何为成功的保障

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今天，几乎每个人都知道“信息化”是什么意思，但有趣的是，在信息技术的发源地美国，英语世界中没有合适的词来对应“信息化”。从这个角度来看，中国赋予它的应用更多的意义和更多的使命。在当今的企业中，信息化已经成为改善管理、增强企业竞争力的一项重要工作。

然而，“信息化”毕竟是一种产品，更多的需求被添加进来。由于it厂商的促销和舆论炒作，管理信息化在实际应用过程中浮躁和泡沫化，因此管理信息化需要企业管理层在理解和实际实施过程中给予更好的理解和关注。

设定合理的目标

Oa，mis，cims，erp，crm和scm。今天，企业的管理人员已经熟悉了这些英文字母的含义，但可以说，许多信息技术系统的引入是被动的。政府的普及、it厂商的推广以及专家学者的建议是推动中国管理企业信息化的重要力量，这也导致一些企业实施信息化的it项目，而不是从企业的实际需求出发，导致it应用脱离企业的需求和实际情况，给it项目的实施带来隐患，给管理带来困难，大大降低了信息化效果。

目前，在企业信息化进程中，erp (Enterprise Resource Planning)无疑是最热门的概念，它几乎已经成为管理信息化的代名词，erp所涵盖的内容也越来越广泛，各个行业和企业都在忙于实施erp。许多企业管理者接受了“erp是第一工程”和“国际跨国公司已经实施erp”的认识。这导致了一种误解，认为erp可以解决所有的管理问题，但事实是erp只是一个管理理念。不可否认，中国知名的大型企业已经实施了erp，如海尔、联想、中石化等，但要说中国企业已经进入erp普及时代还为时过早。我们可以从侧面解释:首先，当地的erp制造商还不成熟。作为一个制造大国，本土的erp制造商还不成熟，这本身就表明人们对erp的理解和应用的初级阶段还不成熟；其次，占企业90%的中小企业没有实施erp。因此，erp在中国的应用还不成熟，企业对erp的期望有些盲目。在erp不成熟的环境下，有必要以务实和谨慎的态度来制定erp的实施目标。

不可否认，erp是一种先进的管理理念，实施erp可以提高企业的管理水平。然而，erp并不适合所有的企业，企业可以选择其他的信息解决方案；不同的企业应该根据自身的不同情况提出不同的erp目标。只有当目标合理时，企业的it项目实施才会不失望。

建立信息机制

由于我国管理信息化引入较晚，企业员工对信息化的认识有限，企业推进管理信息化非常困难。因此，建立合理的企业信息化建设机制显得尤为重要。目前流行的说法是“信息化是第一指挥工程”。然而，在我看来，许多企业在理解这句话时有很大的问题。企业的第一指挥负责整个公司业务目标的实现，而信息化只是实现企业业务目标的辅助手段。对于企业的第一指挥来说，掌握信息技术并亲自提问是不现实的。正确的做法是，企业的“最高领导者”应该建立一套合理的信息建设机制，并利用这一机制确保企业建立适合企业发展的it战略，从而使信息系统的建设、维护和更新制度化。

国际政府和大公司通常将制定和实施信息技术战略的责任移交给首席信息官(cio)。本世纪初，首席信息官引起了国内企业的关注。一些信息化程度较高的企业建立了首席信息官制度，一些政府部门也设立了首席信息官职位。然而，他们中的大多数没有外国首席信息官的权力和责任。一些企业任命一名副总裁作为首席信息官，一些企业任命原信息中心的负责人作为首席信息官。在以前的实践中，大多数首席信息官都不理解它，他们对it业务的指导也是有限的；在后一种方法中，首席信息官在企业中的地位较低，没有能力协调整个企业。因此，真正的首席信息官制度还没有在这些企业中形成。然而，更多的企业还没有建立首席信息官制度。通常，企业的副总裁负责信息工作，企业建立信息中心，这在公司中并不重要。因此，在我国企业中，信息化建设中的机制缺陷是企业推进管理信息化的更大障碍，企业迫切需要建立cio机制。

给首席信息官说话的权利

中国企业虽然没有真正意义上的首席信息官机制，但许多信息中心主任都在履行信息主管的职责，肩负着管理信息化的重任，所以我们可以称他们为准首席信息官。在这种情况下，企业应该给予潜在首席信息官发言权。

企业首席信息官经常抱怨公司高层领导不重视信息化，推进企业信息化和做首席信息官的工作都比较困难。但企业老板也觉得委屈，“我们为什么不重视信息化？我们已经为信息化拨出了资金。我们经常见面，要求各部门重视信息化。公司领导一直强调信息化的重要性。”这种误解的原因在于，企业it的话语权不在首席信息官或理解it建设的准首席信息官手中。

因为中国的信息化起步较晚，所以专家、学者和it制造商才有权谈论信息化，而不是政府或企业的首席信息官。企业信息化不是由内部驱动的，而是由外部驱动的，这导致首席信息官表面上处于信息化的核心，但在实际工作中却被边缘化。例如，目前许多政府部门或企业都有“信息化领导小组”，领导小组的组长往往由不负责具体事务的单位兼任，而真正负责信息化工作的首席信息官却低得多，导致了业余和专家现象。因此，在实际工作中真正负责信息化的首席信息官觉得工作难做，而主管领导认为企业已经高度重视信息化，已经是“一把手工程”。

因此，在实际工作中，存在这样一种现象:企业领导认为公司的信息系统已经建成，信息工程已经就绪，但是应用该系统的it人员发现系统的应用仍然很困难，很多系统不能方便地使用。他们认为系统应该继续改革，但是他们不能领导这样的改进项目。为了改变这种状况，使信息工程顺利推进，使信息系统真正发挥作用，首席信息官必须在企业中拥有真正的话语权，领导信息工程的规划、建设和改进，使管理信息化科学推进。

管理信息化需求评估

目前，大多数企业仍处于信息系统建设和完善的过程中，这往往是一场硬仗。无论是复杂的erp、crm、scm项目，还是简单的oa、网站项目，都应该按照项目管理的规律来做。也就是说，为it项目设定合理的目标，根据项目建设进行管理，并在项目完成后进行评估。著名管理专家金达仁说:“通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同角度科学地揭示erp应用绩效，有利于企业提高erp应用水平、管理水平和可持续发展。”事实上，它不仅是erp应用，而且是所有的管理信息化项目。

企业在启动一个信息项目时，必须首先设定合理的目标，并提出项目实施后需要评估的标准；在实施过程中，严格遵循目标；实施后，根据项目目标进行评估。事实上，对信息项目的评估不仅是对项目成功与否的检验，也是一套指导it项目建设的准则。

企业在制定信息化目标和评估信息化项目时，不同的信息化阶段对信息化项目的要求应该不同。如果企业有良好的信息化基础，对it项目的要求会更高；如果企业信息化基础薄弱，对it项目的要求会降低，实施时间会更长，取得的效果可能会更差。然后根据设定的目标进行评估，不断巩固成绩，改进尚未实现的目标，一步一步向前。只有这样我们才能成为目标。

总之，以信息化提升企业管理是企业管理者的共识，但要保证管理信息化的成功，企业必须设定合理的目标，建立合理的信息化建设机制，赋予首席信息官话语权，并对实施的it项目进行评估。只有这样，才能保证管理信息化的持续、科学发展。