探寻问题的切入点来解决问题

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无论是企业管理的改进、再造或创新过程，

从大的角度来看，有两种基本思想:面向问题和面向框架(系统)。

面向问题和面向框架的区别主要在于出发点不同。前者从具体问题切入，衡量的标准是问题是否解决；后者从框架和体系入手，衡量标准是框架和体系的完善性和科学性。

企业存在的问题大致可以分为三类。它们是内在(客观)问题、尖锐问题和管理问题。

什么是内在问题？以产销衔接为例，生产中发生意外停电、原材料供应中断、客户要求临时变更计划等。这类问题的特点是客观性、不可预测性和概率性。对于这种问题，我们必须彻底接受，这就是运营成本(也是一种机会成本)。

什么是严重的问题？例如，生产异常停机、质量波动、成本增加、关键人员突然离开、明天检查、紧急签订合同、紧急处理客户投诉、紧急接受项目等。一个企业的所有问题最终都会通过尖锐的问题表现出来，这是所有问题的爆发点。对于这种问题，我们必须面对。这是管理的一部分，管理中有这些问题，就像血肉不可分一样。

什么是管理问题？看似简单的问题无法解决，如执行不力、效率低下、屡犯低级错误、压葫芦捞葫芦、管理混乱、推诿扯皮等。这是一个长期的商业问题，我们必须解决它。

在上述三种类型的问题中，我们倾向于忽略第三种类型的问题。因为，企业看到的是前两种问题，一般来说，这是一个我们“敢”面对的问题，当然也是一个被动的问题。

管理系统应该是一个预防系统。但是，许多企业存在以下现象:由于根本的管理问题没有解决，问题越来越尖锐，而原本重要的管理问题却被忽视，这进一步加剧了尖锐问题的扩散，造成了恶性循环。原因是什么？这些问题并没有根除，也就是说，导致问题尖锐的管理问题并没有得到解决，这使得管理者更多地扮演了消防队员的角色。然而，最终会有一个平衡点:当有越来越多的尖锐问题时，就会有“更多的虱子而没有叮咬”，有些问题就会“正常”。同样的问题在企业A中是一个严重的甚至是原则性的问题，但在企业B中可能是一个无关紧要的问题，甚至根本不是问题。例如，对于一些企业来说，吃饼干中的一根头发可能是一件大事；有些企业可能认为这是补偿一盒饼干的问题，今后只能尽力避免；其他公司可能会想，“这不就是一根头发吗？这种情况经常发生。谁能保证没有，就把带毛的饼干扔掉吧！”

既然问题表现为尖锐的问题，而且每个人都愿意承认这些问题的危害性，我们就可以从这些问题开始，经过深入的 分析，或者在解决问题的过程中，我们最终会映射到根本的管理问题。也就是说，尖锐的问题推动管理问题的解决，这是“以问题为导向”的管理改进的基本思想。

美国纽约曾因其肮脏的环境和猖獗的犯罪而闻名。地铁的情况尤其严重，是犯罪的延伸。平均而言，每7个人中就有一个逃避罚单的通缉犯，每20个人中就有一个逃避罚单的人携带武器。1994年，新任警察局长布莱顿开始管理纽约。他从地铁的后备箱开始:后备箱是干净的，站台是干净的，台阶是整洁的，然后街道是干净的，然后旁边的街道是干净的，然后整个社区是干净的，最后整个纽约变了，变得整洁和美丽。现在纽约是美国管理最好的城市之一。这一事件也被称为“纽约临界点”。这是一个典型的面向问题的策略。

如果采用框架导向的方法，首先要进行全面的诊断，梳理系统和框架，分析问题产生的原因，如领导的忽视、分工不清、流程不科学等。然后将会有一场大规模的系统的整风运动，这可能在短时间内是有效的，但是这个问题能否“根除”是一个问号。

一个企业的运输装卸队多次隶属于生产公司和销售公司。不管它属于哪一方，都会出现新的问题，这将导致对方的一系列抱怨。然而，面对这些问题，人们往往选择框架导向，希望通过改变制度(如改变所有权)来解决问题。但现实是，最根本的管理问题并没有得到解决，而是被制度变迁暂时缓解或掩盖了。

