一个好品牌的浴火重生

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山西兴化村汾酒集团有限公司(以下简称汾酒集团)是一家以生产经营汾酒和竹叶青酒为主的大型国有独资企业，拥有中国驰名商标——兴化村。

90年代以前，汾酒集团一直是全国白酒行业的排头兵。然而，自1995年以来，汾酒集团的业绩开始下滑，一度从同行业第一位跌至第十位。

2002年，汾酒集团对其经营理念进行了大讨论，认为驰名商标“兴化村”的形成是由于汾酒深厚的历史文化底蕴，是汾酒集团的巨大无形资产，是汾酒集团的核心和优质资源。集团业绩下滑的一个重要原因是品牌管理不到位，决策缓慢，对市场需求反应缓慢，导致“兴化村”品牌、汾酒品牌和竹叶青品牌没有形成竞争力。具体表现如下:

首先，品牌管理不到位，品牌形象保护薄弱。企业没有强大的品牌管理部门，没有建立统一的品牌管理方法和品牌发展标准，使得母子公司品牌交叉使用，对知名品牌和成熟品牌的维护薄弱。然而，大多数新兴品牌各行其是，难以形成规模，导致品牌竞争力没有得到有效发挥。

第二，有许多混乱的销售组织。企业自身的销售网络尚未建立和完善，渠道难以控制，销售政策多样，难以到位，品牌竞争力难以有效发挥。

第三，由于缺乏市场调研机构，市场调研不足，关于品牌在消费者心目中的作用的反馈信息不完整和不准确，导致市场消费定位不准确，市场推广有限等。

第四，企业内部的决策指挥系统在一定程度上滞后于市场，这极大地影响了新产品开发的实施和市场决策，导致对市场需求反应缓慢，难以快速反映品牌效应。

第五，企业没有形成明确的品牌维护奖惩管理机制，没有调动全体员工参与品牌维护的积极性，影响了企业提供产品和服务的品牌形象。

由于上述原因，品牌的自我保护能力和市场竞争力被削弱，这直接体现在1998年发生的“毒瘤案”中。这起与“兴化村”品牌无关的毒瘤事件，对“兴化村”品牌造成了沉重打击，导致集团公司销售收入跌至历史最低点，品牌形象岌岌可危。

针对品牌管理中存在的问题，汾酒集团确定了“以酒为本、以市场为导向、品牌管理、内涵发展”的战略方针，实施了以提升品牌竞争力为核心的有效管理。其基本内涵是进一步加强质量、营销、科技、采购供应、品牌和机制管理，以提升品牌竞争力。制造保证品牌质量，营销过程充分发挥品牌优势，广告提升品牌形象，文化传承支撑品牌内涵，不断提升品牌竞争力。

主要方法有:

首先，转变观念，提高品牌知名度

集团公司通过各级宣传，强化全体员工的品牌理念，将品牌建设纳入体系建设的序列中，让员工认识到每一项工作、每一项行为、每一件产品都代表着品牌形象，每一位员工都有责任保护和维护品牌。

在当前竞争激烈的白酒市场中，在文明饮酒和健康饮酒的趋势下，消费者逐渐走向理性消费，对品牌所蕴含的内在价值要求越来越高，汾酒集团的优势在于品牌优势。对此，集团公司首先树立了“杏花村、汾酒、竹叶青等品牌是企业生存和发展的基础”的理念，确立了以品牌为中心、紧密围绕市场的大营销理念。着力提升品牌竞争力，注重采购、生产、营销、质量控制等环节的品牌保护，树立“用心酿造，诚信天下”的酒文化理念。

优化组织，做好品牌管理

汾酒集团坚持“三个统一”，即品牌与质量的统一、品牌与品位的统一、品牌与道德的统一。建立了有效的决策指挥系统。

1.建立专业委员会

集团公司设立专业委员会，即营销委员会、财务管理委员会、物流管理委员会和技术管理委员会，分别负责营销、财务、物流、科技质量进步等管理方面的决策，并负责向董事会提出意见。该委员会由内部和外部专家、公司高级管理层和相关部门负责人组成。

2.建立管理中心

建立了四个管理中心作为指挥平台，即营销、财务、物流和科技质量中心。通过中心的整体运作，不同部门和单位的职能得到统一，集团公司的管理趋于集中。

营销中心专门负责营销策略的研究、市场信息的收集和分析、品牌发展的总体规划、无形资产的管理和延伸等。它不仅为公司的营销委员会提供信息，还为市场营销提供工作指导。中心下设品牌管理部、营销策划部和综合协调部。

