莫走在极端考核的钢线

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在分级滚动绩效考核过程中，极端的考核方法会导致考核结果的失真，从而挫伤员工的积极性，损害团队精神，阻碍企业竞争力的提升。

目前，企业普遍实行的分级滚动绩效考核一般分为三个步骤:月度考核、季度考核和年度考核:

月度考核以员工的日常工作为基础，在企业的不同部门进行。评估方法和内容因部门性质而异。根据月度考核结果，得出工资奖励系数，作为下一次月度工资发放的依据。

季度考核的内容比月度考核相对宽泛，但应以月度考核结果为依据，考核对象应实行分级负责制，即各级管理人员应成为上级管理人员的考核对象，这实际上是上级管理人员对下级管理人员的考核，并在品德、能力、勤奋、业绩等几个方面进行考核。季度考核以月度考核结果为基础，月度考核结果的真实性对季度考核结果有很大影响。季度评估一般遵循以下步骤:个人总结→被评估人述职→民主评估→被评估人评议→评估结果反馈→最终评估结果公布。在这一阶段的考核中，一些企业公布了一些规定，规定平时表现好的员工在年底不应该有差的成绩，而平时表现差的员工在年底不应该有好的成绩。例如，如果本季度月度考核结果评级为A两次或以上，则季度考核结果不应低于B；如果本季度月度考核结果评级为C或D两次或以上，则季度考核结果不应高于B..

年度评估基于季度评估。企业一般设立考核委员会，其负责人是企业的高级领导，考核在年底进行。评估的一般程序类似于季度评估。为了保证考核的连续性和公平性，还制定了一些与季度考核基本相似的规定。然而，由于这是一个年度评估，它将涉及员工的工资水平和明年的晋升机会。例如，一些企业规定，年度考核结果被评为A级和B级的员工有资格获得晋升和晋升工资。如果本年度考核结果为D级，将被降职，其岗位和工资等级将根据相关规定进行调整。连续两年考核结果为丙级的，按丁法处理。

在一些调查数据中，笔者发现不同企业的实施方法略有不同。有些企业规定了考核系数，实际上是对被考核员工的奖惩系数。该评估系数是在所有员工中产生的，即评估系数的总值是所有员工的总数。由于每个员工的努力程度不同，在评估期间，有些员工可能高于1，有些可能低于1。事实上，评估系数是通过评估在所有员工之间进行再分配的过程。年度考核结果作为员工晋升、晋升和减薪的依据。

分层滚动绩效考核面临的问题

1.软指标的量化导致硬指标的软化

评估的整个实施过程都采用量化指标，但没有非常明确的评分标准。评估中的大部分指标，如工作方法、工作效率、道德指标、修养指标和能力指标，都是软指标。在软指标的评价过程中，个人情感因素不可避免地会混杂在一起，有时情感因素会很高，从而在很大程度上失去了量化指标的准确性。用不准确的指标对员工进行准确的分析会严重失去他们的价值。

笔者认为软指标本身不适合量化，强行量化软指标会导致硬指标软化。表面上看，这是对员工的量化评估，但实际上，量化基础已经被扭曲了:它已经从最初的客观基础转变为情感基础。由于每个人的知识结构、价值观、情感和态度不同，他们对同一事物的认知也会有很大的偏差，所以基础不完整必然导致结论不完整，而用不完整的结论来评价员工必然导致对员工行为的不正确引导，这让员工感到困惑:他们的努力很高，但没有得到很好的评价，而一些没有付出很大努力的人却得到了很好的评价。员工会注重评价者情感因素的培养。员工普遍认同情感培养=价值创造，因此更多的人会更加注重人际关系的构建，背离奖励勤奋、惩罚懒惰的初衷。理论上，可以量化的指标是那些具有很强客观性的因素，而这些软指标的选择缺乏足够的客观性。

