青啤的“走出去”再衡量

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国际化仅仅是向海外市场销售产品，还是一个系统工程？进入国际市场是为了获得市场份额还是创造利润？你是想在国内市场变强之前进入国际市场，还是想等到中国市场变得越来越大？关于进入国际市场的具体策略，在选择地区时应该考虑什么？

如何选择和有效管理海外市场的代理商？

处于国内啤酒行业国际化前沿的青岛啤酒近年来进行了多方面的探索，并在得失之间找到了自己的出路。

追根溯源，青岛啤酒厂是由英国和德国商人于1903年创建的。90年后，青岛啤酒迎来了跨越式发展。青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，进入国际资本市场。其股票分别在香港和上海上市，成为首家在香港和上海两地上市的股份制公司。1997年4月，青岛啤酒集团成立，此后，该集团加大了扩张力度，先后收购了近50家国内啤酒生产企业。2002年1月，青岛啤酒与世界上最大的美国啤酒制造商安海斯-布希公司(简称ab)签署战略投资协议，向国际化迈出了一大步。青岛啤酒早在1947年就开始在东南亚市场销售，被誉为“国货精品”。由于与欧洲的关系，青岛啤酒于20世纪50年代开始向欧洲出口，自20世纪90年代以来，其在欧洲的销售额大幅增长。随着中美建交，青岛啤酒于1978年开始向美国市场出口。青岛啤酒在国际化的道路上形成了东南亚、欧洲和美国的三方对抗。

2004年1-12月，青岛啤酒出口量同比增长113%，月出口量超过9000吨，占国内啤酒出口总量的60%。然而，这个看似巨大的增长率背后的数据是，海外销售额仅占其总市场销售额的2%。此外，青岛啤酒也在走向国际化。“资源被锁定，渠道被控制。海外扩张的成本是巨大的，国内利润不足以支持青岛啤酒走出去。”如何不断构建“海外市场拓展能力”作为核心竞争力，是青岛啤酒乃至中国企业在国际化中首先要考虑的紧迫问题。那么，海外市场战略有什么问题吗，还是渠道不对？

青岛啤酒的管理层需要在战略和战术层面思考和解决几个关键问题。

你想进入国际市场吗？

青岛啤酒主动“下海”的国际化战略是打造具有全球影响力的国际品牌，寻找更多的利润和商机。“国际化——跨越式发展还是死亡”。

中国企业自觉进入国际市场，意义重大。是否进入国际市场已经成为每个有抱负的中国企业家回答的第一个问题。那么，国际化仅仅是向海外市场销售产品，还是一个系统工程？在进入国际市场时，我们应该根据相对于国内市场的国际市场，还是根据国内市场细分的延伸来进入；你想获得市场份额还是盈利？

从历史上看，在早期，中国企业到海外“拓展业务”，主要是通过向中国出口来赚取外汇，青岛啤酒(Tsingtao Brewery)早期也是如此。如今，青岛啤酒积极进入国际市场的主要原因之一是中国已经成为世界上最大的啤酒生产国和重要的消费市场。然而，产能过剩、品牌分散、利润水平低以及大量外资进入国内市场等因素，将迫使国内啤酒行业在未来三年面临新一轮的深度洗牌。随着世界其他知名啤酒企业进入国内市场，中国国内啤酒行业的竞争日益加剧，不断挤压着国内啤酒企业空的生存空间，国内市场趋于饱和。中国国内啤酒企业被迫不出国就参与国际竞争。与其被迫参与，不如主动去战斗。中国啤酒企业必须在国际市场上打一条“血路”，这条“血路”不仅仅是向海外销售产品，而是一项长期的系统工程。

