由外到内的输送

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非核心业务的整合外包

上海汽车工业(集团)公司在分析自身产品和服务的增值过程时发现，在集团企业的整车和零部件设计、制造、销售和服务的经营活动中，存在着许多非关键性、辅助性和辅助性业务，其中许多占用了企业大量的人力、物力和管理资源，却只能创造相对较低的附加值。SAIC称这类业务为非核心业务，而核心业务是高附加值的核心业务，这反映了集团的发展战略要求和核心竞争力。

2002年，根据对非核心业务情况的调查和分析，SAIC发现非核心业务活动主要包括:进货和销售物流、仓储、运输、一般材料和劳动保护办公用品的采购管理、设备维护和管理、工具和工位器具、电梯、叉车、起重机、锅炉、空压力和水处理。从事这些业务的人员平均占企业员工总数的20%左右，同时消耗了各级管理人员的大量精力。这些配套业务对于满足客户需求、保证企业正常经营非常重要。然而，企业按照传统模式自行管理和完成这些业务的效率普遍不高。原因是:

首先，这些企业所需的专业知识完全不同于主要的R&D、制造、销售和服务流程的专业知识，企业很难组织和管理这样一支专业力量；第二，对于单个制造企业来说，这些业务的规模不够大，如果企业增加投资，做好这些业务，就不能获得合理的回报。做好这些生意通常在规模上是不经济的；第三，做好这些企业会产生过高的管理成本，企业管理层没有足够的精力进行投资；第四，一些企业的非核心业务以传统方式外包出去。由于承包商规模小且分散，管理工作仍需由企业自己承担；许多企业承包给“第三产业”或企业的特殊客户，难以进行企业管理，降低成本，提高质量。

由于大量非核心业务的存在，企业组织复杂，团队臃肿，管理资源不能集中在核心业务上，成本增加，明显影响了集团的竞争力。重组和优化这类业务是提高集团核心竞争力的重中之重。

集成外包管理是指企业生产、办公、生活等非核心业务领域。企业将该领域的所有运营和管理整合为一个整体。作为一个专注于管理业务的外包项目，专业化的综合管理供应商为本项目提供全方位的服务。集成外包管理最突出的特点是:以承包项目的整体管理(包括系统设计、资源管理、运营管理、成本管理、采购以及二级供应商的开发和组织)为核心，为承包企业提供全方位的服务；雇主和承包商分享成本节约，形成“双赢”的利益分配。

自2002年以来，SAIC制定并实施了以非核心业务综合外包管理为核心的非核心业务重组优化战略。目标是将集团有限的资源充分集中在高附加值的核心业务上，通过整合外包弥补自身的不足，利用外部资源，重点培育核心业务能力；实现成本控制，降低成本，节约资金；完善集团企业的非核心业务，确保其对核心业务的支持。

具体方法是:

(1)加强领导，制定推广计划和策略

为加强对综合外包管理的领导，集团要求企业成立综合管理领导机构，将综合外包管理纳入企业发展战略，明确综合外包管理的职能部门，分析企业现有业务流程，分析供应链管理，选择合适的切入点，寻求非核心业务领域综合外包的可能性，制定切实可行的计划，推进综合外包管理。

同时，在集团一级成立了一个综合管理委员会。委员会由集团领导和集团相关职能部门领导组成，是集团实施综合管理的管理机构。从集团层面管理集成管理的运行，负责整体规划和跨企业协调，为实施集成外包管理的企业提供相应的政策、技术和管理支持，协助处理实施集成外包管理过程中出现的问题。

集团重点关注综合管理供应商的资质标准、组织招标选择供应商的方式、价格谈判和制定的方式、合同条款的注意事项、企业原始资源的合理利用、业务质量控制和合同执行的评估方法等。

(2)协调和指导非核心业务重组的实施

SAIC要求所有生产企业按照综合外包管理的要求，将自身经营或简单外包的低效非核心业务外包出去；同时，本集团利用从事非核心业务的原有资源，组建了综合外包服务商，为生产企业实施非核心业务综合外包提供了一个运营平台。重组包括以下主要工作流程:

首先，SAIC已经发布了集团对所有关联生产企业实施非核心业务重组的战略目标和计划；

二是协助相关企业建立和培育综合服务(包括采购、物流、计量检测和物流服务等)四大平台。)；

第三，生产企业分析其产品和服务的价值链，找出集成外包应实施的非核心业务内容，并制定规划和实施计划；

四是组织综合管理服务提供商向生产企业介绍自己的服务计划和运作方式；

第五，生产企业为具体的集成外包项目选择服务提供商，就具体的外包运作方式和条件的细则进行谈判并达成一致；

第六，生产企业和服务提供商合作实现从原有业务系统向新系统的过渡，包括:新工作流程的制定和试运行、业务交接、原有业务组织和岗位的调整、人员安排、原有资源的有偿转移和处理、原合同的终止；

