新主张铸就新发展模式

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随着知识经济和微利时代的到来，我国国有企业的发展乃至生存形势日益严峻。自强海外已成为新经济时代企业发展的主流。中国企业做得不多，长期以来实力不强，如何面对竞争，赢得市场；面对挑战，与狼共舞？！

有着20多年历史的四川宏达，正是在众多企业“摸着石头过河”的时候，凭借其“做人要认真，做事要认真”的创业精神，凭借科学严谨的企业管理，稳定优良的产品质量，诚实守信的工作态度，坐拥“全国化工先进企业”、“全国aaa级信用企业”、“全国守合同企业”、“中国名牌产品”等荣誉称号

那么，是什么样的力量在推动宏达国际日益强大；其成功的核心要素是什么？早在2004年第四届中国企业家论坛年会上，四川宏达股份有限公司总裁杨千先生就曾向公众说过这样一句肺腑之言:拥有27年历史的宏达集团能够从一个很小的工厂发展到今天的资产超过100亿元，主要取决于以下三点:一是正确、科学、先进的企业理念；第二，良好的战略发展模式；第三，专业、专业和训练有素的劳动力。

四川宏达股份有限公司成立于1979年，凭借丰富的自然资源、合理的产业布局和一流的专业技术，多年来在国内冶金化工市场占有较大份额。近年来，积极推进技术进步，不断推进产业结构和产品结构升级，逐步发展成为以有色金属冶炼和磷化工为重点的多元化、多产业经济实体。

1994年，宏达电成功完成股权改革，并于2001年上市。

企业是强大的，杨千先生作为企业的负责人，对民族企业做大做强有着更深刻的理解，他的六个命题赋予了“强大论”更丰富的内涵。

命题1:依靠先进的商业理念

企业的经营理念是一种意识形态概念，是企业所持有的基本信念、价值标准和行为准则的总和。它贯穿于企业的一切活动，指引着企业的方向，影响着企业所有成员的精神面貌，决定着企业的质量和竞争力。有必要设计先进的管理理念来实现企业的经营和管理目标。我们必须做到以下几点:第一，我们必须符合中国的国情。也就是说，企业经营理念的形成应该符合国家的重大政策、法律法规、社会文化背景等。第二，要向前看。作为一个经济实体，一个企业必须能够盈利并持续盈利，这样才能谈得上做大做强和可持续发展。利润往往是因为提前发现了潜在的市场和宝贵的商机而获得的，所以企业的经营理念的设计必须有远见和独特的眼光，然后根据自己的判断确立企业的眼光。第三，我们必须有自己独特的想法。企业就其存在而言是个体的，每一个企业都有其不同于其他企业的特点，不同的资源和不同的内外部环境，这就要求企业在经营理念的设计上有自己独特的理念，并根据自身的优势和劣势设计自己的核心价值观、核心竞争力和竞争优势，进而制定企业的发展战略。

思想决定行动。改革后，宏达电始终充满了对所有股东负责的雄心。宏达全体员工继续以勤奋和智慧进行规范运作，大股东和小股东之间良好的服务和沟通进一步加强了宏达管理层和投资者之间的互动关系和统一意愿。

宏达股份上市后四年内，历年已支付现金股利，共向股东派发现金股利7280万元。2004年，连续两次实施大规模增资，充分体现了公司真诚回报股东、为全体股东谋求双赢发展的经营理念。

命题二:依靠科学发展战略

企业战略是指如何实现企业所定义的价值创造。今天，如何制定科学有效的发展战略已经成为企业家们更加关注的话题。

企业要做大做强，实现可持续发展，必须制定科学的发展战略，建立创新机制，加强科学管理、技术进步、人才开发和市场推广，提升企业核心竞争力，实施市场化、资本化、品牌化和国际化的全方位战略管理。