随着外资啤酒巨头在华计划的股权收购攻势日益频繁，中国国内啤酒企业无疑面临着进一步发展的强大压力和动力。国内市场的国际化和国际市场的本土化已经成为中国啤酒企业的一大难题。当外国公司大摇大摆进入中国市场时，他们将中国视为其国内市场的延伸，例如，必胜客在中国市场的扩张战略就是一个明显的例子。相比之下，由于计划经济体制和长期市场封闭等历史原因，中国国内企业认为走出去和国际化是一件遥不可及的事情。特别是，中国啤酒企业更习惯于将中国以外的市场视为国际市场，而不是国内细分市场的延伸。

中国啤酒企业在海外发展时应该争夺市场份额还是利润？在国际市场上，特别是美国和欧洲市场，人们比国内市场更有利可图，因为他们有强大的购买力、高利润和良好的竞争环境。青岛啤酒海外业务部总经理王治国先生用一个具体的数据告诉我们:“一吨啤酒在中国的销售收入只有几千元，而在海外市场的销售收入至少应该超过1万元。例如，在泰国，一吨啤酒的平均销售收入超过10000元，国外啤酒企业的利润较大，在市场上的投资也较大，形成了一个

回想一下，当青岛啤酒走向海外时，它的历史责任是向海外销售产品以赚取更多外汇，而不是一个系统工程；向海外销售产品只是为了获得市场份额，而不是利润。如今，青岛啤酒主动“走出去”的国际化战略，更多的是打造具有全球影响力的国际品牌，寻找更多的利润和商机。占领国外市场份额很重要，但利润是衡量所有成就的最终标准。青岛啤酒迫切需要开拓国际市场。“国际化——跨越式发展还是死亡”，青岛啤酒对国际市场的进入给出了如此坚定的回答。

你什么时候进入国际市场？

你是想在国内市场强大之前进入国际市场，还是想等到你足够强大？青岛啤酒选择了后者。因为，在他们看来，在走出去的过程中更容易强化自己。

虽然自2002年以来，中国啤酒消费量连续三年跃居世界第一，年消费量增长超过10%，但“大而不强”仍然制约着中国啤酒工业的大发展。那么，对于中国啤酒企业来说，是应该在国内市场变得更强大之前进入国际市场，还是应该等到中国市场变得越来越强大？

青岛啤酒海外业务部总经理王治国先生回答说:“青岛啤酒在发展壮大后会走出去，还是现在就走出去？我认为我们应该同时出去。为什么？如果你真的有力量做到这一点后，强大，我恐怕还有很长的路要走。”虽然2003年中国啤酒行业的整体利润水平比上年增长了63.6%，但整体利润与国际水平相比仍处于较低水平。例如，中国一桶啤酒的营业利润只有美国的10%。一瓶630毫升啤酒的平均售价在3元人民币以下，销量占总销量的70%以上。在许多地区，1元人民币的啤酒售价甚至低于一瓶矿泉水的价格。中国本土啤酒企业正处于低价、低端、微利阶段。“目前，中国啤酒的价格问题使得销售收入非常低。目前，青岛啤酒走出去后可以继续发展。这是一个补充问题。”

啤酒行业是中国对外开放程度较高的行业之一。自20世纪80年代末90年代初以来，几十个著名的外国啤酒品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂建立了合资企业，产量占当时全国产量的31%。近年来，竞争格局逐渐演变成青岛啤酒、燕京啤酒和华润啤酒的局面。经过近20年的竞争，中国啤酒工业已进入战国时代，诸侯割据，竞争激烈。然而，在这个混战的行业，企业规模小，产量低；产品风味相似，质量不高；落后的管理手段、单位产量低的效率和不规范的市场仍然使啤酒行业处于尴尬的境地。“蛋糕”似乎很大，为什么它的“美味”没有被每个人分享？所谓的整合并没有产生有机整合，因为没有大的啤酒厂被关闭，而这种整合带来了产能的扩张和行业产能过剩。在中国成长意味着扩大市场份额和价格战，而混乱的竞争意味着企业难以建立有效的营销网络，导致严重亏损。为什么无利可图的企业有资金开拓海外市场？竞争的恶性循环使得中国企业很难等到出海的那一天。相反，美国的一些中小企业在国外发现了更多的商机，尤其是在崛起的中国。例如，对于许多美国小公司来说，由于来自中国的低价产品的涌入，许多美国小公司每年都会倒闭，但现在这些美国小公司明白，他们与其坐以待毙，还不如在中国冒险。据统计，在中国做生意的美国商业协会新成员中，有一半以上是中小企业的经理。以拥有100名员工的小公司芝加哥凤凰电子制造公司为例。他们最近在中国苏州开设了第二家中国工厂。该公司董事长表示，他们这样做是因为他们的客户群现在已经转移到中国。

