掌权者怎样严律自身

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《有效管理者》一书是由美国著名管理思想家彼得·德鲁克于1966年写的。它已被翻译成20多种语言，并在世界各地广泛传播。书中的管理思想影响了几代人。海尔总裁张瑞敏说:“读德鲁克的书是一种享受，因为它常常给人一种幸福的感觉。”而这个“有效的经理”我无法放下。我不知道读了多少遍，我经常不停地读。尤其是面对变幻莫测的市场和混乱的全球竞争，我们总能从书中得到新的启示。”读了最近由机械工业出版社翻译出版的《有效管理者》一书，真的让人觉得其中的思想在管理学研究中仍处于前沿。例如，最近一些学者提出了内部创业理论，认为一个真正有创造力的企业应该让组织中的每个员工都有创业精神。众所周知，这些想法几十年前就已经反映在德鲁克的书中了。在《有效管理者》中，德鲁克重新定义了管理者的概念，并对管理者如何有效地管理自己进行了具体的理论阐述。

在这本书的序言中，德鲁克说:“关于管理的著作通常谈论如何管理他人，但这本书的主题是如何使自己成为一个有效的管理者。”管理者能否很好地管理他人还没有得到真正的验证，但是管理者能够很好地管理自己。事实上，对于效率低下的管理者来说，管理同事和下属几乎是不可能的。”接下来，德鲁克用精辟的理论和大量生动的案例告诉读者两个核心问题:第一，管理者的工作必须卓有成效；其次，我们可以学会有效。

谁是经理？

德鲁克说:“在高管中，有很多人不是经理。”换句话说，很多人只是别人的老板，甚至很多人的老板，但他们的行为不会对组织的管理能力产生重大影响。制造业的大多数工厂领班都属于这一类。他们只是“监督者”。因为他们管理别人的工作，所以他们的确是主管，但他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量和工作方法既没有责任也没有权力。”这段话告诉我们，不在管理岗位上的人必须是管理者，管理者的行为应该对企业的管理能力产生重大影响。

那么，谁是真正的经理？管理别人的人是经理吗？换句话说，谁真正影响了企业的管理能力？在这本书里，德鲁克重新定义了管理者的概念:“在现代组织中，如果一个知识工作者能够凭借他的职位和知识为组织做出贡献，从而能够实质性地影响组织的管理能力和成就，那么他就是管理者。”这个定义让我们明白了一个道理，那就是管理者是那些能够真正为企业发展产生动力的人，不管他们处于什么样的位置，担任什么样的职位，负责什么样的工作。如果你想让企业获得发展的动力，就必须让这些人充分发挥他们的作用。

为什么管理经常是无效的

为什么有些人会变成“从九点到五点在办公室呆着的人”？为了解释知识工作的特点，德鲁克解释了手工工作和知识工作的区别。他说:“就‘体力劳动’而言，我们只注重‘效率’。所谓“效率”，可以说是“做对事情”的能力，而不是“做对事情”的能力。体力劳动的结果通常可以通过数据和质量来衡量，例如生产了多少双鞋以及它们的质量。”“关于手工工作，我们有一套完整的测量方法和系统，从工程设计到质量控制，但这种测量方法和系统不能应用于知识工作。如果设计是一个错误的产品，虽然工程部可以很快画出美丽的蓝图，结果却是极其可悲的。只有从事‘正确’的工作，工作才能有效，但这不能用衡量体力劳动的方法来衡量。”

这篇文章真令人兴奋。现在，有多少企业仍然通过管理手工工作来管理知识工作？根据管理级别工作、登录和支付奖金。这种管理的结果是什么？一方面，由于错误的管理方法，结果微乎其微；另一方面，这一小批知识工作者受到不相关的规章制度的束缚，不能投入使用。我不能做我想做的事情，我厌倦了整天应付系统的规定。你不能因为你的成就得到相应的奖励，但是你不能区分你的奖金和你的工资。目前，我们的企业界和学术界正在挖掘/讨论如何管理和利用好人才，特别是高科技人才。然而，实际情况是，尽管企业给予了慷慨的待遇，但仍不时发生人才跳槽的情况。这是为什么？让我们听听德鲁克先生是怎么说的:

德鲁克指出:“我们不能严密而仔细地监督知识工作者，我们只能帮助他们。知识工作者和编辑必须自我管理，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效率。”“知识工作者的积极性取决于他是否有效，以及他是否在工作中取得了成就。如果他的工作缺乏效率，他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他将成为一个从九点到五点在办公室工作的人。”因此，知识工作者的贡献只能来自他们有意识的行动，而不是来自外部压力。企业能做的就是为他们提供施展才华的条件。用管理手工工作的方法来管理知识工作，大大降低了知识工作者编辑工作的有效性，进而使他们的工作热情消退。知识型员工最需要的是成就感，但是我们有些企业的领导在这方面很吝啬，就是不能让人才在精神上有充分的成就感。

是什么让管理变得无效

德鲁克说:“一个组织中的管理者通常会遇到四种他很难控制的情况。每一种情况都会给他带来压力，使工作变得无效，并使组织工作变得无效:(1)经理的时间往往属于别人，而不是他自己；(2)管理者往往被迫按照旧的方法工作；⑶管理者只有在别人利用他们的贡献时才是有效的；(4)经理在组织内，但如果他想有效地工作，他还必须设法了解组织外的情况。”这确实伤害了许多经理。许多企业的经理整天都很忙，但是企业却没有改善。正是因为这些因素，经理们才一无所知。德鲁克在他的书中给我们讲了这样一个故事:“一家公司的董事长非常肯定地告诉我，他的时间大致分为三个部分:1/3用于与公司的高级经理一起研究业务；1/3用于接待重要客户；剩下的1/3用于参加各种社会活动。我要求他的秘书如实记录他的实际时间使用情况。六个星期后，将实际记录与他最初的估计相比较，我发现他在上述三个方面花的时间很少。事实证明，他提到的三种工作只是他认为需要时间的工作。记录显示，他的大部分时间都花在安排工作上，比如处理他认识的客户的订单，给工厂打电话催货，等等。当秘书给他看记录时，他简直不敢相信。”

如何使管理有效？

德鲁克认为“作为一个有效的管理者，你必须在头脑中培养以下习惯:(1)知道如何利用你的时间；(2)注意使自己的努力产生必要的结果，而不是工作本身，并注意对外界的贡献；(3)把工作建立在优势上——自己的优势，充分利用自己的优势，上级、同事和下属的优势；(4)关注几个主要领域；(5)善于做出有效的决策。”

在书中，德鲁克先生生动地阐述了管理者如何具有有效性。然而，他也指出:“虽然每个人都可以学习有效性，但没有人可以教它。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。”对于这句话，海尔集团总裁张瑞敏意识到:“学习有效性是一种挑战，一种实践。如果你不挑战自己的目标，不应对市场的挑战，你就没有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但你拒绝在实践中思考问题背后的问题，不探索创新之路，试图寻找捷径，等待别人教你现成的理论或模型，那么你一定是有效的。错过了。”

从这个角度来看，我们不仅要仔细阅读《有效管理者》这本书，还要认真实践它。要成为一名有效的管理者，德鲁克先生只能带领我们走出这扇门，下一步的“实践”取决于我们自己。

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