何为有效变革

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企业的发展和壮大离不开成功的变革。正如通用电气公司(General Electric Company)前首席执行官韦尔奇(Welch)所说:“我相信，如果一个企业内部变化的程度小于外部变化的程度，那么这个企业的末日就在眼前。”但是改变不是一件容易的事情。企业变革的失败案例经常出现在报纸上，引起人们的高度关注和广泛讨论。能否成功引领企业变革是企业高层管理者面临的重大问题，也是企业各级管理者必须面对的现实挑战。笔者根据近期对山西、陕西鼓风机集团、中铝中州分公司、大庆石油管理局等几十家企业的调研和走访，结合国内外企业变革理论的研究成果，总结出八大变革，对正在实施或将实施变革的企业领导有一定的借鉴意义。

首先，先撤退，然后务实

变革的顺利开展取决于管理者和相关人员能否认识到变革的必要性和紧迫性。这就要求变革的领导者认识到外部世界的快速发展和变化趋势，认清企业的现状和不足，并产生足够强烈的“生存焦虑”和“学习焦虑”，从而全力以赴参与变革，而不仅仅是在变革面前尽力而为。猎狗追逐兔子的故事可能会给我们一些有益的启示:一只猎狗遇到了一只兔子，想为它做一顿丰盛的晚餐，于是猎狗开始追逐兔子。然而，它最终没有赶上。猎狗的同伴问为什么猎狗没有追上来，猎狗回答说:“太累了！我不值得为这块肉费心。”兔子的同伴也问兔子如何逃脱。兔子说:“我必须尽全力跑，否则就完了！”显然，猎狗尽力了，而兔子尽力了。为了成功地推动变革，变革的领导者首先要用各种形式让相关人员充分讨论变革的必要性和紧迫性，提高他们对变革的认识。这对于变革的连续性和成功以及员工的精神状态非常重要。笔者曾分析了2005年全国“企业管理创新成果奖”在管理改革方面的11项成果，其中10项成果明确指出了“转变观念”、“培训教育”、“专家讲学”等各种退却做法。

第二，首先反思，然后展望未来

企业的转型不是为了割断历史虚构，也不是为了割断历史扭曲的脚。在实施变革乃至构建变革愿景或蓝图之前，应对企业的历史、现状和原因进行全面而深刻的反思。南加州大学的欧文·艾尔萨维(Irving A. Elsavi)曾经做过一项实验，发现先列出过去的首席执行官比先列出未来的首席执行官更能展望未来四年。也就是说，为了描述不久的将来和加强前瞻能力，我们必须首先回顾过去。

然而，回顾历史不是简单地浏览过去，而是用新概念和新观点重新理解历史事实，评估过去的事件，并使这些材料成为变化的基础和智慧的源泉。这里有两点至关重要:第一，反思不是抓住历史中的问题进行清算，而是从历史中寻求发展的教训，帮助人们解放思想，克服原来分析问题的盲点、误解和局限性，让人们从熟悉的事件中探索真理。相反，为了变革而搁置某些历史争议在促进变革时更为重要；第二，对于成功事件的归因，我们应该重视英雄的重要作用，更加重视英雄发现、倡导和遵循的关键概念和原则。如果仅仅归因于领导者的魅力、个人的特殊才能等因素，往往会导致人们对这种“救世主”性格的消极期待，从而抑制了改变思维的创造力。

