区域市场的整合战略

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区域市场调整对于从事销售工作的人来说是常见的，有些企业可能会在年底或每季度根据公司的政策或战略方针对区域市场进行调整。区域市场的调整效果取决于调整的合理性、如何调整客户和团队、如何解决历史问题、营销策略等因素。让我们通过一个国内啤酒企业调整顺德市场的案例来说明这一点。

t公司是一家国内啤酒生产商。自 2000年以来，公司开始实施大客户经营，即公司的模式从传统的分销批发商转变为大客户经营。传统的分销和批发是指公司在某一地区(通常以城镇为单位)寻找批发商负责该地区的产品分销并赚取合理的分销费，制造商的销售人员负责市场拓展和维护，公司办公室控制公司的成本投入。大客户运作是指将某一地区的所有产品销售承包给某一客户，公司原办公室的所有费用由客户控制，而公司人员只对客户起到监督和协助的作用。同时，根据客户的实际需求，对车辆和人员给予政策支持。

顺德区域市场有五家低端产品经销商，基本上每两个镇有一家经销商，一个重要镇有一家经销商。根据公司在顺德区域市场的客户计划，首先在中高端产品中引入了一个Y客户(注:Y客户是一家新成立的公司，没有行业经验)，低端产品的原经销商由五家合并为四家。之后，在中高端产品的市场运作成熟后，经营中高端产品的Y客户将合并经营低端产品的四个客户。因此，顺德市场只剩下Y客户。计划调整时间为一至两年。

同年12月，Y客户正式进入顺德市场，经营T公司中高档产品。次年1月，Y大客户先后兼并了三家经营T公司低档产品的客户，其余两家客户也计划在两个月内兼并。此时，t公司在顺德市场有三个客户，y客户在顺德经营t公司的中高档产品，也在顺德销量最好的六个镇经营t公司的低档产品。其余四个城镇分别由另外两个经销商经营，但每个经销商只经营四个城镇的低档产品。例如，区域调整前后，见表1。

市场的调整导致了人员的巨大变化。原负责该区域的经理从顺德调过来，被Y客户兼并的三个区域的销售人员全部下岗。一段时间以来，区域市场管理混乱，负面影响突然出现，主要表现在以下几个方面:

1.曾经经营低端产品的客户集体“倒水”，放弃了T公司的产品，转而经营竞争对手的产品。然而，Y大客户的销量大幅下降，因为他们刚刚接手，无法跟上市场；

2.由于经销商的调整，调整后的经销商在经营T公司产品时建立的销售网络被集体“震惊”，销量大幅下降；

3.销售人员集体下岗，导致市场管理工作无法跟进，渠道中积累了大量库存。个别销售人员利用公司混乱的管理大赚一笔，导致许多费用无法兑现给第二批客户，严重影响了第二批客户的信心；

4.由于T公司对客户的成本支持不同，该地区的商品不断被抢购，公司内部消费严重；

5.T公司从来没有一个明确的区域调整计划和方案，这让剩下的客户和主管很困惑，不知道如何每天开展工作。

由此可见，不合理的区域调整和操作不当不仅会直接影响企业的销量，还可能会破坏多年经营的市场基础。为了实现区域调整的预期目标，至少要处理好以下几个方面:

(1)制定有效的调整计划。许多经理根据自己的喜好、经验、对经销商的感觉和自己的兴趣来做决定，而不是根据实际的市场情况。这在快速消费品行业最为明显，主要是因为许多管理者认为快速消费品的许多情况都是一样的，他们只是根据经验做出决策，导致不切实际的计划。一个有效的计划必须根据所在地区市场的实际情况进行研究和分析，同时必须实现既定的目标。一个有效的计划通常要经历五个阶段。详情见表2:

(2)获得客户支持。在区域调整中，不需要合并客户，但可以扩大或缩小原客户负责分销的区域。如果涉及到客户的合并和调整，问题就变得相对困难了。但是，客户在调整时应注意以下几点:

首先，不要在产品销售旺季进行调整，要认真诚恳地向客户解释公司的调整政策和方针，以获得客户的支持。其次，与客户一起确定调整计划。在此期间，记得及时听取客户的意见和要求，并尽快合理地解决合理的要求，如费用的兑现和市场遗留的问题。最后，在调整期间，客户经常会有这样的想法。不管怎样，我不做，也不在乎市场上发生了什么。因此，在制定调整时间表时，必须安排专人跟进，第二批经销商和经销商名下的终端也必须安排专人负责，以免出现“一个客户”会“死”一个区域的情况。

(3)稳定业务人员和相关管理人员。许多经理在调整客户和业务人员时犯了几乎相同的错误。实践经验证明，在调整业务人员时，客户是不能调整的，如果客户调整了，业务人员也不应该调整。否则，最终结果只会让市场更加混乱。在进行区域调整时，该区域的业务人员和管理人员可能会反对调整，有些人甚至会因为在该区域经营多年而出于自身利益的考虑而阻碍调整。此时，更不适合进行区域调整。如果区域调整涉及到人员和客户，首先要进行人员调整。

(4)解决市场遗留问题。市场遗留的问题主要包括费用返还、承诺履行和在途费用。如果这个问题处理不好，不仅会让公司失去客户，还会给公司造成巨大的损失。当T公司调整A客户时，公司总部的经理们总是在削减开支，这导致了公司人员和客户之间的冲突。结果，T公司拒绝兑现客户A的10多万元回扣，客户A持有公司2万多套包裹和两辆车，并拒绝退还公司，金额高达30万元。结果，T公司和A客户不欢而散，A客户不仅拒绝销售T公司的产品，还通过个人关系传播T公司的不诚信，造成了非常恶劣的影响。最直接的是，A客户原分销的区域销售量从10万箱以上下降到2万箱，这使得T公司的损失难以估计。

市场的调整只有在好天气、好区位、好人才的条件下才能达到最佳效果，“大跃进”的调整必然会使市场经历不必要的阵痛。德鲁克在他的《有效管理者》中指出:“一个管理良好的工厂总是令人厌烦的，没有令人兴奋的事情发生。”

《孙子兵法》云:“见者胜于知者，不善者也；战胜了，世界是好的，不好的也是好的。.....古代战士比易生强。因此，一个优秀战士的胜利也不是什么奇怪的胜利，没有智慧，就没有勇气。”

孙子认为，在普通的战争和比赛中，会有两种情况:一是一方容易击败另一方，没有激烈的战斗场面，这似乎不起眼；一个是双方打得很激烈，最后一方赢了。人们倾向于忽视前者，而后者得到了很高的回报。在孙子看来，这是错误的。他认为前者应该得到奖励，而不是后者。这是因为前者比后者好，他给国家和人民造成的损失最小。这位杰出的将军之所以没有“智慧之名”和“勇气”，是因为他已经掌握了对手的情况，并在适当的时候采取了正确的方法，所以他没有花太多的精力去击败对手。

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