中国啤酒企业仍然“大而不强”。此时“出海”有什么好处？

* 扩大品牌的全球影响力和全球认知度。例如，青岛啤酒进入美国市场本身在当时就引起了轰动。青岛啤酒在美国市场的销售影响不在于啤酒销量，而在于品牌或政策的影响。美国首先从青岛啤酒了解中国市场。啤酒品牌青岛啤酒的质量直接关系到中国的国际声誉。青岛啤酒在这方面的影响力经常受到中国国家高层官员的关注。

* 提升品牌的文化内涵和忠诚度。例如，在美国市场，家用冰箱和洗衣机，五大品牌的市场份额超过80%。在欧洲，至少80%的冰箱出售给以旧换新的顾客，消费者在更换机器时通常会选择原装品牌。因此，品牌代表产品特征、价值甚至文化内涵，而发达国家的大多数消费者更喜欢选择他们所知道的品牌。尤其是在啤酒行业，消费者通常会选择适合自己口味的某个品牌的啤酒，这种啤酒可能会持续一生。根据相关数据，在美国啤酒市场上，忠实消费者贡献的啤酒量约为1.8万美元。

* 吸引海外市场的高额利润。比如家用电器，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场的9倍，巴西市场的100倍。就消费电子产品而言，美国市场的总利润高达10亿美元，比中国市场高出10倍，比巴西市场高出20倍。此外，发达国家有各种各样相当大的细分市场。美国投影电视(屏幕45英寸及以上)的销售额高于印度市场所有视频产品的销售额；2000年，美国市场销售的小型冰箱价值4000万美元，是南非或波兰所有冰箱总销售额的两倍。啤酒行业也是如此。青岛啤酒在海外市场的扩张不仅占据了市场份额，而且使得海外市场的利润远远超过中国。

首先选择哪个区域市场？

青岛啤酒海外市场的全球布局是:“市场第一，种植第二”，在美国、欧洲和东南亚建立“金三角”的国际市场框架，完成青岛啤酒世界地图的雏形。

在青岛啤酒进军国际市场的具体战略中，我们应该先进入哪个地区？进入该地区的考虑因素是什么？

总的来说，发达国家的经济增长正在放缓，市场饱和，竞争激烈。中国企业很难进入这类市场。尽管新兴市场国家的市场机制和法律环境并不完善，但它们蕴含着巨大的发展潜力和市场机遇潜力。

如今，一些中国企业已经在新兴市场建立了品牌，包括家用电器、消费电子产品和摩托车。他们的下一步是攻击发达市场。中国的一些家用电器和消费电子公司已经开始采取行动。

青岛啤酒认为，进入海外市场可能是早期的无意识进入，而进入与中国毗邻的东南亚市场可能是早期的无意识进入。

由于历史(大量华侨在当地活动)和文化(儒家文化圈)，东南亚一直与中国有着密切的联系。早在1947年，青岛啤酒就开始出口到新加坡、马来西亚等东南亚国家，并被誉为中国的“精品国货”。在东南亚，青岛啤酒已经形成了一个传统的海外市场，拥有稳定的消费者基础。近年来，青岛啤酒被用作前哨，通过香港和台湾进一步开拓东南亚市场。直接出口东南亚市场的青岛啤酒，通过在台湾建立深厚的基础，将大大提高其新鲜度，充分利用台商对东南亚市场的熟悉和网络资源，增强其开拓能力。通过台湾的跳板，青岛啤酒可以辐射到东南亚更多的国家和地区。

