在困惑中摸索前行

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在国务院国有资产监督管理委员会和劳动和社会保障部联合举办的中央企业信息管理人员全国职业资格认证活动中，我们发现中国的“准首席信息官”似乎被许多困惑所包围。通过对企业信息经理面对面培训过程中的“准首席信息官”的问卷调查，我们积累了600多份问卷，整理归纳了国有企业“准首席信息官”的六大困惑，并请专家和成功的首席信息官进行咨询和解答。

罗马不是一天建成的，信息化也不是一天建成的。在中国，首席信息官在企业中的作用还没有定论，大多数首席信息官都是根据企业的规模和管理团队对信息化的认识自行界定的。正是由于这些原因，企业的首席信息官具有不同的职能。他们中的一些人可以进入管理团队参与企业决策，而另一些人只能担任信息技术主管或信息主管。虽然不同企业赋予首席信息官的职位和权利有很大不同，但首席信息官的基本素质和工作职能是一样的:作为企业的it“一把手”，首席信息官不仅要具备信息化所需的专业it知识，还要有能力将it技术与管理和业务有效结合起来。首席信息官不仅要解决企业眼前的问题，还要根据企业发展战略制定一套it发展规划，将信息化融入管理之中，有效提升管理水平。缺乏适当的身份和明确的职能定义使首席信息官处于尴尬的境地，他们之间的差距经常让首席信息官感到困惑。专家对企业首席信息官经常面临的难题的回答可能会帮助你更全面地了解首席信息官。、

困惑的是，“第一”并不能真正受益

“第一”的支持已经成为信息化建设成功的首要原则。如何让领导参与支持，真正重视信息工作，是我们“准首席信息官”最头疼的问题。领导者如何才能真正从“本质”上推进信息化？如何说服领导？当领导者经常口惠而实不至时，他们应该做什么？

钱云山，南京航天陈光副总工程师兼首席信息官

在信息化过程中，领导者应该管理什么，如何管理？怎么叫最高领导来支持？首席信息官们必须理解它的本质，既不是让领导者“和他们的儿子一起学习”，也不是让领导者解决it问题，更不是让领导者关注细节。所谓领导支持，应该是把握方向，分配资源，倾斜政策，明确关节，在关键时刻出现在关键部位，解决关键问题。而且，所谓的“最高领导人”并不是指一个人，而是应该包括一个团队，否则，尽管有主要领导人和其他领导人的支持，支持的效果也会受到影响。如果在大型企业中，“第一”还应该包括两个层次的领导。总之，信息化建设如果能得到企业各级领导的普遍重视，那只能是分工合作，只说不做。

为了得到领导的重视，首席信息官必须首先组织企业所有员工的信息化培训，包括领导。例如，可以邀请外部专家和制造商给企业领导一个有针对性的“小火炉”，进行概念培训，明确企业信息化的本质和目的；邀请“过来”的企业发表自己的声明，用事实证明信息化“第一原则”的重要性；选择和推荐企业领导参加政府或社会组织的信息培训课程或高层论坛，以改善领导的知识结构。培训领导者的目的是“洗脑”，纠正误解，实现项目的正确定位。

第二，绘制诱人的信息化蓝图，加强高层领导对信息化的支持。首席信息官要组织制定企业信息化建设计划，着力排查企业瓶颈，分析企业信息化应用需求，设计有针对性的信息化框架，提出目标、范围和任务，预算资金和人力，制定总体和阶段性计划等。信息化规划应着眼于企业的经营战略和规划，解决企业的“痛”，甚至创新企业的经营模式，做到“有效信息化”。通过对企业建设蓝图的整体描述，第一指挥可以树立信息工程的整体意识，树立对信息技术前景的信心，使第一指挥愿意投资信息工程。

为了得到领导的关注，首席信息官应该与高层领导建立良好的工作汇报关系，善于沟通是极其重要的。善于沟通和熟悉企业流程的首席信息官能够理解高层领导的担忧和他们的管理混乱，并提出有价值和可行的信息解决方案。只有当你成为首席信息官，领导员工并获得领导的信任，你才能从领导那里得到更好的支持。

郭永春，原中国北方集团公司首席信息官(高级企业信息经理)