2.对部门的单独评估增加了部门之间的不平衡

分层滚动评估基于月度评估，月度评估基于每个部门的单独评估。这种考核方式只能对部门小范围内的员工进行分类，是小范围内的比较，而不是企业所有员工的比较，从而严重扩大了部门间考核的不平衡性，即当一个部门(假设A)的整体情况不如另一个部门(假设B)时，B部门选择的优秀人员将与A部门一样多，同时， 也有可能是乙部门中比甲部门好的人没有被选中，而甲部门中不如乙部门的人被选中了。 这种评估过程会失去员工的积极性，使员工怀疑评估的公正性。

造成这一结果的原因是企业总部只提出了一个各部门的考核指标，而没有在整个企业进行统一的考核，即考核指标落实到每个子部门，考核结果平均分配到每个部门。所有员工内部的平等主义转化为部门之间的平等主义，所有员工内部的竞争转化为部门内部员工之间的竞争。评估的结果似乎非常准确和公平，但事实上它们并不科学。员工考核应该着眼于提高整个企业的效率，考核自然应该在整个企业的平台上进行。但是，现在以部门为考核平台，一个部门(高层次部门)的收入将转化为另一个部门(低层次部门)的收入，低层次部门的员工将依靠企业考核过程的政策优势获得不公平的收入。这一制度的长期实施将鼓励低层次部门长期处于低水平，抑制高层次部门的进一步发展。事实上，它会失去整个企业的工作效率，延缓企业的发展速度。

3.信息不对称加剧了权利的不对称

企业实施的月度考核、季度考核和年度考核的阶段性考核体系，为员工的量化考核提供了充分的依据，在很大程度上提高了考核的科学性和客观性。然而，对评估过程的仔细分析表明，在许多情况下，管理者本身并不成为评估的对象，而评估只针对员工，从而增加了评估过程的不对称性。从理论上讲，约束机制建立的当事人权利越平等，约束机制本身的有效性就越强(当事人之间没有串通)。当约束机制中所涉及的各方权利不平等时，一方将利用这些权利并利用约束结果。

从实践的角度来看，评估过程中存在严重的信息不对称和权利不对称，即管理者对员工的理解总是不完全的，在评估过程中主考人和被考人的权利和地位是不平等的。因此，在考核过程中，不可避免地会有员工工作绩效以外的东西来部分替代工作绩效本身，从而导致考核体系在考核开始时的缺失。同时，评估者对员工的单边评估(即只有经理对员工的评估权不存在)也将失去评估机制的效率。当管理者接受评估时，他们面对的是更高层次的审查员，然后同样的事情会再次发生。在不同层次的考核中，似乎已经建立了一个考核体系，但实际上，不同层次的人员在考核中存在不同程度的机制扭曲，导致不同层次的考核标准不同。对于最高层的管理者来说，根本不存在评估问题，片面的只关注下级的评估体系与评估的初衷相去甚远。因此，尽管分层滚动评估存在较高的效率，但也存在一定程度的制度性损失。最根本的原因是没有一个对所有员工(包括各级管理人员)开放、高度透明和广泛使用的评估方法。

4.系数分配破坏了团队精神和集体竞争力

许多企业的考核规则规定，各部门应根据考核结果分配员工的月度、季度和年度奖励工资考核系数，各部门奖励工资考核系数之和等于本部门员工人数。这实际上增强了该部门员工之间的竞争。如果考核系数与员工奖惩挂钩，那么员工之间的奖励系数分配实际上就是奖金分配的过程，这样整个企业内部的竞争将演变为部门内部员工之间的竞争。如前所述，这种竞争不一定会使整个企业中的优秀人才脱颖而出。相反，部门之间的竞争将会减弱，部门内部的竞争将会加剧，这不仅会影响部门内部的团队建设，还会失去整个企业的进步效率。

在部门内部和部门之间以这种方式分配评价系数是不公平的。对于部门来说，这只是对原有“蛋糕”的再分配，但“蛋糕”本身并没有变大，这将导致员工只盯着他们分享的蛋糕的大小，而不关心整个蛋糕的大小。中国历来有一种古老的文化，那就是“不丧偶，不平等。”这种评估机制将使这种文化得到充分展示。由于这种祖先文化，评估机制的预期利益将被部分抹杀，损失可分为以下几个方面:

