管理就要趁“现”

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最近，一位企业客户的老板给我发了一封邮件表示感谢。内容是:到目前为止我已经邀请了几家咨询公司，但是只有你们的顾问是最特别的。他们很少关上门去“制造汽车”(在办公室里做文件和制定计划)，而是“浸泡”在现场，与公司员工一起研究和解决管理问题，许多长期困扰管理者的长期问题在他们的指导下得到有效解决...

我们倡导的“三现象”原则似乎已经得到了客户的认可。所谓“三个表象”，指的是现场、实物和现实，也就是说，当问题出现时，管理者(不一定是高级管理者)应该迅速赶到现场，用自己的眼睛确认实物，认真探索现实，并据此提出和实施切实可行的解决方案。这样做的好处不言而喻。因此，我们要求员工养成这样的好习惯，用自己的行动影响客户企业的管理者。

你为什么想要“三种存在”

有这样一个例子来说明“三个存在”的意义。

一家跨国企业的生产管理部门发布通知:

由于产品中缺少序列号为(ax0001234)的零件(采购中缺少订单)，某条生产线需要停产7天，7天之后才能恢复生产。请要求采购部在7个工作日内从日本买回(空装运的)这部分货物。

看到通知后，公司主管和我们的专家觉得7天的停工损失太大了，所以他们打电话给生产管理经理和采购经理一起来到生产现场，检查造成停工的部件。

我不知道我是否不看它，但我吓了一跳。最初，供不应求的零件是包装箱的波纹筋，而不是复杂的零件。根据每个人的直觉，这种零件应该在当地有售。在现场，厂长指示采购部必须设法尽快找到当地的供应商来帮忙，并要求生产管理经理与技术部协调安排这部分的本地化采购。处理结果令人满意，第二天下午又恢复了生产。

事实表明，我们的一些经理在遇到问题时并不遵循“三个表象”的原则。随后，厂长召集各部门经理进行了生动的“三个存在主义”教育。经理们被要求回去教育员工。他们不是坐在办公室里面对电脑解决生产现场的问题，而是必须去现场了解真实的事情和现实，并帮助现场有效地解决问题。后来，这部分也在当地购买，这不仅降低了采购成本，也减少了库存。

这个案例已经成为公司教育员工的生动教材。与读者分享的目的是希望更多的朋友能够遵循“三个存在主义”来面对和解决现场的问题，成为一名优秀的管理者。

如何实现“三个存在主义”

“三预感”的核心是态度:服务站点、支持站点和培训站点的态度。

热爱现场，现场解决问题，而不是坐在办公室里，现场发号施令，是优秀制造企业管理者的优良作风，也是必须提倡和坚持的原则。优秀的管理者应该自觉遵守这一原则。三存在主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高，接触“一线”场景的机会越少。然而，缺乏与“一线”网站的联系并不意味着高级管理人员可以在态度上远离网站，在行动上脱离现实。在一些优秀的500强企业中，有一些体现“三个存在”的经营方式值得学习和借鉴。

1.常设会议桌。在一家财富500强公司的开放式办公室里，有一张会议桌，会议桌前面有一块白板。会议桌旁没有椅子，一群人围着会议桌站着，快速协调某个问题或任务分配的解决方案。据这家公司的总经理说，这是一张“10分钟的会议桌”。当有紧急事项需要协商时，召集人可以临时召集相关部门人员到会议桌前进行现场会议。这样做比发送纸质通知将相关人员召集到正式会议室更高效、更现场、更务实。

2.今天的质量和生产会议。生产线旁边有一张开放式会议桌(有时没有桌子)和一个可以书写或复印的电子白板。每天下午4: 30开始质量和生产会议。与生产活动直接相关的所有部门的代表，如计划、采购、物流、生产、技术和检验等，都参加了会议，坐在电子白板前，收集各种问题(材料短缺、缺陷、故障等)。)当天发生的情况，确认原因、对策和对策实施部门，或指定相关部门调查原因并提出和实施对策。原则上，紧急问题必须在同一天处理，进度状态应在第二天的会议上确认。如果这次会议能持续很长时间，它最终将形成一种管理文化。

3.生产线停止报警和处理。当500强工厂的生产线停工5分钟以上且不能自主恢复时，由工厂部门或技术、设备、生产、采购、计划等相关部门的负责人负责。将在三分钟内到达生产线开会，研究现场处置对策。

4.高级管理人员的现场检查。一个非常擅长工厂管理的主管要求他必须每天随机检查一两次每个地点(主要部门的工作场所或普通人不太注意的地方)。每次检查都需要部门相关负责人(不一定是部门最高领导)陪同，在现场发现问题，了解员工的工作状况，并立即商定解决问题的时限。

事实上，经理们总是希望现场是安全的，或者希望他们能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这是人的天性。因此，培养对现场的热爱，愿意深入现场，在工作中坚持“三个存在”的原则，对各级管理者来说都不是一件容易的事情。企业高层管理者应积极倡导和实践，通过建立和运行一些务实有效的机制，在企业中逐步培养以现场为中心、以员工为对象的现场服务精神。

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