青岛啤酒起源于德国人，因此与欧洲有着不解之缘。在这个拥有悠久啤酒文化和酿造历史的市场，啤酒酿造技术和啤酒质量都相当高，青岛啤酒深受消费者喜爱，他们愿意以世界其他品牌啤酒两倍的价格购买青岛啤酒。青岛啤酒受到欧洲消费者的青睐，赢得了许多奖项。自20世纪50年代出口欧洲以来，欧洲已成为青岛啤酒出口的传统市场。特别是1985年以来，青岛啤酒在欧洲市场的出口量逐渐增加。从1992年到2001年，销售额增长了481%。

美国是世界上啤酒生产和消费最多的国家。例如，1987年，美国的啤酒产量达到2293万升，超过了世界排名第二至第四的西德、英国和日本的啤酒总产量。早在1978年，随着中美建交，青岛啤酒首次进入美国市场。青岛啤酒在1981年举行的“华盛顿国际啤酒节”和1985年在华盛顿举行的“亚洲啤酒大赛”中两次获得冠军。1987年，青岛啤酒在美国密西西比州杰克逊举行的国际啤酒大赛中第三次名列美国第一。从那以后，青岛啤酒在美国市场有了一定的品牌影响力。在这个竞争激烈的美国市场，从1978年到1986年，青岛啤酒的销量从2万箱猛增至100万箱，比其他进口啤酒的增长率高出6-7倍。从1987年到2002年，青岛啤酒占中国啤酒品牌的95%以上，占12个亚洲出口国出口的25%，成为美国最畅销的啤酒和美国销量最高的啤酒之一。

南非啤酒市场是一个高度垄断的市场。几年前，国内啤酒的市场份额高达98%。虽然近年来受到其他品牌的冲击，但仍占据90%以上；南非的市场容量非常大，不仅国内啤酒年销量300万吨，而且可以辐射到南部非洲乃至整个非洲大陆，发展前景广阔。青岛啤酒的味道接近喜力，一个南非人喜欢的外国品牌。因此，青岛啤酒在进入南非市场方面有一定的优势。

青岛啤酒海外市场的全球布局是:“先市场，后建厂”，首先集中力量加强美国、欧洲和东南亚三大传统市场的营销力度；首先，我们将在中国台湾建厂，以台湾为重点基地，深度开发东南亚市场。最后，我们将辐射南非市场，并逐步在美国和欧洲设立工厂。最终建成美国、欧洲和东南亚“金三角”国际市场框架，完成青岛啤酒国际世界地图原型。

综上所述，从东南亚、欧洲到美国再到南非，青岛啤酒的出口在2002年增长了10%(在美国和欧洲都是如此)，其拓展海外市场的努力在2004年进一步加强。2004年1-12月，青岛啤酒出口同比增长113%，月出口量超过8000吨。由此可见，市场培育对“走出去”企业的成长至关重要，尤其是海外市场的培育，从而达到“先有市场，后有市场”的效果。中国企业刚开始走出国门时，对海外市场并不熟悉，也不了解海外市场的中国企业。因此，他们在早期阶段需要国家和政府的大力支持，国外媒体应该在海外市场进行宣传。

如何有效管理海外代理商？

在青岛啤酒的国际化过程中，其代理管理机制是独特的。那么如何有效地管理代理呢？当前管理模式的优缺点是什么？有什么方法可以改进？

目前，青岛啤酒在海外市场的代理机制大致有三种模式:一是美国市场采用的海外代理机制；二是海外分行模式，分为两种类型:一种是澳大利亚市场和欧洲市场采用的分销模式，海外分行进行市场管理，本地代理负责市场销售；第二是直接控制香港、加拿大和东南亚的青岛啤酒。