第七，生产企业和服务提供商合作，实现新系统的正常运行，解决问题并不断改进；

第八，服务提供商不断改进服务，拓展业务市场，实现规模经济。

非核心业务重组有三个参与者:

生产企业:是实施非核心业务重组的主体，是集成外包项目的策划人和承包商。

综合服务提供商:在相关企业原有业务的基础上，通过合资企业提升提供综合管理服务的业务能力，吸收生产企业原有的非核心业务人力物力，为生产企业提供非核心业务领域的综合管理服务。

SAIC集团总部:规划并督促生产企业以投资者身份实施非核心业务重组，帮助在集团内部建立服务提供商，督促其提高业务能力，规范、促进和协助双方建立业务合作关系。

本集团要求企业报告业务分析结果和重组非核心业务的计划，审查计划的执行情况，并与企业讨论困难的解决方案。

对于集团内的生产企业和服务提供商，集团提供尽可能全面的信息服务，减少了双方的不确定性，大大降低了交易过程的成本。如双方发生争议，本集团将进行调解，维护双方及本集团的整体利益。

(3)利用股票培育专业的综合外包服务提供商

SAIC在通用材料采购、汽车物流、计量检测、物流服务等业务领域培养了专业的综合管理供应商。采取这一措施的原因是:

一是集团培养的服务提供商熟悉企业生产情况，对整合外包管理有共识，有利于促进改革的更好实施。

第二，在企业不熟悉整合外包运作、供应商缺乏经验的情况下，单靠市场运作必然会有较高的风险和交易成本。通过与集团培养的服务提供商签约，双方可以获得足够的信息，并通过集团建立信任。

第三，企业中有部分人员、设施和资产从事非核心业务，集团培育服务提供商，有利于充分利用这些资源。

第四，集团选择了培育服务提供商的领域，考虑到这些领域有一定的资源基础，集团有足够的业务量支持专业运营，尤其是在这些领域，业务急需快速提升。

第五，集团选择的业务领域的业务质量易于验证和控制。外包业务的成本是根据为企业节约的成本来核定的，其业务成本易于控制，业务风险低。

SAIC支持的综合管理供应商包括:

专门从事汽车物流服务。上海安吉天地汽车物流有限公司成立于2002年6月，是SAIC旗下的上海汽车工业销售公司与国际知名物流企业荷兰tpc集团的合资企业。上海汽车工业销售公司最初是为了“买车”而承接大型汽车物流服务的。合资企业成立后，开始为整车厂提供整体物流管理服务，包括“造车”的厂内零部件物流服务和“修车”的零部件售后物流服务。

上海汽车工业材料有限公司是从事汽车零部件企业钢材和油品采购的企业。

上海连凯贸易有限公司从事劳动防护用品、办公用品及辅助材料的采购。

上海汽车检测中心从事质量检验、计量检定和计量器具管理服务。

上海SAIC苏迪斯服务有限公司是SAIC与世界500强中唯一的物流服务企业索迪斯联合有限公司合资的企业，提供餐饮服务、清洁保洁、工厂保安、园艺绿化以及企业生产辅助设备设施的日常运营管理。

(4)坚持市场化运作，实现供需双赢

在实施整合外包的过程中，SAIC坚持市场化运作的原则。

1.供应商企业的形成

综合服务提供商作为独立的法律实体运作。公司的每个投资者都充分考虑市场前景，并补充其合作伙伴的优势。企业按照现代公司治理进行管理，经营者应对投资者负责。

2.综合外包业务市场

综合服务提供商通过竞争打开市场，能否获得业务取决于能否给客户带来利益。安吉天地公司经过两年多的努力，与六家国际知名公司进行了三轮投标和竞争，获得了上海大众汽车零部件物流管理服务合同。上汽苏迪斯服务有限公司在集团内的每个企业都开展了自己的业务，每个企业都要经过艰苦的投标和谈判。SAIC检测中心获得了上海通用的综合管理业务，这也是通过与国外竞争对手的激烈竞争获得的。

SAIC不干涉供应商的选择。集团支持和培育的服务提供商的竞争优势取决于自身。

发包人应仔细检查承包人的业务能力和业务计划，在合同中详细说明业务要求和违约赔偿方法，核实成本基准，并根据成本节约份额确定支付给承包人的报酬。

3.安置原非核心业务人员

原有的非核心业务部门主要有三个目的地:第一，一些合格的员工进入主营业务的新岗位；第二，一些员工进入集团人才交流中心调整或输出集团内部的劳务；第三，供应商积极尝试安排符合业务要求的员工进入综合管理业务领域。例如，安吉天地公司承担了整车厂的物流管理服务。原来，成千上万从事零部件企业配送业务的人员走了出来。除各企业自行安排调动外，安吉天地公司组织其管理下的运输分包企业实行标准化公开招聘，在同等条件下优先考虑部分有经验的员工。

