华为之变

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作为一家电信设备供应商，华为在国际市场上经历了“屡败屡败”，经历了从销售产品到销售程序和服务、从拼价到打造品牌、从非主流到成为世界主流设备供应商的嬗变过程。华为正驶向大海，但仍有许多未知的“世界级”风险和风暴。

从华为“下海”的过程中，我们可以看到，在与跨国公司的竞争中，有形的东西容易学，真正难的是无形的部分。这就是为什么大多数中国公司难以在非技术消费品领域取得成就。华为总裁任表示:“华为面临的跨国公司不仅是竞争对手，也是教师和榜样。他们的营销方法、职业素养和商业道德激励了我们。我们学会了竞争中的竞争规则，学会了如何在竞争中赢得竞争。”华为在企业国际化方面的实践和经验给了任最好的诠释。

“出海”的原因

早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚获得一定的市场地位时，华为就预见到了未来中国市场的激烈竞争和参与国际市场的战略意义。今年，华为首次参加北京国际通信展。1995年底，华为总裁任勾画了华为未来国际化的蓝图。他指出，华为未来3-5年的主要任务是与国际标准接轨。在本世纪末，我们必须达到国际中型公司的规模和水平。“他建议华为在产品战略研究体系、市场营销、生产工艺设备和管理，甚至整个公司的企业文化和管理方面都要符合国际标准。

从华为所在的中国电信设备市场分析，20世纪末，虽然移动通信和宽带网络市场仍有/0/的快速增长，但中国国内电信设备市场整体发展速度明显放缓，电信运营商固定资产投资年均增长率从1996年的24.9%迅速下降到2000年的24.9%。

华为、上海贝尔(在阿尔卡特控股之前)和中兴通讯作为中国的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的50%以上。尤其是华为的主要产品，如交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等。，已经占据了国内市场的30%以上。1996年，华为在国内的销售额达到26亿元人民币，已经在国内同行中处于领先地位。随着市场增量的减少，传统产品市场的收入和利润增长变得异常困难。因此，华为调整了公司战略，寻求海外市场突破，以保持可持续发展。

“出海”之路

华为的国际化道路基本上延续了其在中国国内市场“农村包围城市”的战略。首先，它的目标是毗邻深圳的香港，然后沿着从新市场国家(俄罗斯)到发展中国家(亚洲、非洲和拉丁美洲)再到发达国家(欧洲和美洲)的路线。

试水湘江

1996年，华为与长江实业的子公司和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商务网络”产品。香港是世界上电信最发达的地区之一，世界著名的电信公司都对这个市场持乐观态度，并在那里销售最先进的交换机。当地运营商也在竞相采用新技术和推出新服务来吸引客户。与世界同类产品相比，华为除了价格优势外，还可以灵活地为电信业务的生成提供新的环境，从而帮助和记电讯在与香港电信的竞争中获得差异化优势。

经过在香港市场的初步尝试，华为的c c08机进入了香港本地电话网，开通了许多mainland China市场没有开通的新业务。这是华为大型交换机从国内转移到海外市场的第一步。2000年后，华为进入东南亚市场，包括泰国、新加坡、马来西亚等。尤其是在中国人集中的泰国，华为不断获得移动智能网络的大量订单。

《俄国:与乔纳森·丁布尔比的旅程》

随后，华为开始考虑新转型国家的市场发展，重点关注市场规模相对较大的独联体市场。

虽然华为在中国已经很有名了，但在俄罗斯人眼里，电信是朗讯和西门子等国际巨头的专利，他们从心底里不信任华为；当时，俄罗斯经济处于低谷，市场极度低迷，发展非常困难；此外，金融风暴后的俄罗斯市场，资本市场极其混乱，资本链短路，市场发展风险极高。一些大型国际电信设备供应商已经退出俄罗斯市场，因为他们看不到短期利益。另一方面，华为却反其道而行之，实施所谓的“郊狼战术”，派出100多个营销团队，经过严格培训后，将他们派往俄罗斯进行市场开发。

2003年，华为在俄罗斯及其周边独联体市场的销售额超过3亿美元，在独联体市场上位居国际大型设备供应商前列。

亚洲、非洲和拉丁美洲的战斗

在发展中国家的拉美市场，华为的进展不是很顺利。华为在9个拉美国家设立了13个代表处。1997年，华为在巴西投资3000多万美元建立合资企业，1999年进入厄瓜多尔市场。它在厄瓜多尔首都基多和瓜亚基尔设立了办事处，并与厄瓜多尔签署了四个合作项目，总价值1200万美元。2004年2月，华为在巴西赢得了下一代网络(ngn)项目，合同价值超过700万美元。2004年7月，华为与委内瑞拉电信监管委员会签署了一份价值约2.5亿美元的合作意向书。

