玩转人力资源

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中国大型煤炭集团的战略已经确立。近年来，煤炭企业抓住煤炭市场的大好机遇，通过资源整合和产业链延伸提高产业集中度，初步形成了煤、电、路、港、化一体化的跨区域、跨行业的集团基地。实施壮大煤炭企业战略，全国煤炭工业13个大型基地建设初具规模。在这种情况下，一方面，企业非常重视资源、财务、销售和生产的整合，但另一方面，许多企业很少重视人力资源的整合，尤其是战略性人力资源没有得到有效系统的整合，导致大集团严重缺乏人才支持，导致管理困难和失控。这一现实在很大程度上制约着企业的整体发展。

大型煤炭工业集团能否有效运作和可持续发展引起了人们的深思。在知识和信息经济时代，企业的竞争将基于核心能力，企业核心能力的培育将基于知识管理。知识已经成为企业的战略资产。一个企业是否具有创新知识成为不断推动企业提高生产效率、增强和创造持续竞争优势的源泉。事实上，企业的竞争就是人才的竞争。企业战略发展的核心是战略人力资源的系统集成管理。煤炭企业战略人力资源的系统整合是战略管理的核心内容。

一，战略人力资源管理的误区

在我国煤炭工业的发展中，在人才的使用上仍然存在许多误区:

1.“拥有=有用”。一方面，企业招聘了大量的人才，但另一方面，他们很少把他们放在关键和主要的位置上，大胆地把他们作为统计数据并采取形式，而不是让他们充分发挥作用。

2.“在开发过程中重复使用”。习惯了行政权力管理，拒绝下放权力，或者很少下放权力。传统的人事管理系统仍在运行，真正的人力资源管理名不副实。企业发展、技术变革和人力资本投资有很大的关系。这就要求建立健全人力资本投入和产出机制。人才“吸纳”固然重要，但必须以人才培养和发展为基础，整合应以发展为基础。

3.“资本雇佣人才”。许多企业的人才观念仍然停留在“国家出钱给你，你要为公司做好”的观念上，“知识是有价值的”还没有形成完善的机制。事实上，随着市场经济的发展，已经形成了“人力资本雇佣”的重要趋势。受传统体制的制约，人力资源管理部门长期以来脱离经济、生产、自我循环和自我服务的倾向没有得到根本纠正。

4.“更多的人=更强”。煤炭行业号称有100万军队，但其中80%是农民工。整个煤炭行业的技术人员和高级技术人员仅占技术工人总数的3%，国有煤矿大专以上学历的技术人员仅占员工总数的3%，而发达国家的技术人员占60%以上。人才匮乏严重制约着煤炭企业的健康发展。实际的发展已经充分证明，拥有强大实力的人很多，企业的核心竞争力将建立在战略性人力资源的整合上。由于煤炭行业吸引人才的能力较弱，各大矿业院校都进行了专业调整，地质矿产专业学生占全校学生的比例从往年的40%下降到目前的5%。根据九所原煤炭大学的不完全统计，1999年至2002年共有37，931名毕业生，其中只有3，538人受雇于煤炭行业，仅占9.3%。中国煤炭行业面临着残酷的人才竞争压力，人才危机绝非耸人听闻。

第二，如何系统地整合战略性人力资源

1.产、学、研要抓紧人力资本投资，加大人才开发和培训力度，为实施“人才强煤”战略提供支持。

2.明确的整合重点-战略性人力资源。战略性人力资源是指在企业生产经营管理体系中处于重要或关键位置的具有核心知识或关键知识的人力资源。它们的特点是特定的，在某种程度上是不可替代的。具体来说，中高层管理人员和关键技术人员构成了企业的战略人才。

3.人力资源整合的前瞻性战略目标明确。人力资源整合不仅是一项具有现实意义的系统工程，也是一项具有长远眼光的战略。如果现实工程是对现有资源的整合，那么前瞻性工程就是对增量资源的整合。存量整合主要是指现有战略性人力资源的配置。用经济杠杆代替行政行为，用市场调节代替计划分配。做好增量整合就是根据企业发展战略制定战略性人力资源规划和实施计划。通过优化、自动化和市场化的配置和整合，可以大大释放存量资源和增量资源的综合能量，从而实现战略性人力资源整合的整体效果。

4.打造人才发展的空间和平台。去年，我国召开了第一次全国人才工作会议，提出了“人才强国”的战略。人才竞争的实质是选拔和使用机制的竞争。人力资源整合应使战略人才的职业生涯设计适合个人发展，建立晋升与变革机制，敢于委以重任，将管理决策权下放给展示人才，拓宽空战略人才开发的范围，建立“h”管理岗位与技术岗位互动的“双渠道”,以实现最佳的人才效率。构建以战略为导向的战略性人力资源管理体系。加强对高层管理人才和前沿骨干人才的激励，为核心人才支付有竞争力的个性化薪酬，提供权威、公平、创新、效率创造、安全、专利等多元化的价值分配形式。，使战略人才处于高绩效状态。

5.运用权变理论和系统原理指导战略性人力资源的系统整合。整合本身是一个系统工程。要重新定位和认识不同层次和战略人才在企业中的作用，应考虑“战略决策层-管理实施层-实施操作层”的分工；从横向分类的角度来看，应考虑业务流程和专业职责之间的分工与合作。运用利益兼容原则，加强协同效应，实现整合目标与企业发展战略目标的一致性和整合性。

整合是系统的、动态的，它随着空、环境条件、整合对象和整合目标内容的变化而变化。集成表现出相对阶段稳定和绝对动态变化的特点。将个人价值观与企业发展的战略目标相统一和有机结合，符合先进的社会发展方向。整合的内在动力在于个人利益、企业利益和社会利益的三重结合和统一，从而实现“双赢”战略。建立能力、价值(贡献)和薪酬(回报)的互动机制，最大限度地发挥战略性人力资源的积极性、主动性和创造性。

6.整合程序是分析企业内外部环境，在确定企业发展战略的基础上确定人力资源战略，系统整合企业战略性人力资源，优化方案，并组织实施；及时反馈调整、整改和推广实施过程中出现的问题。

三、整合中的一些思考

1.如何利用好引进人才的风险分析，是“内留外引”政策公平、公开、公正的关键。

2.创新和效率。创新是不对的，创新有风险，但没有创新企业很难发展，创新是发展的动力。

3.整合不同于改革。必须否定整合，这样才能肯定，充分发挥1+1改革的内在动力是消除阻力，剔除不适合发展的因素，寻求对企业发展的支持。

4.集成应该在外观和内容上保持一致。整合从形式走向整合，内部动机决定了整合的成败。

5.文化整合在人力资源整合中起着重要的作用。特色文化是其他企业难以模仿的，这使得企业具有专业优势。文化整合的核心是人类价值观的整合。整合不能机械地照搬别人的模式，要从现实和需求出发，最大限度地促进企业的发展。

战略性人力资源的整合将为企业发展提供强大的动力。整合是程序和活动的集合，是人类能量有序和定向的叠加，是从量变到质变的过程。整合目标和价值取向使个人目标与组织目标相一致，并将个人价值与组织文化相融合，从而提升和改善绩效，有效提升核心竞争力。煤炭企业落后的观念、观念和生产流程必须通过更新观念、更新观念、实施“科技领先、人才领先”战略、系统整合战略性人力资源等方式进行升级和改进，以促进煤炭企业健康、和谐、可持续发展。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。