不可缺失的“土壤”和机制

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没有相应的文化土壤和配套的制度机制，科学的管理方法很难在企业中发挥效用...

末位淘汰制源于美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)多年的管理实践。根据“强迫正态分布”定律，他画出了著名的“生命力曲线”(见下图)。在“活力图”中，横轴代表员工的绩效，纵轴代表在组织中取得此绩效的员工人数。据此，韦尔奇将员工分为三类:最好的20%，他们是奇迹工作者，失去这样一个人将被视为领导失误；中间的70%是通用电气的主体，是管理和培训的重点；最后10%是公司必须移除的对象。

最后淘汰制度意味着一定比例的人必须在一定的时间和范围内被淘汰。从某种意义上说，这似乎很残酷。然而，杰克·韦尔奇认为，让一个人呆在一个他无法成长和进步的环境中是真正的“假同情”。因为他在公司里被淘汰了，他仍然有机会寻找新的机会。如果他放任自流，他最终很可能会被社会淘汰，这是最可怕的事情。从长远来看，最后淘汰制度可以给企业带来以下好处:

首先，它有利于精简军队和行政机构。如果企业人浮于事，就必然会人浮于事。此时，岗位绩效不佳的员工将通过实施末位淘汰制进行淘汰，这不仅兼顾了公平性，也实现了人员的合理流动。这是精简组织和分流人员的最有效和最直接的方法。

其次，有利于精英团队的建立。从实践的角度来看，末位淘汰制是一个动态的过程，其目的不仅仅是淘汰“末位员工”，更重要的是引进人才。这种“优劣势”的直接结果是“净化”和“提炼”现有劳动力，促进企业精英团队的形成。

第三，有利于诚信公平的企业文化建设。末位淘汰制的实施是基于当年的考核结果，往往涉及到职业机会、工资和培训，最容易影响员工的公平感。通过科学评估，他们可以了解自己在组织中的地位和差距，更清楚地了解组织对他们的期望。同时，末位淘汰制不受职位和资历的影响，每次考核都增强了员工的公平感。

末位淘汰制遭遇“中国困惑”

根据对中国企业人力资源经理的抽样调查，32%的企业已经实施了最后一次淘汰，44%的企业“准备在正确的时间开始”。然而，当越来越多的国内企业热衷于“学习通用电气的好榜样”时，发现在我国特殊的文化背景和企业管理水平下，末位淘汰制的效果并不理想，甚至出现了一些令人困惑的现象:

现象1:一些雇主通过对员工的相互评价来产生“最后的员工”。人们工作越多，出错的机会就越大；坚持原则的人越多，得罪的人就越多。结果这两类潜在人才因年终考核得分低而被淘汰，留下一个平庸的“好老头”；

现象2:如果公司采用360度评估体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工可能会在人际关系上花很多心思，而不是专注于提高自己的表现。同时，为了不伤害精神，即使是同事也不敢指出错误，这导致错误的积累，延误了整个团队的表现；

现象3:因为最后淘汰系统将每个员工置于竞争对手的位置，所以他们之间存在利益冲突。然而，有些人害怕别人会超越自己。为了保护自己，他们在人际关系中嫉妒和多疑，在工作中故意不合作甚至推倒台湾。这对企业的整体发展有很大的负面影响，不利于团队精神的形成；

现象4:由于个人绩效已经成为一个难以瞄准的目标，这给员工的心理造成了很大的不确定性和不安全感。许多员工感受到巨大的工作压力，纷纷跳槽，尤其是优秀员工的流失，给企业造成了不可挽回的损失，增加了就业成本。

末位淘汰制中“中国困惑”的成因

末位淘汰制作为企业绩效管理的一种方法，旨在通过建立严格的评价体系和淘汰制引入员工竞争激励机制，同时将进取的企业文化理念和市场压力传递给员工，使企业始终处于积极状态，从而提高员工积极性和企业竞争力，更好地促进企业发展。然而，为什么这种管理方法在通用电气、微软和惠普等国际知名公司“流行”，而在许多国内企业却难以实施？

首先，它很难与中国的文化背景相兼容

中国传统文化一直倡导“和为贵”、“和为贵”。人们大多在工作中寻求稳定与和平，在同事关系中寻求和谐。他们的竞争意识很弱。然而，对于一个企业来说，外部竞争是激烈的，如果有一天它没有进步，它可能会成为“最后一个企业”，被市场淘汰。引入强有力的“末位淘汰制”管理，打破了中国人喜欢舒适的传统观念，将企业的压力内化为员工的压力，努力在员工中创造竞争的局面，从而激发企业的活力。但是在实践中，由于没有科学合理的绩效考核体系与之相匹配，最后淘汰制度被认为是制造型员工不和谐的“罪魁祸首”，这自然难以被一直缺乏竞争意识的中国人所接受。

其次，早期的企业文化缺乏匹配

杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾评论通用电气在最后一次淘汰中使用“活力曲线”的做法:“我们的活力曲线能够奏效，是因为我们花了10年时间在通用电气建立了一种绩效文化。”在这种文化中，人们可以在任何层面上坦诚地交流和回馈。坦诚和开放是这种文化的基石。我不会在一个没有这种文化基础的企业组织中强加这种活力曲线。” 然而，在中国这个谈论“网络”的国家，有多少企业拥有如此坦诚开放的企业文化？一些国内企业急于引进国外先进的管理经验，却没有考虑到自己的实际情况。然而，由于盲目学习，最后淘汰制度已成为一些别有用心的人联合起来排斥持不同政见者的工具。

