表格管理：让一切从简

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凯迈(洛阳)机电有限公司(原洛阳南丰机电设备制造有限公司)是中国第一航空空空导弹研究所的子公司，是国内领先的光电信息技术应用专家，专注于软件嵌入式电子产品和军民两用专用设备的开发、生产和开发，是国内航空、电力、安全和信息安全领域的主要产品供应商和系统集成商。

随着公司的不断发展，科研和生产任务越来越紧迫，市场需求的个性化特征突出。管理机制适应市场变化的监管能力难以跟上发展的步伐。因此，要求我们采用系统思维的管理方法和过程控制的工作方法，规范职能运作，理顺业务流程，加强过程控制，务实整合公司的人力资源、物力资源、财力资源、时间等资源要素，以表格为载体，用表格化的工作语言固化职能，优化流程，寻求企业内外的协调发展。使其对所有工作都有明确的要求；所有环节都受到严密监控；所有岗位都有明确的工作职责；所有的成就都有肯定和荣誉；所有行为都有合理的规范；所有故障都经过严格调查；所有业务都有顺畅的程序；一切都可以不断改进。因此，公司决心实施表格化运营管理体系建设，最终实现标准化管理的目标。

所谓的表格化作业管理系统是一种具有系统思维的创新管理方法。通过操作系统的构建，对“职能”与“责任”的关系进行了深入分析和识别，消除了职能分配管理中的“真理空”。运用过程控制的工作方法，规范职能操作，理顺业务流程，消除管理的“盲区”和“死角”。以表格为载体，用表格工作语言来固化功能，优化流程，提高工作效率，实现管理创新。

然而，管理的成败取决于能否做出有效的决策，决策的正确性在一定程度上取决于整体把握和后期实施的质量。这就要求我们的企业在管理上更加一体化、层次化和组织化。理清工作流程，理顺管理思路，从管理中获取利益，做好管理促进发展。这也是我们建立表格创新管理系统的初衷。

表格化运营管理体系的构建务实地以公司的人力、物力、财力和时间为资源，将其揉成表格，以可靠、顺畅、严谨的流程形式进行，以此为切入点，寻求企业内外的协调发展，实现标准化管理的目标。

具体而言，表格化运营管理系统基于“充分参与和全面规划；科学设计和系统实施；创新管理和持续改进。”作为指导思想；目标是建立表格化的运营管理系统，用表格化的工作语言固化功能，优化流程，提高效率，实现公司管理的规范化。

“全员参与和全面规划”是指公司全体员工直接或间接参与表格管理和实施过程，涉及公司规划、生产、经营和管理活动的各个方面，各个方面和环节的工作由企业不同部门和个人共同承担。因此，从管理决策层到生产运营层，公司以形式为红线，全面优化工作流程，形成一个有机的效用整体。此外，在制定表列经营管理总体规划时，贯彻了“强化理念、统筹规划、改进流程、注重实效”的方针，既考虑了地方管理的优化，又考虑了部门间资源的优化配置和全局，坚持以全局的眼光审视和解决问题；“科学设计，系统实施”是一个有效的承接过程。科学设计是指以全局的思维、发展的眼光、合理的手段和有效的方法来设计方案，以指导表格化作业管理系统的系统化实施。同时，在科学设计的指导下，系统逐步按权重、按节点建立。这样，我们分四个阶段系统地实施了表格操作管理系统，力求使系统的操作达到事半功倍的效果；“创新管理、持续改进”是标准化管理的永恒目标。在这个表格化的运营管理系统中，公司职能分配的合理性和业务流程设计的有效性不断提高，工作效率大大提高，管理工作逐步展开，生产组织有序进行。持续改进包括:了解表格操作的现状、重构目标、实施、评估、用表格构建问题、用动态流程再造解决问题。最后，它形成了一个表格工作语言，以巩固功能，优化流程，提高效率，实现创新管理。

管理体系分四个阶段实施，即业务流程清理阶段、业务流程表设计阶段、推广试用阶段和管理体系固化和总结阶段。

第一阶段:管理业务流程清理

管理业务流程清理阶段是顶层规划过程，是整个系统建设的关键环节。主要完成管理业务流程的清理和流程图的准备。所谓业务流程清理，是指以流程的形式对所有工作内容进行详细的归纳和解释，清理原流程中的非增值环节，对分解后的流程进行简化和整合，使整个流程更加顺畅，使整个工作更加协调。

在这个阶段，最重要的是确定流程。每个员工都应该把所承担的管理工作理解为一个过程，用过程思维来分解工作，从而控制工作过程。各级部门要系统梳理职能，用系统的思维方式重新审视职能，深刻理解“职能”与“责任”的关系，杜绝职能分配的“真理空”。

企业各级领导组织员工学习“表格作业管理系统”的相关文件，明确所承担的业务职能和工作流程，并编制部门相关业务流程图。此外，各部门组织对本部门相关业务流程图(草案)的初步评审，重点是业务流程的完整性和表格适应性。最后，所有业务流程都以统一编号的形式被规范化，以形成一个有机的管理业务流程库。

第二阶段:管理业务流程表设计

白板化是实现管理标准化目标的载体。同时，该表应反映系统的要求，将过程有效控制的要求放在表上，剔除无效和无附加值的控制过程，最终完成现阶段管理业务流程表的设计。

表格设计应反映过程的pdca基本管理思想，内容应清晰、完整、简洁；当表中有指标和节点要求时，应清晰、定量地表达出来。管理业务流程表系统也应分层次、分类别，如部门向公司领导提交的报告、横向跨部门报告、综合报告、专业报告、数据报告等。