信息化是“第一指挥”工程，但信息化总是缺乏“第一指挥”的参与。“最高领导人”是企业的最高行政长官。信息化作为企业决策的核心，在信息化必要环节的建设中离不开他们的关注、参与和支持，协调和解决信息化中的矛盾和问题。事实上，“第一”是一个群体。在企业的内部管理线上，每个节点都有一个“第一”。他们在这个过程中都承担着相应的管理职能，是信息化实施的组织者和最终形成模式的执行者。

为了获得“第一”的支持，首席信息官应该帮助“第一”正确地参与信息建设。企业的首席执行官是信息化的最终服务对象和受益者，信息化的目标应该反映企业管理的根本需要。因此，“一把手”必须深入参与信息化规划和方案阶段，完成信息化与管理深度融合的总体设计，解决信息化方向问题。同时，首席信息官应在信息化过程中赋予各级“最高领导者”不同的职责，帮助他们进入应有的角色，确保信息化预期目标的实现。集团“一把手”解决信息化实施和应用问题。

困惑2信息化的好处是“无形的”

如何评价信息化的效益是目前中国企业面临的一大难题。这也是美国学术界争论已久的一个著名的“信息悖论”。这种悖论也给许多国有企业的“准首席信息官”带来了困难:领导者认为这只是投入，而不是产出，那么如何说服他们呢？如何衡量信息化的效益？我们如何建立有效的信息化？

清华大学经济管理学院侯炳辉教授(全国企业信息管理人员职业技能鉴定专家委员会主任)

企业信息化的根本目的是提高效率，这是信息化的最后一句话。信息化的效益包括三个部分:核心是经济效益；然后是社会效益，这往往可以转化为经济效益；此外，信息化的好处还包括“机会好处”，这往往被人们所忽视。所谓机会效益，就是由于信息系统的作用，抓住了巨大的商机，而它所产生的效益可能是巨大的和意想不到的，比如搜索信息以寻找商机，发布信息以吸引商机，以及快速处理信息以赢得商机。

要有效提高信息化的效益，我们应该从两个方面考虑:一方面，考虑到投资，我们希望信息化的成本越低越好；另一方面，考虑到效益，我们希望信息化的效益越高越好。倡导低成本信息化是我们发展中国家的重要出发点。

摘要:本文从“提高效率是硬道理”出发，提醒企业领导和信息化建设者要采取各种正确的策略，从企业的长远目标出发，精心计算，实现低成本、高效率的信息化。例如，认真考虑以下问题:你想要信息化吗？信息化何时开始？你在寻找什么样的合作伙伴？选择什么样的产品？从哪里切入？如何规划长期利益和当前利益之间的关系？如何改进组织，如何分配人员，等等。

经纬纺织机械集团首席信息官(高级企业信息经理)刘先明

企业信息化的效益可以分为五个方面:工具应用效益、信息获取效益、过程控制效益、信息分析效益和信息智能效益。

其中，企业中有许多复杂或庞大的业务数据，利用信息系统可以使企业的管理者获得准确、及时、唯一和共享的信息，减少相关业务中的失误，产生信息获取的效益；利用信息系统的计划和信息流来控制业务流程。这部分的效益是详细的，可以大大减少生产资金的占用，缩短生产周期，产生明显的管理效益。

上述效益阶段划分也是企业信息化建设五个阶段的划分。从实践经验来看，信息获取和过程控制的效益可以在一定程度上进行定量分析，而其他阶段的效益往往对企业有长期的影响，因此很难进行定量分析。

三个计划跟不上变化

人们常说“规划跟不上变化”，信息技术规划也是如此。“准首席信息官”经常抱怨他们不能很好地把握信息化的目标和内容，刚刚实施的系统不能满足现有用户的需求。信息技术规划是企业必须面对的问题。如何对待和解决这个问题？

金大人，中国机械工业企业管理协会常务理事(全国企业信息经理职业技能鉴定专家委员会委员)

规划的作用和意义不言而喻。自20世纪50年代以来，中国每五年制定一个发展规划，许多企业与国家同时制定了五年技术改造计划和基本建设计划。然而，在推进信息化的过程中，我国大多数企业明显缺乏一个可行的信息化计划。大多数企业能否充分认识到规划的必要性和紧迫性，结合自身发展战略，运用规划方法论尽快制定信息化规划，从而科学有效地推进企业信息化进程。