有些人将不再像上一个评估期那样努力工作，因为他们在上一个评估期努力工作，但没有分配到预期的评估系数，而只是寻求保持根据平均水平计算的部分不丢失；

有些人会根据努力工作的程度和考核系数的额外部分对报酬不满意，所以最好将这种努力安排在组织内部竞争之外，以寻求更多的报酬；

部门内部成员之间的竞争会使薪酬较低的成员认为他们失去的是薪酬系数较高的成员得到的更多，从而加剧成员之间的关系，进而损害部门内部成员之间的关系；

为了缓解部门成员之间因竞争而产生的紧张关系，部门领导在考核系数分配过程中会刻意向平均化方向发展，这不利于先进模式的出现。

提高分级滚动绩效考核的有效性

分层滚动评估实施方法中潜在的平均主义思想是鼓励组织创新过程中的一个禁忌。平均主义意味着鼓励懒惰，部门之间的平均主义自然不利于整个企业更优秀人才的出现。因此，竞争不应该在部门内进行，而应该在部门外进行，这就要求部门之间不能实行平均主义。当部门之间的竞争扩大时，情况会发生变化:

部门成员认为他们的竞争对手不仅仅是他们周围的成员，所以他们会为自己设定更高的标准，同时，他们在参与竞争时也不会有更多的考虑；

组织成员看重的不仅仅是考核系数，而是自身的实际效率。同时，整个企业也不必用考核系数来约束员工的工作积极性。

在整个企业建立先进的模式后，员工之间的矛盾不会在某个部门内部形成。相反，所有员工都将在更高的平台上用先进的模式完成工作，创造效率而不是矛盾。

1.评估内容、视角和权重的确定

上述案例中问题的根源在于评估体系的不完善。因此，通过建立一个更加实用的多层次考核指标共同产生考核结果的绩效考核模型，可以使考核结果在一定程度上公平客观。例如，附表以二级评估指标为例。在附表中，假设考生是a，当考核内容确定后，首先选择指定考核对象的一级和二级考核指标。表中假设每个一级考核指标下有两个二级考核指标，考核过程由多个参与者进行，其中被考核人是其中之一，即被考核人也是考核人之一，是附表中的第一个考核人。此外，还有第二个鉴定人，…，第n个鉴定人，等等。每个考核人根据考核指标对被考核人进行打分，并预先给出其在整个考核结果中的权重。例如，w(a)11表示第一个评估人的评估分数，a(a)11表示第一个评估人评估结果的权重，w(a)11与 a(a)11的乘积表示第一个评估人给出评估。然后，根据该算法，可以将二级考核指标下所有考核人给出的考核结果相加，得到二级考核指标下被考核人的考核结果(如附表第三栏)。

根据该算法，可以获得与所有次要指标相对应的分数，然后可以从次要指标计算主要指标的分数。例如，表1中的第二列a11、a12、a21、a22、…、am1、am2分别代表每个二级指标的权重，一级指标的得分根据前面的计算结果得到，如附表的第二列所示。最后，通过将每个一级指标的得分与其相应的权重a1、a2、…、am的乘积相加，得到考生A的总得分W。

通过该模型获得的评估结果是基于各种因素的权衡，因此结果相对客观。在该模型中，被考核人也可以是考核人，其自身工作绩效的考核结果也可以包含在模型中，这样最终的考核结果不仅包括他人对自己的考核，还包括自己的考核，增加了考核过程的科学性，加强了考核结果的执行力。在这种评估方法中，一级指标和二级指标都有权重。当二级评价出现偏差时，将通过一级指标的权重设计进行修正。当已建立的指标不足以弥补现有的评估误差时，可以通过增加评估指标来修正评估结果。这在一定程度上使评估方法真正具有动态性，笔者称之为弹性评估方法设计。这种灵活的评估系统可以在一个部门内实施，也可以在整个企业内实施。当在全公司范围内实施时，可根据公司需要设定考核指标的等级。此时，一级指标是全公司内部执行的指标，二级及以后的指标是各部门运行的指标。员工的最终考核结果不受内部考核方法灵活性的影响，或尽可能少受其影响，指标层次越多，最终考核结果越公平。