杨千先生认为，在制定战略的过程中，首先要根据企业的内外部环境和行业趋势来确定自己的战略目标。在一定的环境下，一个行业的发展一般会经历从兴起到衰落的几个阶段。在不同的环境和不同的发展阶段，影响行业发展的关键因素在不断变化，企业应密切关注这些变化对自身的影响，从而确定每个阶段的战略目标。其次，确立与企业战略资源相匹配的战略地位。企业的战略资源可以分为两种类型:一种是独立于环境的，包括财务资源、处理问题的能力以及行业知识与客户的关系；其次，它与环境有关，包括技术生产能力、供应基础设施、分销评估、运营效率和品牌等。独立于环境的战略资源可以帮助企业追求新的机会和应对新的威胁；与环境相关的战略资源有时限制了企业有效获得机会的范围，也限制了企业对不可预见的威胁的反应。因此，企业必须建立与自身战略资源相匹配的战略地位。第三，建立适当的组织结构，确保企业战略的有效实施。制定战略的组织结构，从战略的角度为每个岗位配置人才，营造支持战略实施的工作环境和企业文化，从而激发组织内各部门团队实施战略的积极性。

为了有计划、有步骤、科学地发展四川宏达，并长期保持其在战略上的绝对优势，公司在广泛深入调研的基础上，制定了未来中长期战略发展规划。总体目标是通过在现有基础上加强资源配置，加快技术进步，加强经营管理，提高整体素质，把公司建设成为有计划经营、可持续发展、高利润、高回报的优秀企业。从工业角度看，化学工业主要是加强资源配置和开发高科技产品。原则上，它不会水平扩张，而是主要垂直向上游和下游延伸。有色金属生产规模应达到最佳经济规模，同时应开发技术含量高、价值含量高的下游产品，最终在资源、技术、规模、市场和品牌方面形成强大的战略竞争力，至少达到国内一流水平。

命题3:依靠优秀的员工团队

人是企业最大的资源，关键人才是企业在全球经济竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。优秀的企业离不开优秀的团队，因此团队建设是企业发展的基础。

在全球化和市场经济的新形势下，我国企业需要的是一支复合型、创新型、复合型的人才队伍。一个专业的、训练有素的、具有良好决策能力的团队已经成为宏达电不懈的追求。

杨千先生还认为，一个成熟的企业实际上是在培养和管理人才。从百年发展的需要出发，实施高、低人才战略，制定长远的人才发展规划，建立和完善用人机制，敢于兼收并蓄，有计划、有步骤、有感情、有事业、有待遇地吸纳各类优秀人才，为他们制定职业阶梯计划。通过培训等手段增强人力资本的功能，辅以优秀的企业文化，增强企业对人才的凝聚力和向心力。

学习型组织的建立在一定程度上要求企业成为一所高效育人的新学校，即努力工作、努力学习，为每位员工提供最佳的成长平台。对于员工来说，学习和培训是公司给予的最大利益和回报。你知道，学习对你来说也是一种有益的收入。这样，通过不断的创新和学习，大量的学习型生产工人，学习型团队和团队，学习型企业管理者，学习型部门等。最终会被培养起来，这样的企业才会有更多的生机和活力，才能用学习力提升员工的创新和发展力，才能用文化力构建企业的核心竞争力，最终实现个人和企业的健康、和谐和可持续发展。目前，宏达有员工6000多人，其中专业技术人员1230人。

命题4:依靠健全的现代企业制度

企业要做大做强，实现可持续发展，就需要完成企业领导力和执行力的建设。前者主要强调领导者的个人威望，而后者主要强调个人执行力。然而，在实际的企业管理中，个人执行力的实现必须通过一套标准化的执行系统来完成，这就是企业管理系统。它主要包括工作制度、责任制度、特殊制度等，是一种现代企业制度。企业的经营和管理依赖于制度的建设。没有制度的管理，就不能满足经济发展的需要。这就像纸上谈兵，很可能是一场灾难。因此，管理制度对企业的重要性不亚于法律法规对政府的重要性。

在我国，大多数企业还没有建立起完善的现代企业制度，企业在发展过程中往往会遇到制度和机制上的障碍。完善制度建设，突破发展瓶颈，必须加大改革创新力度，转变运行机制，最终建立完善、科学的现代企业制度。具体来说，企业不仅要明晰产权，获得法人财产权，还要建立和创新企业民主制度、企业法制、金融和社会保险等配套制度。前者是现代企业制度建设的突破，后者是与国际企业制度的差距。此外，还有领导管理机制、员工激励机制、企业资本生成机制等。企业应进一步适应现代经济环境和企业自身发展战略的需要，进而建立一个比较完善的现代企业制度。

