物流热引发的模式改造

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近年来，“物流热”引起了各方的广泛关注，这已成为不争的事实。目前，大量物流企业作为供应商出现，但企业物流的需求释放并没有相应跟进。这种物流市场供需不协调的局面引起了业界的极大关注。中国物流与采购联合会主席江禄曾指出，目前企业物流仍是中国物流活动的主体。

在经历了投资和外贸拉动经济增长的时代后，中国将逐步过渡到流通引领的时代。流通形式的创新和变革是企业争夺终端需求，在竞争中创造核心竞争力的有力手段。物流是现代流通中的劳动主体。流通的时间和成本主要取决于物流，流通形式的变革必然要求企业物流的相应变革。企业应认识到物流在流通效率和成本中的重要作用，从整个流通的效益出发，以更快、更经济地满足最终需求为目标，明确企业与流通参与者之间的合作关系，建立符合现代流通要求的物流流程。

中国企业与外国企业之间的竞争与合作过程也是融入国际供应链的过程。现代国际竞争已经是供应链之间的竞争。作为供应链的一个环节，每一个企业要想在供应链中生存下去，都必须注重培养和巩固自己在整个供应链中的独特能力，创造不可替代的价值。只有在供应链的各个环节实现更有效的物流、业务流、信息流和资金流的流动，整个供应链才能在竞争中取胜。目前，越来越多的企业加入这一过程，这是企业进行物流转型的必然要求。

另外，中国的产业结构在未来很长一段时间内将不可避免地处于二元经济状态，即传统企业和现代企业并存，地区发展差异在短期内难以消除，城乡差异将长期持续。这决定了中国企业的物流转型也将处于双重状态，物流转型将首先在一些符合国际标准、管理水平先进的企业中进行。由于中国的比较优势主要集中在制造企业，物流转型的压力将进一步加大。从长远来看，企业物流转型的发展可以逐步渗透到大中城市的现代企业和先进物流系统中，带动其他企业和农村地区的物流业发展。

从我国目前的经济运行来看，存在着产业结构不合理、区域经济发展不平衡、经济系统技术水平低、效率低、信息化水平落后、循环经济发展滞后、自然环境负荷增加等问题。加快企业物流转型，发展现代物流，符合科学发展观的要求。由于中国经历了以资源消耗为代价的高速经济增长，基于最终需求的流通主导时代即将到来，中国企业正日益成为世界供应链体系中不可或缺的一部分。另外，信息化带动了传统工业部门的现代化，解决了中国重化工业发展水平落后所暴露出的低效率、高消耗的问题。这些都是企业物流转型的挑战和机遇。

由于中国企业管理水平差异较大，各种物流模式并存，以下企业物流转型模式在很大程度上反映了中国高端和顶尖企业的物流转型。现阶段，这些企业的物流转型一般有以下四种模式:

模式1:自建和自建模式

海尔是第一个唤醒中国物流管理的人。在中国第三方物流服务水平不高的情况下，海尔建立了自己的物流系统，推出了“一流的三网同步模式”(即以订单信息流为中心，全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络同步移动，为订单信息流的增值提供支持)，成为制造业物流转型的标杆。一段时间以来，tcl、Konka等知名企业转变了营销网络，建立了类似海尔的物流平台和配送体系。

这种模式实质上是自营物流支持下的业务流程再造，是从“功能集成” 到“流程集成”的飞跃。也就是说，将所有的物流运作职能整合成一个“物流部门”不再是主要的关注点，而是从流程的角度来构建物流组织，从整体流程来为客户创造价值。最显著的是“速度”优势。然而，由于流程集成依赖于程序信息和柔性物流组织的集成，这种模式的实施需要企业具备良好的技术和管理基础。同时，物流转型需要巨额投资。只有将硬件投资、管理软件和管理人才结合起来，物流系统才能提高运行效率。因此，这种模式是一般企业难以遵循的。然而，近年来随着物流企业服务水平的提高，这种模式已经失去了比较优势。

模式2产权连接模式

即产业资本和物流服务资本之间的股权合作。例如，广州安泰达物流有限公司由小天鹅电气、科龙电气和中远物流共同出资。三方持股比例分别为20%、20%和60%，中远控股将进行资源整合。小天鹅集团副总裁徐苑表示，通过此次合作，小天鹅的物流成本降低了38%。与此同时，安泰达的业务发展迅速。目前，不仅为小天鹅、科龙提供服务，还为海信、万和、惠而浦、东芝等家电企业提供服务。

产权关系的实质是通过企业组织来保证物流转型的成功。从改造的可行性来看，各投资方的技术和管理水平应满足物流一体化的要求。该模型对于那些将分销网络转化为物流网络的企业更有意义。由于避免了自营物流的大量资金投入，也充分发挥了物流企业的专业优势，大大降低了物流转型的风险。产权联系也可以看作是一种过渡形式。制造企业经过物流转型后，可以从物流公司抽回股份，选择更合适的物流服务提供商。

模式3业务委托模式

也就是说，工业企业以合同的形式将自己的物流业务外包给专业物流公司。例如，熊猫电子集团与中国外运苏州有限公司合作，将中国128个库存点整合为8个，并利用销售网络信息化和专业化物流配送服务，将彩电库存资金从2.5亿元减少到5000万元。在过去的几年里，节省了很多钱。更重要的是避免彩电的巨大降价损失。这种模式可以避免生产企业配备大量仓储设施和运输车队所带来的成本和管理问题，使生产企业“主业更加主导”，增强市场竞争力。

这种模式是中国企业物流转型的主要形式，但也受到以下因素的制约。首先是物流服务提供商的能力约束。其次，它受到企业经营模式和中国流通体制的制约。中国企业的商业模式受到计划经济时期短缺经济的影响，买家漫天飞舞。为了降低业务风险，有必要将库存、仓储和运输增加到一个系统中，该系统是分散的，并形成一个大的、完整的、小的和完整的微观结构。此外，行政管理体制对物流资源的配置和“重生产轻流通”的经济运行模式切断了正常的经济联系，构成了制约物流专业化和社会化的制度障碍。

模式4母亲分离模式

也就是说，为了优化母公司的全部或部分物流活动，工业企业将传统的物流活动集中在一个跨职能的物流子公司进行管理。对于企业来说，这种管理与原有的物流运作模式相比已经完成了“功能整合”的转变，尽管从上到下并没有实质性的物流变化。这种从自助服务开始的物流聚集，很容易转化为专业的物流需求。如神龙股份有限公司金龙物流有限公司早期致力于神龙股份有限公司汽车生产的同步服务，现已整合到大田捷福开有限公司，其业务范围包括同步汽车配送、供应仓库、预装配作业、汽车零售和零配件配送。

这种模式是将企业的物流资源推向市场的有效途径，也是转变自助式物流系统、实现“聚焦集聚战略”的现实选择。企业物流运作的水平取决于物流市场的成熟程度。企业物流的变革必须突破企业管理理念的束缚，在培育自身独特能力的过程中积累可利用的资源，并将在市场中能够更有效获得的能力交给市场。目前，我国的社会商业信用体系还很不完善，这也制约了企业与外部第三方和第四方物流建立密切的合作关系。因此，通过分离和重组的合作和竞争可以作为许多企业，特别是中小企业的物流转型战略。

从商业物流的转型来看，连锁经营是最具代表性的，大部分都是利用供应商来收集货物并建立自己的配送中心，而少数则是以专业物流公司为代表。由于商业物流品种的复杂性，还涉及到零突破、退货和质量保证等问题，所以商业物流的专业水平和组织程度有很大的不同。

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