了。这让我深受感动。

企业利润=销售额-总成本。产品的售价不是由企业决定的，而是由市场决定的。既然我们不能决定销售价格，如果我们想获得更多的利润，我们就必须降低成本。生产企业降低成本只有两种方式:科技创新和消除浪费。科技创新依赖于不断的改进和发明。那么如何杜绝浪费呢？要杜绝浪费，我们必须首先了解和看到浪费。白天开灯是浪费，但在安全、质量、时间、空、人力、行动、资金、库存等方面有很多浪费。例如，真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程，而且时间非常短。然而，企业往往需要数百甚至数千次才能扭转局面，这是一种巨大的浪费。既然我们知道浪费，我们就不应该对它视而不见，而应该把它形象化，这样每个人都能一眼看到它。

丰田在现场走廊安装了一个广告牌和一个写有站号的显示灯，以显示应该生产多少台以及实际生产多少台。每个车站上方都有一根绳子。如果上一道工序或这道工序有问题，一旦拉绳，整条生产线就会停止，颜色指示灯就会亮起。所有人一眼就能看出问题出在哪里，是谁造成了浪费。因此，员工努力在最快的时间内解决问题并熄灯。为了深入找出浪费，丰田成立了一个生产调查小组，用秒表计算生产的每一步和员工的每一个动作(如0.5秒内转身)。丰田就是这样将浪费形象化，然后通过仔细研究持续改进的方法来杜绝所有浪费(例如，两只手在四秒钟内组装的两个零件，一只手可以通过持续改进在一秒钟内完成，另一只手可以节省下来用于其他工作)。丰田还认为库存是浪费的来源。库存包括诸如设备故障、暂停、生产切换花费的时间和不完整的生产组织等问题。因此，丰田追求从各种配件到成品汽车的零库存。

丰田追求稳定的生产。只有当生产稳定时，生产订单才能有条不紊地进行，最大限度地消除浪费。事故本身就是巨大的浪费。丰田强调，同一事故只能发生一次，无论是安全事故、质量事故还是设备事故。要做到这一点，首先要树立“一次事故只能发生一次”的观念，然后对每一次事故进行深入分析，找出原因，提出各种预防和解决方案，从中选择最佳方案，并引入相应的管理制度，严格执行。

关爱员工实现人性化管理

丰田总部的工作时间是从早上6点到晚上12点，不管你什么时候来，都要完成你的工作；丰田不赞成惩罚文化。当员工犯错时，他们首先被认为是领导者的错误。员工的安全是最重要的，所以丰田的安全是完全有保障的；丰田的食堂和浴室能达到五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有繁重或危险的工作都应机械化，以降低劳动强度，解放劳动力，确保劳动安全；大量的劳保用品必须按时发放，但员工实际上不能在工作时穿工作服。

任何一个成功的企业，无一例外，都非常关心员工。如果一个企业变得更大，它将是社会性的，是每个人的。只有让员工有宾至如归的感觉，企业才能有凝聚力，才能取得长足的进步。认真想想:除了支付福利，我们还为员工做了什么？工伤事故频发(有些甚至发生在同一个地方，原因也一样)，员工的安全有没有得到彻底的保障？员工厕所和办公楼里的一样干净吗？食堂卫生吗？你问过你的员工他们对饭菜质量的满意程度吗？员工的住宿条件好吗？对于已经疲惫不堪的工作，你有没有采取相应的措施？员工生病时，你问候他了吗？当员工个人或家庭遇到重大困难时，我们会帮助他们吗？事实上，这些都是我们应该想到和做的事情。如果每个干部都关心员工，我们的凝聚力将为企业带来更大的成功。

丰田的丰田生产方式管理

经过多年的实践和探索，丰田将其精益生产总结为一种模式，即丰田的tps管理。它包括两个部分:一个是即时生产，另一个是自我生产。准时制生产是以销售速度来安排生产节奏，从而实现生产的稳定和合理化。后一个流程拉动前一个流程，看板从后向前转移，避免了推式生产可能造成的库存浪费，实现了小批量多品种生产。所谓自动化不仅仅是机械化，而是在机械化的前提下消除次品。当任何工序出现不良品时，整个生产系统都会自动停止。

优发的生产管理有了很大改进，成本也大大降低。然而，随着友发规模的不断扩大和行业第一目标的逐步接近，生产管理必须跟上。如何像麦当劳一样实现标准化管理？如何保证质量万无一失？如何杜绝一切浪费，继续大幅度降低生产成本。现在研究丰田的丰田生产方式管理，并将其理论与我们的行业特点相结合，这不正是我们提高生产管理的一条捷径吗？但我并没有简单地学习丰田的丰田生产方式管理。但是只要我们定下学习的目标和决心，我坚信它对我们企业的生产管理会有很好的指导意义！

6s管理是生产管理的全部

一年多前，我们特邀专业顾问在友发集团教授精益生产和5s管理。我想把5s管理作为实现标准化管理的基础。通过在天津油发的实施，我们看到了明显的成效，管理水平也得到了相应的提高。但这次我惊讶地发现，丰田把6s管理(5s加“安全”)视为整个生产！只要你做好6s管理，即分类、整改、清洁、清洁、扫盲和安全，你的生产就会做好。可以看出，丰田已经把6s管理放在了重要位置！

5s管理起源于日本，已被世界各地的制造企业广泛认可和实施。目前的趋势似乎是，如果任何人连5s都不会管理，那么他的企业肯定不会管理好。油发集团的一些企业也实施了5s管理。我们不争论5s管理是生产管理的基础还是全部，但是既然它在世界制造业中被认为是一种管理方法，它对生产管理有一定的好处，为什么我们的一些企业还没有实施呢？

我这次在丰田的所见所闻非常发人深省。正如一位岗前培训专家提出的那样:我们是在经营还是管理企业？事实上，经营和管理是有很大区别的。或许我们的钢铁企业也可以通过把握每一次市场波动来为企业带来利润，这属于商业范畴；作为一个制造企业，只有认真把握精益生产，提高产品质量，降低成本，挖掘管理的最高效益，才能真正提高企业的竞争力。制造企业生存和发展的本质在于从经营型企业向管理型企业的转变和对管理效益的需求。

除了丰田的管理方式，我们还注意到，虽然日本已经成为世界第二大高度发达的工业国家，但青山绿水，蓝天白云却随处可见。从随处可见的五种垃圾桶中，我们可以看出日本人有很强的环保意识。最后，特别值得一提的是，一些专家认为，中国企业与日本企业的最大区别在于技术研发能力。在这方面，日本企业投入了巨大的财力和人力。像丰田这样的高度机械化企业，雇佣的员工很少，在R&D大楼里有10，000名员工。大多数中国企业只是“世界工厂”。这就是中国制造和日本制造的区别。