要制定一个计划，我们必须首先设定明确的量化目标。我认为，“十一五”企业信息化的总体目标是通过协同商务和系统集成促进企业创新。具体来说，通过应用各种先进的思想、方法和技术，推动中国企业的商业模式和业务流程、产品研发模式和设计理念、产品制造模式和方法的创新，从而建立基于协同商业模式的现代企业管理体系。

信息化规划必须具有前瞻性、完整性和可操作性，其内容和范围应包括企业现状分析和发展战略、企业未来主要业务模式和业务流程的构建、企业信息化总体目标的制定、企业it系统总体框架和网络平台的建立、应用软件的功能设计和选择、项目实施进度计划和系统投入产出分析等。

中国人民大学信息学院陈郁教授(全国企业信息管理人员职业技能鉴定专家委员会委员)

信息规划也应该是一个自始至终持续改进的过程。在此过程中，我们必须采用螺旋式的it建设模式，通过“制定计划-实施-总结反馈-修订计划-持续前进”的有效循环过程进行it建设，并根据企业的实际情况和外部需求不断改进和完善，使it建设更好地满足企业发展的需要。

困惑4信息化如何引导企业变革

意大利思想家马基雅维利说过:“没有什么比改变事物的秩序更困难、更危险、更令人怀疑的了。”既得利益者的反对总是坚定的，支持者总是温和的。”如何领导变革是“准首席信息官”面临的一大挑战:如果业务流程改革得不到其他部门的支持，该怎么办？当变化和调整涉及到高层部门时，如果他们根本不听我们的话怎么办？

北京科技大学管理学院高教授(全国企业信息经理职业技能鉴定专家委员会委员)

企业信息化建设中的企业改革不可避免地会引起各方既得利益的反对，这将成为信息化建设的障碍。然而，消除这一障碍是从“不变”的角度出发的。

在信息化进程中，“准首席信息官”必须制定一个“心理和习惯侵蚀计划”，为持久战做好心理准备。

我们必须花足够的时间从最基本的计算机应用中“引诱”企业信息化的最终用户，包括一般业务人员和管理人员，也就是说，在开始时，我们只提供最简单、最基本的应用程序，这些应用程序对每个人来说都很容易上手，但与学习密不可分，例如发送和接收办公文档、查询常见信息、简单的表单模板和领导者定期总结模板。这些简单的信息传递和查询可以帮助各个层次。这种情况持续一段时间后，各级管理人员和业务人员自然会依赖这些简单而基本的计算机网络和应用程序。

另一方面，企业的“准首席信息官”不应停止自我完善，应跟踪信息技术和理论方法的发展，深刻理解和总结企业管理中的信息管理问题，根据实施、应用和资金投入的难易程度，对需要信息化的业务和管理流程逐一进行梳理和排序，为制定企业系统的信息化战略做好相应准备。最后，“准首席信息官”需要等待机会。

困惑5高素质人才不能留下

近年来，人才流失引发的企业地震时有发生。作为社会稀缺资源，信息人员流动速度较快，每年占到30%以上，这在国有企业中尤为严重。国有企业似乎已经成为其他公司的“黄埔军校”。我们如何留住信息人才？

清华大学经济管理学院侯炳辉教授

根据国内的调查，70%的信息咨询顾问和计算机技术人才离开企业不是因为收入问题，而是因为他们没有受到重视，因为空缺乏发展，有些人甚至直截了当地说他们学不到新东西。许多企业不理解和理解这一点，并试图用“一年的高薪”或给一块“奶酪”来激励他们。他们不明白激励的目的不仅仅是为了满足人们的基本生活需求，更重要的是为了促进企业创新和个人成长。简单地采用加薪的方法往往收效甚微。企业要想留住信息员工，需要在很多方面做好工作:

首先，我们应该充分尊重信息人才。收入应反映其价值，必要时应引入市场定价机制。有些企业更注重产品设计、制造和管理(包括信息管理)，这不仅是在待遇上，也是在干部提拔上。例如，在一个企业，去年产品卖得很好，老板决定奖励在技术、销售和管理方面的杰出人才。当部门推荐时，信息部门的推荐人因为职称不能归入技术档案或管理档案而失去了工作，这极大地打击了信息人员的积极性。春节过后，五个人同时递交了辞职报告。因此，为了稳定信息化团队，企业首先应该认识到他们的价值，与产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员同等对待，给予他们同样的培训计划和发展空空间。