华为海外路线的另一个重要特征是，它遵循中国的外交路线，尤其是在亚洲和非洲市场。作为一家私营企业，华为多次获得国家的强力外交支持。2000年11月，吴邦国副总理与任一行访问非洲。其中一个目的是了解中国政府能提供什么帮助来帮助华为开拓非洲市场。华为进入非洲市场已经三年了。

在亚洲，中国与邻国有着悠久的友好关系传统，华为利用当地华人在电信运营方面的优势，积极开拓亚洲市场。例如，在与中国有着传统友好关系的泰国，华为的年销售额达到约1亿美元。

切入欧洲腹地

2001年，走出国门的华为继续在发展中国家扩大业绩，打入成熟的欧洲市场，这标志着华为国际化的第二阶段。

对于通信领域领先的欧洲市场，华为的进入策略是与欧洲著名的一流代理商建立良好的合作关系，进入当地市场。

华为进入欧洲市场比进入新市场更加困难。原因之一是欧洲电信运营商对外国设备制造商的进入壁垒很高，对中国高科技品牌的认可度很低。英国电信就是一个典型的例子。自2002年以来，英国电信对华为进行了两年的认证，随后华为进入了其“合格供应商短名单”，从而有资格进入英国电信的投标过程。经过华为的全面认证和检查，华为进入了英国电信市场。

在欧洲市场的进攻战略中，“低价”不仅是华为占领市场的唯一倍增器，而且更注重产品性价比、产品质量、技术优势和售后服务等配套系统。在欧洲市场，华为在一些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案也赢得了欧洲商家的一致好评:从城市无线市话到偏远地区的通用服务，从提供宽带移动数据服务到建设企业专用网。华为在欧洲设立了当地代表，倾听当地运营商的个性化需求，尽快赢得欧洲用户的信任。

2004年3月25日，华为在英国设立了欧洲地区总部。这是华为最大的海外机构之一，也是中国企业在英国最大的投资项目。英国《泰晤士报》的权威评论称:“这一举措是中国企业走向国际化的重要标志。”

进入美国市场

华为攻击国际市场的最后一个“城头堡”是美国市场。华为人认为，进入竞争对手数量最多、实力最强的美国市场是华为真正进入国际市场。

1997年至1998年，华为进入美国市场，以应对改善中美关系的机遇。

华为在美国市场的核心竞争力体现在性价比上。华为芯片的进口价格过去是每片200美元，但在美国设计和加工成本只有10多美元。2002年，华为数据通信行业产品的出口值增长了200%，而思科在中国市场的整体价格平均下降了15%。

最重要的是，华为只需美国硅谷人力资源成本的五分之一(思科的R&D成本比华为高4到5倍)，就可以在中国获得高技能人才，从而使华为的产品价格比思科的产品价格低30%左右。这就是为什么思科的长期盟友eds(电子数据系统)与华为签署了在美国销售华为设备的协议。这也是华为攻击美国高端市场的“杀手”。可以说，2003年1月，思科起诉华为侵犯知识产权。

华为与思科的知识产权诉讼以和解告终，标志着华为在此次“国际决赛资格考试”中证明了自己的“法律地位”，甚至赢得了许多国际企业的赞赏。

“出海”的有效性与困境

通过审视华为的“出海”之旅，我们可以进一步解读华为国际化的几个重要环节。正如华为高层管理人员已经达成共识一样，企业国际化是一个系统工程，市场、制造、R&D、品牌、人才等的国际化。只是它的表象，而管理水平和资本运营的国际化才是华为真正国际化的核心。与国内类似企业相比，华为在海外市场的这些做法是独一无二的。对于华为来说，其国际化仍然面临两个现实困难:一是如何从欧美市场进入国际电信巨头的传统优势区域；第二，如何使管理机制真正国际化。

国际市场:“三番五次”

作为中国的民营企业，华为已经基本实现了全球R&D的生产和销售。"华为的海外战略布局已经完成."(华为负责海外市场。)今天，华为开始了一段令国际电信巨头头疼的国际扩张之旅，其报价比国际竞争对手低25%，强大的R&D能力和设备供应优势。