此外，要加强各级评估(部门内部评估、工作组评估、领导小组评估)，通过评估促进“统一管理理念、理清管理思路、提高管理素养”阶段目标的实现。最后，各种表格以统一编号的形式进行规范，形成一个有机的管理业务表格库。至此，表格操作管理系统的第一和第二阶段已经完成，形成了一个重要的流程库和表格库。这两个阶段的顺利实施对于完成表格管理操作系统，实现规范化管理的目标非常重要。

第三阶段:系统推广试用

公司的工作语言是表格，以表格为载体，规范功能操作，理顺业务流程，实现“业务流程表格化管理”的阶段性目标。

在全公司推行表格化经营管理模式，通过加强各级培训、宣传和考核，树立“先找表格，后做事”的新管理品质。通过系统的试运行，充分暴露了管理中的“空缺”和“漏洞”问题，最终完成了新系统建设和自我完善的过程。

第四阶段:固化和总结管理体系

完成公司表格化运营管理体系建设成果总结，建立公司表格化运营管理体系，用表格化工作语言固化功能，优化流程，提高效率，实现公司标准化管理目标。

系统建设成果的标志包括:

1.全面建立公司表格化运营管理体系。

2.“公司部门职能分布和业务流程管理库”管理标准的发布和实施。

3.发布并实施“公司流程管理表库”管理模板，巩固管理成果。

通过建立表格化的运营管理体系，管理标准化目标在公司的实际运营和工作中得以落实和实施，不仅提高了管理水平，降低了公司的运营成本，也促进了公司效益的大幅提升和提高。

这种形式带来的管理效果也将突出表现出来，表现为“四个一”的创新成果，即“一个系统、一个模板、一个平台、一个团队”。

首先，完成“表格操作管理系统的构建”

经过一定时期的系统建设和试运行，公司表格化运营管理系统的建立已经基本完成，表格化工作语言已经被用来固化功能，优化流程，提高效率，实现标准化管理的目标。

第二，完成“管理标准模板的构建”

在系统建设过程中，对部门职能分布图和岗位管理流程图进行了筛选和整理，形成了可操作性和可控性的管理表。以公司职能分配关系和管理流程为两条主线构建的公司部门职能分配和业务流程管理图库和公司流程管理表库，基本实现了一个“可复制”的管理标准模板。管理标准模板经主管部门批准后发布，用于全面指导公司的管理行为。

三是完成“信息管理基础平台建设”

“公司流程管理表库”的电子版可以在公司局域网中广泛使用。pdm等控制软件与公司信息管理有机结合，逐步实现无纸化办公。《公司流程管理表单数据库》的编写为公司下一步全面实施信息管理平台打下了良好的基础。

第四，用系统的过程思维完成“青年管理骨干队伍建设”

在表格化运营管理体系的推广和建立过程中，公司领导在系统规划的早期就有意识地引入年轻的管理骨干来负责和参与项目，培养和培养了一批具有系统化过程思维的年轻管理骨干。在项目方案的策划和讨论、流程图和表格的审核中，年轻的管理骨干逐渐熟悉和掌握了公司的整体管理流程，逐渐学会了系统地分析和解决管理问题，并通过系统促进实践，极大地锻炼了组织协调能力。使“管理标准化目标”[h/]深入人心，用思维引导“功能”与“责任”的关系，牢牢把握“过程控制”的工作方法。

许多企业面临着将先进管理理念成功应用于实践的首要问题，这是不争的事实。我们现在醒着。因此，在表格操作管理系统的建立和实施过程中，我们有目的地分阶段实施，以确保系统能够逐步实施。事实证明我们是成功的。然后将这些管理标准模板与公司的信息平台有机地结合起来，使表格化运营管理系统在信息平台的载体下发挥更高效的作用。

综上所述，建立一个好的管理体系只是整个创新管理过程的初始部分，这一部分应该在实践过程中不断完善，自我完善是所有优秀管理体系的特征。公司的表格化经营管理体系随着经营情况、生产和科研任务的变化而不断及时调整，以保持其长期的生命力。[h]:“好的管理是要理顺员工的思想，差的管理是要照顾员工”我们运用整体系统分析的思想，运用过程控制的工作方法，规范职能操作，理顺业务流程，使管理不仅仅是纠正员工的行为，而是使员工达成思想共识，向积极的方向发展，建立表格化的操作流程库和表格化的图库，达到规范化管理的目的。

在这个实施过程中，我们遇到了很多问题，而这些问题的有效解决也是我们工作的重点。首先，在员工的思想层面。一种组织文化会决定一种工作方式，组织文化的形成有其坚实的存在和基础。引入新的管理理念和工作方式不可避免地会遇到不同程度的冲突。但公司的目标是明确的，这来自于对标准化管理的不懈追求。因此，在表格管理系统实施之初，我们把解决员工的思想问题放在第一位，这样员工就可以明白，这套方案的实施会使每个人的工作更加规范、简洁和高效；其次，在组织实施层面。公司内部和外部的所有方面都需要重组职能和清理流程。如何检查和填补空白，使工作更加顺畅，管理更加规范，这让我们煞费苦心。我们采取“双检讨”的方式，即成立一个领导小组和一个工作小组，分别在执行层面和决策层面对突出问题采取循序渐进和突破性的策略；第三，在行政层面。开始时强调“全员参与”的原则，即采用归纳法和演绎法，从管理(工作组)和运行(基层)两方面同时实施，互相监督，互相学习，统一思想，从而达到规范化管理的目的。

引入问责制的目的是对国有企业领导人产生足够的威慑力，促使他们依法履行职责，避免国有资产流失。所以，...