第三，首先是你自己，然后是别人

马丁·路德·金曾经指出:“人们只有在发现耶稣基督时才相信基督教，在发现林肯、约翰逊和罗斯福时才相信民主，在发现马克思和列宁时才相信共产主义。”人们经常接受并相信这些伟大的想法，因为他们看到一个人或一些人在实践某些想法。因此，变革领导者必须首先对变革有坚定的信念，然后以身作则，实践话语，用自己的实际行动表达变革的思想，并传达变革的意愿。在这里，赢得他人的信任起着极其重要的作用，就像库兹·波斯纳的第一条领导原则一样:如果你不信任提供信息的人，你就不会相信信息。在笔者调查的企业中，所有成功的变革都是从领导者自身开始的。大庆石油管理局推进“二次创业”，实施“集团化经营、专业化管理”。是领导团队登上培训平台讲课，而不是开会和宣传，实现了突破并深入实施。陕西鼓风机集团推动的从产品制造商到系统集成和服务提供商的管理变革，是基于领导团队率先探索和实践自主创新和科学管理，率先强调和把握诚信。在山西省大阳泉煤矿建立学习型组织，首先是领导个人带头成为学习型个人，领导小组带头实践学习型团队。

当然，从领导者自身出发并不仅仅意味着领导者应该成为变革的领导者和先锋，还包括领导者领导能力的提高、领导风格的改进以及领导者心灵和境界的超越。陈在先生的《突破转折点》一书中指出:“在所有企业的战略变革和组织变革过程中，企业家也必须有自己的个人超越过程。...任何不是源于领导者自我超越的企业变革行动都很难成功。”在这方面，一些企业领导对执行力的概念存在误解，或者理论界对执行力的一些宣传具有误导性。

第四，能力先于行为

一个真正成功和有价值的改变必须从里到外改变人们的行为，并建立新的行为规范。为了促进新的行为规范的形成，许多企业都致力于改变绩效管理方法、调整人力资源政策、引入竞争机制等措施，这些措施当然是必要和可行的。然而，这些措施仅仅从外部环境层面提供了行为变化的刺激，并没有真正研究个体层面的行为动机和约束机制。人们的行为受到自身价值观、角色认知和行为能力的制约。最深层次是价值观，最接近行为的是行为能力。仅仅利用组织政策为行为改变提供外部刺激并不能完全诱发行为改变的内部动机，还需要通过内部机制的迂回策略与外部直接刺激相配合。就人类行为的内在动力机制而言，提高人类行为能力是促进行为改变最直接有效的手段。

成功的企业在提高员工行为能力方面投入巨资，并取得了立竿见影的效果。例如，为了进一步推进“专业化管理、市场化运作”的改革，山西焦化集团在过去三年中投入职业教育285.5万元，完成各类岗位培训36，999人次，每个员工接受培训4.39次。正是因为他们通过提高能力来支持员工行为的改变，企业才能在生产中保持“安全、稳定、低成本、长期、经济的运行”，关键建设项目才能高效、顺利地进行，经济效益才能迅速提高，员工的精神状态才能稳定。大庆石油管理局也注重提高干部能力，大规模、分批地为中层干部提供封闭式脱产培训。各下属集团公司也十分重视学习和岗位技能培训，并收到了良好的效果。

第五，先试点后推广

仅凭一个美丽的目标很难给人留下深刻印象。领导者必须首先取得一些成就，并用成功的例子来推动整个变革的进程。在变革开始时成功是非常重要的，因为成功可以提供一些运动的迹象。《孙子兵法》也讲过“先战小心，先战必胜”的思想。在调查中，笔者发现，试点可以分为三种类型:当变革的方向和思路基本明确时，企业往往需要的是一个示范试点，这是重大变革的前奏或前奏，即通过试点展示未来变革的情景，诱发变革的动机和行动；当变革的方向明确，但理念仍不明确时，企业需要的是一个探索性的试点，旨在为全面变革提供一个小规模的测试；当变革的方向和思路不太清晰时，企业需要的是一个解剖型的试点。这种试点的任务是寻找创新和增长机会，但它可能经常成为点燃变革的火种。