只是在过去的两年里，华为的国际化才真正形成了一个从探索和徘徊到走出困境的良性循环。1999年以前，华为基本上停留在“屡败屡战”的阶段，主要集中在发展中国家。2001年后，华为的海外市场全面铺开，在保持发展中国家市场份额的同时，重点拓展欧美等发达国家的市场。

了解华为在国际市场的运作，关键在于了解其市场定位。通信产品市场主要面向消费者，而华为作为通信设备的市场定位主要面向政府和电信部门。前者是市场和关系运作，后者是产品和关系运作，后者更为复杂。在争取海外政府采购订单的战斗中，除了产品，还有许多因素需要考虑。华为人表示:“华为与西方公司的不同之处在于，我们在各个层面上都与客户关系密切。”这种紧密性与消费品市场的重要性截然不同。华为尝试了各种方式与各国政府当局建立利益共同体。华为凭借其更具个性化、定制化和差异化竞争优势的产品和解决方案赢得了海外客户的信任。华为已经从简单的销售产品转向向海外市场的客户提供咨询营销。

然而，仅仅以销售为例，华为离国际化的目标还很远。即使在2003年，超过10亿美元的海外销售额仍仅占华为总销售额的1/4左右。与华为在国际战略上的巨额投资相比，海外市场尚未实现最大利润。更不用说华为国际化其他方面的许多问题了。

在华为国际化的过程中，我们可以发现市场仍然是矛盾的主要方面。不同的是，在国内市场和海外市场之间，后者成为矛盾的主要方面。在国外市场，在发展中国家，市场是技术和市场的主要矛盾，而在技术力量雄厚的美国市场，技术是主要矛盾。

2002年后，当华为基本完成ipd实施后，国内市场萎缩，海外市场成为华为的“冬季”目的地。然而，由于营销费用高，其净利润水平很低，海外业务整体仍处于亏损状态。

核心技术:“比较优势”

华为的通信设备行业，其技术人员的厚度，直接决定了其在国际市场上的竞争优势和劣势。华为每年在技术研发上的投资超过其营业额的10%，一些业内人士认为还不止这些。特别是最近两三年，这个比例是15%-17%，每年大约30亿元。华为在R&D十多年的高投入，在获得产品竞争力的同时，积累了大量的知识产权成果。

华为在R&D的巨额投资所形成的技术优势是一种“比较优势”。我们可以把通信设备的R&D划分为三个层次:第一，底层(核心)技术开发，这是华为目前难以与其强大竞争对手相比的。因此，华为将其技术优势定位于第二层非核心asic(专用芯片)的开发。这种芯片具有数量大、技术难度相对较小的特点，其应用规模是判断其是否值得开发的关键。只要产品能够扩大规模，这种技术优势将在降低成本方面发挥明显的作用。华为的基础研究部门主要从事二级研究。德州仪器(Texas Instruments)或摩托罗拉(Motorola)等公司每年都会在海外设计和加工几种主要芯片，以取代直接购买的芯片。

华为自己设计的芯片是在国外生产的，成本约为15美元或更低；如果你直接从国外制造商那里购买现成的芯片，价格将超过100美元。华为每年至少需要数百万个芯片，这将节省数亿美元。

R&D的第三个层次是“板级开发”，即利用中国R&D劳动力相对较低的优势，花费数倍的人力来降低整个电路板的成本。

华为的技术优势主要体现在第二和第三个层面。就高端产品而言，华为与思科等国际竞争对手相比基本没有优势，继续发展的道路取决于向更高技术水平的发展。随着通信市场未来格局的不确定性和技术趋势变量的增加，华为迫切需要更多前瞻性研究，以避免被国际竞争对手利用技术升级机会拉开距离。显然，华为还有很长的路要走。

管理体系:符合国际标准

1996年，华为将目光投向国际企业管理体系，美国合益咨询香港分公司的资质评估体系率先进入华为。1998年，中国第一部企业管理基本法和华为基本法最终草案出台。同年，华为与英国合作，成为劳动和社会保障部“资格标准体系”的两个试点企业之一。

正当华为公司基本法出台之际，任开始拆分资本，引入isc(集成供应链)等相应的软件进行供应链和产品开发。并聘请了德国国家应用研究院(fhg)的质量管理顾问、普华永道(pwc)的财务顾问和毕马威(kpmg)的严格审计，建立了“流程导向、时间导向”的国际先进企业管理体系，内部管理结构开始大幅度调整。

