张怡林谈产品管理：饼状交互式与链状传递式

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用户体验:市场反应迅速，用户体验产品达到极致。

内部管理的成功基因:互联网扁平化的扁平管理，

关键控制点:优秀的产品经理

传统企业的供应链管理

用户体验:不断推出补丁产品，反应缓慢

内部管理存在的问题:跨部门合作、过度依赖执行、管理成本高

关键控制点:关键绩效指标

内容:

1.当“链”遇到“蛋糕”

前手机巨头诺基亚在大市场输给了苹果，在屌丝市场输给了小米。

如果是技术能力，前者无法与诺基亚技术团队多年积累的专利数量、产品质量和成本控制能力相抗衡；如果是市场控制，诺基亚在世界各地有5000多名市场专家，每天都进行市场调查活动；更不用说品牌的吸引力、诺基亚的忠实用户以及诺基亚全球分销渠道的完善。当诺基亚推出第一代智能手机时，苹果仍在生产ipod，而小米公司尚未成立。

以“品牌为王、渠道为王、质量为王”为宗旨的诺基亚，被市场新进入者击败，陷入了亏损的深渊。原因是:内部管理链遇到了蛋糕。

让我们先来看看诺基亚的供应链管理流程:一个5000人的市场研究团队获取信息——市场情报反映在公司的市场部门——市场部门整理分析报告——公司管理层制定战略——产品管理部门制定产品计划——以及产品开发团队的发展。这个过程从头到尾都在进行，最早需要半年时间。如果市场信息有变化，就必须重复，导致产品总是落后于市场需求的变化，产品问题总是要经过几个版本后才能完全改善。

让我们来看看苹果和小米的“蛋糕”管理

苹果的成功来自乔布斯，小米的手机的成功来自雷军，这些产品的成功是由一个“蛋糕形”的产品管理团队创造的，优秀的产品经理引领着前进的方向。产品经理是整个管理的核心。营销、软件/硬件设计、生产、采购和财务与产品经理直接相关，同时，它们直接面向最终用户。他们将R&D手机分解成许多功能模块，每个模块都由几名R&D工程师负责。这些工程师通过小米论坛和微博直接与粉丝互动，并从消费者那里获得反馈信息，从而对产品进行快速改进。整个小米公司采用“专业强、管理弱”的扁平化组织结构。除了一些业务强大的外部职能部门，R&D部门没有R&D经理等职位，只有R&D集团。

蛋糕的管理使得企业的评估指标非常简单:投资回报和客户满意度；管理水平的降低降低了管理成本的支出。没有所谓的决策链，它不仅能快速响应市场，还能解决企业执行力问题；推卸责任的现象也减少了。

2.星网瑞捷成功植入“蛋糕”管理基因

星网瑞捷是一家国内a股通信公司，属于传统通信行业。我从2008年开始指导这家公司。公司采用产品经理内部企业家制度，每个产品经理对产品的投资回报直接负责。该公司现在有数百名大大小小的产品经理。

公司管理层评估产品经理的商业计划。项目批准后，产品经理负责制定和实施市场/产品战略。公司采用赛马而不是赛马的策略，让市场数据来评价产品经理的成败。

2012年，该公司的一名产品经理接管了“Kmeter”产品，我参与了从规划到设计的过程辅导。该产品在2013年上半年进行了市场测试，现在已经取得了巨大的成功。由于涉及商业机密，具体信息可以从公司证券市场公布的信息中获取。自从该产品上市以来，公司的市场价值翻了一番。

3.传统企业采用“产品经理制”的常见问题

从2004年开始，我开始指导企业实施产品经理制，并对这些企业进行了检查，大部分产品经理制形同虚设。

无信用授权:产品经理似乎有很大的权利，但它只是项目经理的升级版，没有权利控制资源(人、钱、物)；为了解决这一问题，万科采用了内部业务伙伴关系。对百度感兴趣。

蛋糕和链条并存:名称是矩阵管理，导致多头领导和双重评估；当我帮助企业时，我建议企业根据产品生命周期的不同阶段和时间长度采取不同的组织形式。宇通总线采用部门制，校园总线采用产品经理制。

人才瓶颈:优秀的产品经理化腐朽为神奇，失败的产品经理浪费好机会；360.小米和腾讯的员工平均年龄都很小，他们的经验和教训无法与传统行业的企业相比，但是他们有很多优秀的产品经理。改变选拔和培养人才的观念，以马代马；这种方法被美的和苏泊尔在传统行业采用，也取得了很大的成功。

张奕琳的公开号码:

产品管理张奕琳

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