财务中心负责汾酒集团的全面战略资本运营管理，加强以资本管理和预算管理为重点的财务管理。

物流(采购与供应)中心是物流管理委员会的常设机构，负责采购过程的监督和控制以及大宗物资采购与供应的统一管理。

科技质量中心在技术管理委员会的领导下，负责集团公司的科研开发、技术创新、质量管理和质量检验。

3.建立业务操作会议制度

为协调管理中心与集团其他生产、经营和职能单位的运行，运行会议系统专门负责解决运行中的问题，确保系统的整体运行和高效合作。

加强品牌管理促进

品牌竞争力提供资源保障

1.加强品牌管理

为了加强品牌管理，集团公司在营销中心下设立了品牌管理部，负责产品结构调整和无形资产规划，负责品牌和原始设备制造商的工商联合开发，牵头组织新品牌的研究、概念测试、包装设计和推广规划，并与销售公司合作推广市场和改善产品包装。

品牌管理部制定了《集团公司商标管理办法》和《分公司、子公司商标管理考核细则》，每月检查一次，每季度考核一次，使集团各种商标的使用、管理和运营处于有序状态。重视商标的日常管理，及时设计、注册和续展商标，包括相似名称注册、域名注册、贸易注册、子品牌注册、包装风格注册、图像注册和其他图形注册等。在每期《商标公告》中，应由专人负责及时有效地对与汾酒集团商标相似的商标提出异议。迄今为止，汾酒集团已注册商标110余件，提出商标异议30余件，积极维护品牌知识产权。

制定了《工商联合开发品牌管理办法》，对品牌开发的资质、信誉、规模、技术、质量、包装、售后服务等方面进行了规定。削减了近100个不符合要求的品牌，取消了数十家合作企业的产品开发资格，有效规范了品牌开发行为，维护了品牌形象。

加大打假力度，对消费者负责。针对市场上不断出现假冒“兴化村”汾酒、竹叶绿等产品，汾酒集团成立了打假办公室，依托工商、检察等执法部门积极打击假冒商标。集团自身专门信息系统的建立和打假举报奖励制度的制定，有效打击了打假行为，保护了杏花村汾酒、竹叶青等品牌的合法权益，净化了市场环境。仅在2003年，就查处了1298家商家，查获了5000多箱假冒伪劣产品，总价值近100万元。

2.有效开展品牌管理

汾酒集团遵循资源共享、优势互补、强强联合、互利共赢的发展原则，以品牌为核心，以无形资产和商誉为主要投资形式，通过注入技术、管理和文化实现低成本的品牌扩张。首先，涉足啤酒领域。汾酒集团股份有限公司依托“兴化村”的知名品牌，以股份制和贴牌生产的形式，与山西何山酿酒工业有限公司共同组建啤酒有限责任公司。新产品——杏花村啤酒投放市场后，吸引了社会各界的广泛关注，年销售量达3万吨。二是与地方白酒企业开展多种形式的合作。与济宁纳尔森酿酒有限公司、商丘大福豪酒业有限公司、哈尔滨蓝天酒业有限公司的品牌合作，年销售额3万吨。第三，与经销商合作。联合组建广东金辉煌工贸有限责任公司和郑州有限责任公司，整合双方优势，开拓本地市场。第四，规范工商业发展。选择开发商，逐步淘汰不规范、薄弱的开发商，与实力雄厚的经销商建立长期合作机制。2004年，与家乐福合作开发乐富酒，在占领大型码头方面取得市场突破。

3.广告策划与ci系统

广告是对品牌无形资产的投资，是维护品牌、增强品牌竞争力的重要措施之一。汾酒集团的广告策划由营销中心品牌策划部策划，加强了杏花村汾酒、竹叶青等知名品牌的宣传，凸显了汾酒集团的形象。从中央电视台、广播电台到地方各级电视台，从全国性报纸到地方报纸，“兴化村”的商标频频出现。利用灯箱、路牌和流行系列媒体扩大重点市场的知名度，并通过酒类商店展示自己的特色。认真规划集团的广告投入、项目、时间、地点、形式和媒体，职能机构负责广告的实施、监控、投入产出估算和汇总。

2002年，品牌策划部对集团ci系统进行了统一规划，规范和提升了杏花村汾酒、竹叶青等品牌的内涵和外延，同时设计和规范了集团生产基地的形象，规范了集团的视觉识别系统。经过广泛征求意见，形成了《汾酒集团公司员工行为规范》，将其纳入员工考核和奖励范围，统一了识别体系，为品牌从形象提升到内在升华奠定了坚实基础。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。