第六，先增后减

所谓增量是指企业中新建的项目、新成立的实体和新开发的业务领域，它们往往是采用新机制、新方法和新规则的先锋；股票是一个经营时间长或落后但涉及面广、影响大的业务领域或业务实体。总的来说，它对股票的变动有很大的阻力、许多矛盾和深刻的影响。笔者调查的大多数企业选择从增量变化入手，逐步推开存量变化。在内部产权和治理结构的改革中，一些家族企业也先引入其他资本，然后通过引入资本的力量整合家族间的产权。在这里，有必要简要探讨增量变化与股票变化的辩证关系:首先，增量变化为股票变化提供了模型和实证，并推动股票变化的推进；第二，如果设计得当，增量变化可以消化存量变化的一些矛盾，对存量变化起到“先挖渠后放水”的作用；第三，先进行增量变动，再进行存量变动，有利于企业变动的整体稳定性；第四，增量变化不能取代存量变化，但只有在变化中进行顺序安排和发展稳定的整体考虑，而变化的最终成功仍然需要对存量进行“手术”。

七、先外后内

在这里，对外和对内之后有两层含义:第一，对外开放首先是为了促进变化；二是编织外部社会资本网络，增强组织抵御风险的能力，进而实现组织的内部变革。原因如下:第一，企业的变化必须以外部环境的变化为基础，以顾客的需求为导向；第二，引导人们关注外部危机和威胁可以减少内部冲突和矛盾；第三，任何变化都会受到外部资源和条件的制约，也需要外部力量的广泛支持与合作；第四，领导者理顺外部关系的成功表现不仅可以直接建立外部世界对企业变革的信任，而且有助于增强内部员工对变革的信心；第五，领导变革就像驾驶一艘在风浪中行驶的船。我们首先要注意弄清水流的轻重缓急和礁石的状况，并保证整艘船不下沉，而不是先改造船体或赶走乘客。相反，如果外部环境没有被清楚地理解，它将不可避免地导致更大的冲击和混乱。

在山西焦煤集团最近三年的改革中，山西焦煤集团董事长潘得国首先组织了一个由集团领导带领的内部记者采访小组，对省内外的许多优秀企业进行了调研，然后将调研结果制作成电视纪录片在焦山电视台等媒体上播出，让每个人都能真实地感受到环境的变化，激发变革的思维。同时，在企业内部管理改革之前，潘得国和他的新领导班子在15个月内处理了17起1000多万元企业的经济往来问题，解决了集团公司占用上市股份公司巨额资金的问题，理顺了企业间担保和相互担保等问题。，为企业的深层次改革奠定了良好的外部环境基础。陕西鼓风机集团公司董事长尹建安在转型中整合了客户、外包厂商、金融机构、科研机构等各方面的资源和优势，在科研、生产、建设和安装等方面构建了强大的网络资源优势，支撑了企业的快速转型发展。

八、先实用后规范

在飞速发展、日新月异的信息社会，企业改革是一种创新，是前人没有走过的路。因此，领导者可以为变革创造美好的愿景，但具体的变革行动必须在实践中积极探索。这不仅要求领导者以极大的热情投身于变革的实践，而且要求干部和员工的独创性和创造性。只有一切从现实出发，变革才会从条件成熟的地方开始，没有“一刀切”、没有“一种模式”、没有“一种标准”是真正安全有效变革的唯一途径。起初，中铝中州分公司的持续改进管理只是一个框架，但他们尊重干部和员工的首创精神。一些分支机构的改进以改善员工的生产和工作条件为突破口，一些单位围绕技术薄弱环节设立项目；有些项目是由公司组织和协调的，而另一些项目是由员工独立自发地组织和创新的。整个企业是员工展示智慧、共同创造未来的平台。正是通过这种务实的方法，创新和变革的文化渗透到企业的每一个角落，中州分公司成为中国企业自主创新的典范。

当然，这不是忽视领导在变革中的作用，也不是强调没有理论指导和规范管理的实践探索。相反，它是领导作用的体现和反映，激励创新思想和鼓励改革实践。只是企业领导首先要放开群众的创新精神，然后引导这种创新实践走上正确的轨道，提升到先进的阶段。

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