问题导向战略的实质是“以点带面”，因此正确把握点与面的关系非常重要。实践证明，“表面稳定，点改进”是一种有效的问题解决模式。把握问题的出发点，并逐步加以改进。

以全面预算管理的实施为例，有两种相反的思路:框架导向和问题导向。前者的方法是齐头并进，不考虑准确性和执行，并首先制定框架；以问题为导向的思维是从其中一点开始，例如，先做好现金预算，但必须做好，然后逐步做好全面预算。

从实现的角度来看，企业中最常见的问题是有各种各样的书面系统，但是它们都被搁置了。最根本的原因是什么？在我看来，这不是制度制定者的水平，也不是企业执行力的缺乏，也不是所谓的系统性问题，而是制度化过程的思维和策略——忽视问题导向思维，过多地使用框架导向思维；片面强调制度本身的完善，而不是针对问题制定制度，通过制度解决问题。为什么最后会有对死刑的抵制？严格遵守制度不能解决问题，但可能使问题复杂化。因为“过程对不等于工作对”，严格遵循过程并不能保证工作中没有问题。

当引入以问题为导向的策略时，记得避免陷入固有问题的泥潭。在分析问题时，我们必须将固有问题分开，否则，当事人会列出许多固有问题，从而显示问题的复杂性、艰巨性和不可解决性，并为问题的进一步分析和绘图管理设置许多障碍。

例如，当我们试图解决客户服务部的交货质量问题时，各方首先列出的影响因素是:生产延迟、库存不准确、品种太多、客户不合作等。，所有这些都不能由自己决定而客观存在，但很少列出自己的管理问题。

此外，我们应该高度重视问题解决的彻底性。“处理问题”和“解决问题”是有本质区别的。例如，如果公司的网页已经过时，通知信息部门更新；如果公司地面损坏，通知基础设施部门修理；如果产品质量有问题，做出隔离、返工和处罚的决定。这些都属于问题的“处理”。如果我们只关注“处理”问题，那就不是以问题为导向。解决问题就像“割草”，而解决问题需要“去根”。因为割草后必然会有“它们在春风中又长高了”，所以我们必须致力于“生根”，此时我们需要的是彻底。

问题导向战略是指在追求彻底性的过程中，“根”带来一系列问题，这些问题最终映射到系统、框架和根本管理问题上。因此，彻底解决问题和简单处理问题有本质的区别。轻熟，重熟？这甚至与企业文化和企业价值观有关。所以从根本上说，问题导向和框架导向的不同选择反映了企业文化和企业价值观。

整个管理都是由问题组成的。如果企业运营框架是一个网络，那么问题就是节点。不管网络结构有多好，节点都有问题，后果是可以想象的。使用面向问题的策略是为了更有效地为这些节点打下坚实的基础。尽管任何企业都不可能消除所有的问题，但它会在解决旧问题或“历史遗留问题”的过程中不断暴露和解决新问题，这是一个管理改进的过程:从一个混沌到另一个混沌，而不是纠缠在原来的混沌中。如果我们还念念不忘“历史遗留问题”，就很难谈及所谓的管理创新和管理水平的提升。

事实上，人才评价有两种思维方式。要判断一个销售经理是否合格，一个简单而有效的方法是去几个地区看看发生了什么变化，解决了什么问题(尤其是基本问题)，而不仅仅是他对框架、系统和流程的贡献。这也是面向问题和面向框架的区别。

从科学决策的角度看，“实践是检验真理的唯一标准”。只有最终体现在问题的解决上，我们才能最终判断管理改进(创新)是否正确。因此，采用面向问题的策略使改进过程本身成为一个测试过程。

从思维的角度来看，面向框架的方法主要是一个综合过程，而面向问题的方法主要是一个分析过程。我们不能“只见树木不见森林”，也不能“只见森林不见树木”。相反，我们应该“透过树看森林”。

从上面的讨论可以看出，面向问题的方法更多地关注机制，而面向框架的方法关注系统。前者侧重于工作系统的内部运行机制和相互作用，而后者侧重于有形的组织形式。笔者在这里强调了问题导向型风格的重要性，因为大多数企业倾向于重视制度、框架和形式，而忽视内部机制。

如果我们看看不同企业在管理上的差异，我们很容易得出一个结论，“它看起来像一个上帝。”为什么这么多企业学习海尔的oec管理和一些国外大公司的先进管理经验却没有成功，甚至投资的咨询项目也收效甚微？一个非常重要的原因是他们从一开始就选择了面向框架的方法。毕竟，“形式”很容易接受，而“上帝”很难接受。

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