第三，缺乏科学的绩效评价标准和依据

我国许多企业经常按照德、能、勤、绩的标准对员工进行360度考核，并根据得分进行排序。这种评价方法只对人进行比较，而不是根据工作标准对人进行考核和评价，因此员工容易产生矛盾和不满，不利于最后淘汰制度的实施。此外，大多数企业内部的分工不明确，一个人往往要根据需要同时或在不同时期承担几个岗位的工作和责任。此外，如果企业快速发展，许多人的工作角色和责任将不断调整。这种内部分工的不确定性给员工的工作绩效评价带来了不便。如果评价必须是刚性的，其结果应该作为淘汰的依据，这不仅会造成评价结果的不公平，还会影响企业内部的士气。

第四，缺乏足够的品牌吸引力

当我们冷静地思考那些成功实施最后淘汰制度的企业时，我们会发现它们都有一个共同的特点:强大的品牌吸引力和丰富的人力资源。然而，大多数处于成长阶段的中国企业在这方面都难以匹敌。一旦最后的淘汰制匆匆推出，空很难在短时间内找到合适的人选来弥补空缺职位。如果这导致核心员工流失，企业的损失将是无法估量的。吸引人才的问题还没有解决，那么什么是“最后的淘汰”？

最后消除系统的预准备

首先，决策者应该考虑他们的企业是否适合采用最后淘汰制度。从经营规模来看，小企业的需求弱于大企业。主要是因为小企业的人员结构和业务流程相对简单，易于管理；从企业所在行业的竞争程度来看，一般垄断行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争压力和变革动力；从企业文化的角度来看，在管理上倡导“Y理论”的企业比其他具有人性假设的企业对引入末位淘汰的需求更弱。主要原因是对管理基础的强调不同。例如，日本公司强调团队技能和合作，较少实施严格意义上的最后淘汰，更多的是内部岗位分配和轮换。企业可以根据自身的具体情况，考虑实施成本，决定是否引入末位淘汰制。

一旦决定引入最后淘汰制度，企业需要做好以下准备工作:

首先，我们必须积极沟通，培养员工的竞争意识

末位淘汰制是一种强有力的管理，在一个缺乏上下沟通、员工竞争意识薄弱的企业中实施将是一场灾难。因此，在实施末位淘汰制之前，企业应积极与员工沟通，思考他们的想法，并尽量减少他们的抵触情绪，使末位淘汰制深入人心。同时，要在企业内部营造积极的竞争氛围，鼓励健康的竞争行为，奖励在竞争中脱颖而出的优秀选手，淘汰前者，让每个人都清楚地知道企业的主张和反对。只有这样，员工才能诚实地面对自己的缺点，即使他们被淘汰，他们也能平静地离开。

其次，我们必须真正融入企业文化

企业文化一直影响着员工的表现。实施末位淘汰制的成功取决于企业是否形成了相应的文化。只有管理者诚实和公平的表现才能消除员工的疑虑，他们认为最后消除系统是上级铲除异议分子和帮派的工具。同样，企业中是否真正尊重员工；在最后的淘汰中是否有特权阶级；在巨大的淘汰压力下，员工能否以正确的态度面对失败，继续创新，团队能否保持良好的互助氛围等。，这都取决于企业是否有一个开放和诚实的企业文化。

第三，必须制定清晰科学的绩效考核方法

在绩效评价指标中，不仅要有绩效和财务指标，还要有综合指标，如员工对企业价值观的支持度、员工是否继续学习以及他们的潜力。只有这样，员工才能不把全部精力集中在工作表现上，而忽视全面发展。成功实施末位淘汰制的经验告诉我们，绩效管理开始时，企业和员工共同设定明确的目标，明确告诉员工企业对他的期望，达到期望后给予奖励，这有助于末位淘汰制的实施。

第四，我们必须建立一个内部劳动力市场

与外部劳动力市场一样，内部劳动力市场不仅应由劳动力供给、需求、中介组织和交易场所组成，还应包括优秀人才的晋升和不合格人才的降职，以促进企业内部人力资源要素的合理流动。这种方法的优点是:有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；员工内部职位的动态转换有利于保护现有人力资源不流失；充分利用内部劳动力市场的机会，给 “最后一个员工”一个竞争职位的新机会；有利于减少企业被淘汰的人数和对实施末位淘汰制度的阻力；培训部门对问题员工进行有针对性的培训是有益的。

末位淘汰制的实施策略

第一，分层次淘汰，合理运作

作为绩效管理的一项制度创新，末位淘汰制应该鼓励那些做得好的人，如果做得不好就适当地淘汰他们。但是，在实践中，我们不能搞“一刀切”，否则倒霉的一定是基层员工。因此，淘汰应该在企业的各个层面上进行，而各个层面，如经理、部长和董事，都应该有合理的人员流动，这样才能体现末位淘汰制度的公平性。

二是合理安置被淘汰人员

实施末位淘汰制不能切断“末位员工”，这将极大地伤害被淘汰员工的自尊心，也将打击那些仍在企业工作的员工的情绪。对于“最后一批员工”，企业不应该从一开始就放弃帮助和培训，只有当他们确信自己无法实现快速转型或无法理解和认同企业价值观时，才会被调动、降职或离职。

第三，澄清最后消除的界限，避免形式化

竞争和淘汰是必要的，但淘汰周期应主要取决于企业人力资源的质量水平。当目标实现后，最后的淘汰制应该延期。一般来说，最后一次淘汰周期是每两年一次(最多一年一次)，不应该太频繁，否则，每个人都会有危险。一般来说，最后一次淘汰的比例不到5%，也就是说，一个100人的企业一次将淘汰5个人。当然，这五个人的分布并不均匀，有些部门可能没有，而有些部门可能有一个以上，这取决于具体情况。

最后，你是真的想努力工作来提高你的士气，还是想“表现出来并赢得同情”？从各方言论和事件的逻辑来看，这件事是一场表演...