2000年， ibm为ipd(集成产品开发)提供咨询，打破了华为的部门管理结构，转向以业务流程为核心的管理模式。华为向ibm支付了数千万美元的咨询费。华为希望“穿上ibm的鞋子”，迅速走上国际管理的轨道。

华为每年将其销售额的10%投资于产品开发，但R&D费用和产品开发周期的浪费率仍是行业最佳水平的两倍以上。虽然华为的销售额逐年增长，但产品毛利率却逐年下降，人均收益仅为思科、ibm等企业的1/3 ~ 1/6。根据ibm的数据，在重组供应链之前，华为的管理水平与业内其他公司有很大差距。华为订单的及时交付率仅为50%，而世界其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率仅为每年3.6倍，而国际平均水平为每年9.4倍；华为的订单履行周期长达20-25天，国际电信设备制造商的平均水平约为10天。华为供应链重组的目的是设计和建立一个以客户为中心、成本最低的一体化供应链，这将为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

回顾华为管理体系的整体西化和升级，它从R&D和供应链等后端业务流程开始，逐渐增加了人力资源管理等辅助单元。随着企业的成长和外部市场环境的变化，它最终在涉及营销前端业务的组织结构和流程上与国际标准接轨。这种符合国际标准的独特管理模式主要是由于公司自身的发展阶段和中国特殊的市场环境，使得华为很难完全照搬西方的管理规范。毕竟，华为的管理和组织结构仍处于巨大的变革时期。华为能否很好地解决“生死攸关”的后端管理问题，然后在决定发展速度和最终高度的前端取得突破，没有人能真正断言它是否会成功。

华为曾聘请ibm专家为各个部门进行全员生产性维护评分。华为在2003年的平均得分为1.8，满分为5分，2004年上半年的平均得分仅为2.3，而2004年的目标是2.7。根据ibm的观点，一个真正高效和标准化的跨国公司应该有3.5的全员生产性维护分数。此外，根据ibm专家的评估，华为的人均工作效率仅为国际一流公司的1/2.5。华为执行副总裁徐志军直言不讳地指出:“我们不是真正的跨国公司，更不是世界级企业。我们在各方面都与他们相差甚远，尤其是在管理方面。”

国际化的几个障碍

英国《经济学家》称，“华为的崛起对外国跨国公司来说是一场灾难。”虽然华为在国际市场开发方面取得了很大进展，但与预期目标仍有很大差距。华为的未来不是马平川，华为未来的国际化之旅将经历以下“障碍”:

-处理“二线业务”中的资源分配

自2000年以来，为了增加在国际市场的投资，华为逐渐将其营销系统中的精英转移到国际市场。国内市场部空·哈特原有的强大实力使得华为和中兴与国内其他竞争对手在中国市场争夺客户的能力差距逐渐缩小。在未来的国际化之旅中，华为如何有效地平衡和配置海外市场和中国巨大的国内市场之间的关系？

-国际品牌的麻烦

华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家市场它的名字还比较陌生，在高科技产业中占有重要地位。经过几年的努力，来自国际市场的是对华为严重缺乏品牌效应的回应。华为一直在考虑用自己的品牌和原始设备制造商的平行方式来重塑自己的品牌。华为品牌在国际化过程中有什么样的张力，如何体现其特色，如何提升品牌，如何走向真正的跨国公司？这些都是一个接一个考验华为的大问题。

-国际团队和财务实力的问题

华为需要大量具有国际管理经验和水平的专业人才，才能进一步发展成为世界级企业。然而，从内部产生这么多的人才需要很长时间，而关键人才不可能从内部产生。

接受了西方管理评价标准的华为能否在管理上真正赶上国际一流跨国公司，任仲还有很长的路要走。自从华为的决策者意识到国际人才的重要性以来，已经过去了将近九年。为什么华为的“国际管理精英团队”没有出现？华为引进大量国际管理人才的绊脚石是什么？解决“国际化人”问题是华为成为世界级企业不可避免的障碍。此时，华为的成败仍是一个悬念。

在国际化进程中，华为仍然需要强大的财务实力来支撑。从绝对数字来看，华为与西门子、摩托罗拉等国际电信巨头在营销、R&D投资和制造规模上仍有很大差距。华为目前的重组和上市准备无疑为其资本和运营规模的国际化提供了又一个“加速”。

当然，对于华为来说，国际化还存在很多问题，如华为近期的海外上市、公司的全方位战略转型、十多年海外活动的成本控制、海外公司的文化整合等，都是华为国际化前的难题。