早在30年前，青岛啤酒进入海外市场时，还只是一个简单的海外代理系统。在欧美市场实施的海外代理机制主要是由于青岛啤酒对海外市场不熟悉，早期几乎没有营销网络，并且是在当地法律的约束下进行的。它在开拓海外市场的初期发挥了一定的作用。例如，在美国市场的发展中，青岛啤酒在美国总代理莫纳科公司的包装下，已经成为亚洲最畅销的啤酒和美国最畅销的啤酒之一。然而，随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理机制暴露出许多问题。例如，在欧洲市场，青岛啤酒在欧洲市场的代理主要由两家公司完成。为了自身利益，他们经常无序竞争，这使得青岛啤酒的销售混乱，库存积压。

由于代理机制的发展在一定程度上制约了海外市场的进一步拓展，青岛啤酒早期海外代理机制中的上述问题亟待解决。青岛啤酒根据海外市场的不同情况，调整了代理模式，以分公司的形式出现。最明显的例子是海外分公司模式，直接负责香港市场和东南亚市场的营销。青岛啤酒在香港上市已经有半个世纪了。1997年，香港回归后，青岛啤酒开始突破几十年来单纯出口产品的外贸代理模式，尝试在海外市场独立经营，青岛啤酒的销售由代理制转变为分支直供模式。在这种模式下，即使在香港经济不景气的情况下，实际销售额在2000年增长了5%，在2001年增长了13%，在2002年增长了29%。三大系列十二个品种全方位进入，市场份额迅速上升至8%左右，呈现出强劲的扩张势头。

青岛啤酒海外代理的第三种模式是采用分公司统一管理市场，本地代理负责市场销售的分销模式。这种模式在欧洲很典型。

(青岛啤酒欧洲公司总经理):“如果你是一个代理商，你必须达到最低销售限额，如果你更高，你应该给一个阶梯式的奖励”例如，在欧洲市场，青岛啤酒与当地代理商合作，加强青岛啤酒的当地营销。具体办法是让两家代理商联合起来，成立一家股份公司来经营青岛啤酒。随着海外代理机制的逐步完善、管理的逐步加强和职责的明确，青岛啤酒到法国的运输周期从之前的42天缩短到现在的21天。缩短运输周期意味着提高青岛啤酒的新鲜度。在欧洲极度饱和的啤酒市场，与其他进口啤酒相比，青岛啤酒的市场份额不但没有下降，反而在上升，销量每年增长10%-20%。

虽然青岛啤酒根据不断变化的市场情况，在海外已经演变成不同的代理形式，但仍然存在以下问题:例如，虽然美国市场的代理是最大的代理——莫纳科公司，但该代理也代表了美国市场的100多个啤酒品种，因此在美国市场销售过程中的实际效果值得怀疑；海外代理商中代理商和制造商之间存在利润和市场份额的矛盾；出口不仅仅是出口产品，而是出口青岛啤酒的整个4p战略。青岛啤酒的代理商如何被概括为其国际化战略？

可以清楚地看到，青岛啤酒所谓的海外代理制度不是实际意义上的营销，而是一种自然的销售状态。

早在2002年下半年，当青岛啤酒和a-b公司正式签署战略联盟协议时，在啤酒行业引起了不小的震动。2005年4月，在世界级啤酒巨头安海斯-布施(简称a-b公司)宣布将青岛啤酒增持股份27%后不久，a-b公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“a-b公司与百威啤酒建立了战略合作伙伴关系。”随着青岛啤酒的尘埃落定，青岛啤酒国际化的理念变得更加清晰:青岛啤酒作为中国百年老店，骨子里是一个具有浓厚地方文化的传统企业，也是一个面临着不走真正国际化道路而做大做强的战略任务的企业。这种战略危机感催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之路，市场要国际化，企业内涵要国际化。青岛啤酒也面临着如何向a-b学习成功的管理经验，并大胆平等地利用其在美国的资源的问题。