二是实施避免竞争的措施。所谓避免竞争，是指负有特定义务的人不得为其服务的企业从事商业竞争行为，其实质是禁止员工在任职期间和离职后的一段时间内与公司竞争。世界上许多跨国公司都采用这种方法来控制人才的流动。申请人被录用后必须与雇主签订保密协议，在一定的辞退期限内不得被竞争对手的公司录用。员工离职后不得泄露公司的商业秘密。

三是做好战略信息人才储备。人才储备是信息化企业人才战略的重要内容，是企业的资源和资本储备，是抵御人才风险的重要措施。目前，这已经成为许多有远见的企业家最重要的任务。由于市场上信息人才的缺乏，这种频繁的流动符合市场规律。如果企业确实难以留住一些骨干，就要做好平时的人才储备工作，作为企业现有骨干人才的“后备”。这样，一个骨干突然提出“辞职”，这个“后备”人才会立即带头，不会给企业造成人才风险。

混淆6过程和软件哪个重要

有人说流程应该适应软件，因为软件中有“先进的管理思想”。有人说软件开发应该“量身定做”。哪一个是对的？为什么我们公司“优化前僵化”变成了“僵局前僵化”？在流程和业务中，谁应该适应谁？

中国人民大学信息学院左美云副教授(全国企业信息管理人员职业技能鉴定专家委员会委员)

过程和软件应该相互适应，具体问题应该具体分析(如图所示)。

我们把过程和软件分别作为横坐标和纵坐标，得到图1。根据软件是否先进以及过程是否先进，图1可以分为四个象限。以下是对这四种情况的分析。

象限一:向后的软件和向后的过程。如果软件落后，毫无疑问，重新考虑软件供应商。

象限二:落后的软件和先进的流程。如果软件落后，请重新考虑软件提供商。但是，如果用户的业务流程是行业的基准、行业的最佳实践或最佳流程，并且没有与之相匹配的先进软件，那么软件制造商应该积极与用户企业合作，开发适合用户管理模式的软件，同时考虑不断对软件进行模块化和定制化，从而获得适合行业未来发展的行业领先的应用管理软件，为先进软件提供支持。

象限三:先进的软件和落后的流程。如果用户的利润率或竞争力在本行业中处于中下水平，则意味着本企业的业务流程存在问题，有必要对业务流程(bpi)或业务流程再造(bpr)进行改进。对于那些根本没有书面业务流程的用户单元，有必要首先进行业务流程标准化(bpn)。如果所选软件包含行业最佳实践和最佳管理模式，则在进行业务流程分析和诊断时，应根据软件中的业务流程进行优化。同时，任何企业都会有一些有特色的过程，软件系统中的过程需要相应地改变，以实现相互适应。

综上所述，第三象限的用户应该从整体上适应软件系统的流程，提高企业的整体管理质量；在地方一级，应调整软件系统中的流程，以实现用户企业提供的产品或服务的差异化，并保持用户企业的特点。

第五象限:高级软件和流程。如果用户的利润率或竞争力在行业中处于领先水平，则表明企业的业务流程是行业中的最佳实践，具有很强的竞争力；此时，选择的软件恰好包含了行业的最佳实践和最佳管理模式，这是一个非常理想的情况。这时，如果软件流程与现有的业务流程不一致，软件系统应该主动适应现有的系统。此时，“用户第一”、“用户为中心”的理念应该贯穿始终。

无论流程有多先进，用户企业都需要为未来不断改进，无论业务流程有多先进，都需要不断创新。此时，软件制造商应该根据用户未来策略提出的要求改进或优化软件过程。同样，用户企业也应该优化现有的业务流程。事实上，是拥有高级业务流程的用户指出了下一代软件产品的发展方向。

总之，任何适应软件和过程的人都应该分析具体的问题。不要预先假设“软件中的过程和管理模式必须是先进的”，也不要预先假设“一切都应该以用户为中心，忠实于用户现有的过程”。因此，软件和过程应该“相互适应”。