命题5:依靠合理的内部控制

企业内部控制包括监督和控制。主要内容是指企业的经济业务，如相关财产、款项和证券的收付，债权债务的产生和清偿，资产的增减和费用的支付。规定两个或两个以上的工作人员应负责处理此事，以发挥相互制约的作用。企业内部监督控制体系的建立意味着内部控制要求应体现在相关的企业管理制度中，如职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等。然而，目前国内许多企业内部监督控制体系不完善，组织不完善，内部分工不明确，责任不明确，缺乏必要的内部牵制和约束机制。然而，企业内部监督薄弱往往导致严重的社会和经济后果。众所周知，亚洲集团处于全盛时期，其倒闭的主要原因之一是内部控制不到位。因此，有必要完善内部监督控制机制，强化所有者监督机制，实施包括会计委派制、财务总监制和审计师特别使命制在内的各种措施，使所有者监督到位；充分发挥股东大会、董事会和监事会对管理者的监督作用；把授权作为预控的重要措施，根据授权，分清责任，明确任务，明确企业决策和实施的责任，努力形成企业内部相互制约、相互监督的制衡机制；加强内部审计，建立内部审计制度；根据企业的规模和特点，建立相应的会计监督制度；根据岗位特点，建立相应的安全规章制度，建立安全制度，开展安全意识、安全标准和安全责任教育。合理完善的内部控制制度会给企业带来意想不到的好处，HTC的实践就是一个很好的见证。

命题6:依靠独特的企业文化

如今，企业文化作为企业最高层次的管理方法、手段和管理体系，已经被越来越多的企业所接受和尊重，并逐渐成为企业核心竞争力的组成部分和企业的灵魂，直接影响着员工团队的使命、价值观和行为习惯。随着市场的全球化以及人才和资本的国际化，企业已经从传统的产品竞争、人才竞争和资源竞争转向文化竞争。谁拥有自己优秀的企业文化，谁就能扩大文化对品牌的影响和扩张，提高产品的文化附加值，赢得21世纪经济竞争的主动权和制胜力量。因此，企业应该努力形成一套符合自身条件和模式的文化体系。从观念、制度和行为到形象、品牌和服务，都应该提升到文化管理的高度，进而对企业战略、员工团队和行为体系做出反应，最终形成企业的核心竞争力。

当然，企业文化的建设也要适应自身的社会属性(或利润属性)及其发展规模和模式，否则会大大削弱企业的生存价值。作为一个生命体，企业有其独特的文化基因。企业文化建设要紧紧跟随企业核心团队的个性、工作作风和管理作风，要循序渐进，因为它是对企业长期形成的物质文化、制度文化、精神文化和历史文化的高度提炼和概括，要独特、富有个性、充满活力和魅力。企业文化不是由一个策划公司在短时间内策划的，也不是从其他优秀企业移植过来的。它应该是一个企业的灵魂，扎根于过去，反映现在，引领未来，并渗透到企业的理念、战略、团队、系统和监控的各个方面。

有鉴于此，企业文化建设必须综合分析自身的发展过程、企业竞争环境、企业资源和内外部文化环境，然后结合企业的发展战略和经营理念，研究并创造出符合企业使命、体现企业创业精神的企业文化。通过解决企业生存和发展的六个关键问题，特别重视企业文化的实施:1 .企业文化的价值体系如何与企业哲学和战略相匹配？2.现代企业制度如何优化企业盈利模式？3.企业文化氛围如何增强团队凝聚力和员工的学习能力？4.企业公共形象如何提升企业市场竞争力？5.企业管理制度如何通过创新和完善从人治向法治再向文化治转变？6.企业文化如何构建企业核心竞争力？

总的来说，在企业不断做大做强、不断发展的过程中，理念、战略、团队、制度、监控和文化相互融合、相互渗透、相互促进，与文化相依附、相融合，进而通过文化得到升华和传承。当然，具备以上所有条件的企业不可能真正做大做强，因为它还涉及到国家政治、法律、文化、科技等各个方面。因此，政府和全社会仍有必要携起手来，形成良好的宏观经济氛围，推动中国企业做大做强。

只有这样，企业才能最终走向以文化治理企业的最高管理境界，实现百年发展和长治久安的美好夙愿！

企业文化已经成为构建企业核心竞争力的载体。企业文化与管理的融合，尤其是与企业愿景目标及其匹配线的融合...