2.基于时间的评估和滚动实施

除了评估指标的设计，案例中评估错误的发生还在于评估时间的选择。在这种情况下，一年只有一次考核，员工一年的成绩只取决于这次的考核结果。当评估结果与实际情况偏差过大时，至少可以补救到下一年。笔者认为，通过合理安排考核周期，可以在本年度内尽可能地弥补考核失误，从而给员工一个真实的考核结果。月度、季度和年度滚动评估方法是一种有效的方法。实施方法是:对月度考核结果进行季度考核，对季度考核结果进行年度考核，即每次长期考核都要以短期考核为基础。考核前，应提前成立一定人数的考核小组，由考核小组负责动员、组织和汇总本部门员工的月度、季度和年度考核。实施过程一般分为三个步骤:

每月评估。月度考核以员工的日常工作为基础，在企业的不同部门进行。考核方式和考核内容因部门性质而异，并作为下一个月工资发放的依据；

季度评估。根据本季度每月的考核结果，对本季度员工的绩效进行评估。管理人员的考核与员工自身的考核相结合，员工的考核结果根据上述的绩效考核体系得出，为员工的年度考核做准备。

年度评估。年度考核以季度考核为基础，企业成立考核委员会，委员会主任为企业高级领导，每年对员工进行考核。这一级别的评估由经理进行，员工不能参与。

根据上述方法，最终的结果可以在一定程度上避免案例中的问题。因为员工的评估结果是公平还是不公平，他们会在月度评估中被注意到。如有问题，将在下月的考核结果中予以纠正，使员工的季度甚至年度考核结果更加公平。

3.员工分层-分段切入激励模式

激励措施的激励效果与激励目标的设定有关。管理理论认为，在设定目标的过程中，应注意以下问题:目标应略高于企业当前的业务能力，企业可以通过努力工作来实现。如果目标太高或太低，就不会达到预期的效果。如果太高，员工会因为无法完成任务而失去信心，而如果太低，他们会失去激发工作热情的意义。此外，在实施激励措施时，应分析员工个人。如果一些激励措施不分青红皂白地适用于所有员工，结果是相同的激励措施对所有员工都有不同的激励效果。如附图所示，假设一个组织中的员工可以分为三组。在相同的激励水平L下，只有员工组2能够做出反应，员工组3觉得自己还没有达到预期水平，不能产生激励效果，而员工组1因为激励水平远远超过自身能力而失去激励效果。因此，使激励措施行之有效的关键在于员工的分层，如图所示，将员工分为三组:员工组1、员工组2和员工组3，然后对每组实施不同级别的激励措施:激励级别1、激励级别2和激励级别3，使不同的员工组觉得激励措施是为自己设定的，可以通过自己的努力来实现。作者将这种激励称为截面切入激励模式。

在这种情况下，C部门的激励措施不起作用的主要原因是没有员工的分层。不同的员工群体对相同的激励措施有不同的反应程度，这只是显示了图1所示的横截面切入激励模式。对于C部门，应根据工作类型和任务难度对员工进行划分，然后针对不同的群体制定相应的工作定额和更高层次的工作标准，使员工能够感受到同类型工作的纵向竞争，而不是不同类型工作的横向竞争，从而消除因不同类型工作的员工采用相同的激励方式而抹杀工作难度及其对团队贡献的心理障碍。虽然N区的工作性质与C区不同，但员工的表现水平绝对可以通过制定工作定额来衡量(而不是在员工之间相对衡量)。在此基础上，有任何需求的员工都将按照能够满足其需求的标准工作。