4.原始资源的市场化配置

服务提供者以市场价格或双方同意的价格购买或租赁企业原有设施，不能有效利用的资源由企业通过市场处理。例如，各企业向汽车制造商交付的车辆，符合标准的车辆由安吉天地公司在第三方估价后收购。SAIC索迪斯根据需要租用企业原有的用餐空间和设备，材料公司租用企业使用的一些仓库等。

5.建立多种独立的分包企业

对于企业中原本用于相关非核心业务的资源(包括企业拥有的资源和企业固定关联户拥有的资源)，集团将成为由供应商管理的独立分包商，其中一些是由服务供应商建立的企业。他们按照合同要求承担分包业务，但不参与客户业务的管理。

6.供应商探索集团的内部和外部市场

综合服务提供商不仅为集团服务，集团还要求他们面向社会，逐步拓展国内外市场业务，以自身的管理和业务能力建立自己的市场竞争优势。安吉天地已获得一汽、第二汽车、BAIC、广汽本田等主要汽车制造商的物流服务合同。上汽Sourdis将业务拓展至集团以外的嘉定、安亭、临港企业，获得安亭f1国际赛车一等奖，并获得每天18万人次的食品供应服务合同。材料采购和计量测试一体化服务也显示出自身在集团外的竞争力，集团外业务量约占30%。

(e)利用先进技术实现承包业务的综合管理

SAIC已指示企业在非核心业务重组中选择高水平的业务承包商，同时要求其自身的综合管理业务承包商掌握最先进的技术来支持业务拓展。

安吉天地公司通过合资获得了tpc集团的先进物流设计和管理技术，从而以功能齐全的先进it系统、具有可操作性的总体设计方案和价格优势中标。他们将零部件供应商、物流中心和原始设备制造商的整个供应链作为一个整体进行规划，并针对原始设备制造商供应链的薄弱环节，对运输、仓储、信息技术系统和管理结构进行了全面改进。在入境物流和运输系统方面，安吉天地公司整合了上海大众的300多家供应商，按距离进行集群，根据供应量选择合适的运输方式，采用运输物流优化方法和车辆装载，创造“高频率、小批量”的运输方式，降低总成本；重新设计主机厂的仓储结构，引入“物流中心”和“跨码头”的运作模式，通过提高准时制交货率来减少物流中心的流量，大幅减少整个供应链所需的仓库数量和仓储面积；在it技术方面，采用综合运输和仓储管理系统，为运输路线规划、运输资源分配和车辆装载、在途货物监控、整体库存和空集装箱管理等供应链管理优化模式提供支持。安吉天地公司在整合原供应商物流管理职能的基础上，协助主机厂对各部门乃至岗位的职能、权责进行了重新定位，并提供了宝贵的物流管理知识咨询。

SAIC索迪斯引进了法国索迪斯联盟的标准化管理模式、专业运营体系和标准化服务质量，结合SAIC集团各企业积累的物流服务管理经验，为客户提供了适合企业特点的优质服务。通过统一的采购平台，各作业点的主副食品、粮面制品、清洁产品、低值易耗品由各作业点集中采购配送，利用规模经营效应降低采购成本，严格控制库存金额不超过2天。在国际一流的专业管理下，员工工作餐的质量、营养和卫生达到了前所未有的高水平，同时减轻了企业的成本负担。SAIC索迪斯拥有一支超过10人的管理团队，控制规划、采购、流程、运营标准和调度，管理多个分包商完成业务，并为客户企业提供完整的物流服务。

上海汽车工业物资有限公司和上海连凯贸易有限公司以信息化为先导，开展通用物资集中采购服务，建立以symix系统为支撑的网上集中采购平台erp系统，将采购、库存、加工、销售、财务和服务纳入erp系统管理范围，实现网上采购服务平台与企业erp系统的集成，使网上采购订单直接到达erp系统。通过将采购业务项目及其目录整合到在线采购服务平台中，企业可以在线下订单。一方面利用专业的采购人员获取高质量、低成本、准时的物资供应，同时进行科学的网络规划、快速配送和常驻服务，为客户提供满意的采购服务。

测试中心获得了上海通用和上海大众分别实施的“计量管理合同”和“长度通用量具检定与维修”项目合同，为其成为计量测试领域的综合服务提供商奠定了基础。检测中心根据自身的技术优势，在以下两个方面为企业提供优质服务:一是计量器具管理，派人到工厂服务和管理所有计量器具和设备，或定期上门对一种或几种计量器具和设备实施专项管理；二、质量检验和试验(包括整车、整机、零部件和理化试验)、承包经营检验和试验、二次交付验收控制委托检验和批量质量委托检验等。

新矿、新机制、新模式和“新”字见证了司马煤炭工业的诞生，支撑着司马煤炭工业的现在，也将引领司马煤炭工业的未来。