树大根深枝叶茂

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每位企业管理者都知道，控制和调整企业的经营范围或业务组合是实施企业发展战略的关键内容，也是促进企业业务增长和股东回报的重要手段。当一个企业发展到一定程度时，无论其主营业务的专业化程度有多深，是否实施多元化都是企业决策者必须考虑的问题。是否“孤注一掷”，要根据企业自身的业务特点和市场情况，权衡利弊，综合判断。

早些时候，宝洁公司宣布将以570亿美元收购著名的男士美容产品公司吉列公司。两家领先品牌公司合并后，将有21个品牌的价值超过10亿美元。此时，P&G的三个业务部门是美容产品、健康家居护理和婴儿用品，还经营一些家庭消费品业务。其业务在三分之二的市场份额中排名第一。自出生于化妆品行业的雷富礼于2000年出任P&G全球董事长兼首席执行官以来，P&G越来越重视美容产品业务，其美容产品事业部的销售额也快速增长，几乎与多年来在全球化妆品行业占据第一市场份额的欧莱雅持平。

事实上，P&G在美容产品市场上已经努力了很长时间。早在25年前，P&G的美容护肤产品在全球的销售额就达到了10亿美元。在日化产品市场份额几乎拔得头筹、行业价格战和原材料价格上涨的三重压力下，P&G一直在积极拓展高利润美容产品领域，每年以7%的速度增长。早在1989年，P&G就将广受欢迎的护肤品牌玉兰油引入中国，如今玉兰油已发展成为中国最大的化妆品品牌，占据了中间市场。为了快速实现在该市场的市场布局，P&G急于扩大其在高端化妆品和化妆品市场的产品线。2005年初，P&G首席营销官施泰纳宣布，P&G将向中国市场推出两个美容化妆品牌:一是将封面 女孩品牌引入中国市场，希望与化妆品市场竞争；另一个从maxfactor品牌引进的化妆品产品与sk-ii(一个之前收购的高端化妆品品牌)同时销售，并攻击了高端化妆品市场。

据统计，P&G的化妆品销售收入在2001年占18%，2002年占20%，2003年占28%，2004年占34%。在2003年至2004年514亿美元的总销售收入中，美容产品的销售收入约为170亿美元，占总销售额的近三分之一，比2003年的122亿美元高出近40%。凭借强大的品牌和规模优势，P&G在该领域实现了快速扩张。

与宝洁相比，欧莱雅是一家更专业的美容产品公司，也是全球化妆品行业的领导者之一，其业务范围都集中在化妆品领域。只有在中国市场，欧莱雅才有一个相当完整的品牌结构。旗下拥有17个国际知名品牌，其中12个品牌已登陆中国市场，覆盖大众化妆品、高端化妆品和美发产品市场，包括百货商店、超市、药店、专业美发沙龙等销售渠道。在细分市场，欧莱雅占据了几乎所有的市场领导者。例如，巴黎欧莱雅是高端染发剂市场的销售冠军，美宝莲是化妆品市场的销售冠军，维希是药店的销售冠军，兰蔻是高端化妆品市场的销售冠军。2004年，欧莱雅的年销售收入约为193亿美元，排名第一。

作为世界上仅有的两家销售额超过100亿美元的化妆品公司，双方已经在世界范围内多次发起收购竞争。例如，欧莱雅和宝洁曾在中国竞争收购玉溪。据了解，欧莱雅和宝洁也出现在收购德国品牌妮维雅。一是成为市场细分的专业玩家，保持化妆品领域的“王者”地位，二是利用整个集团的规模优势，在该领域快速扩张。

全球美容行业正面临着一个以极快速度增长的巨大市场，该行业的数据足以吸引所有商务人士的注意: 从1993年到2003年，全球化妆品和美容产品的总销售额以每年24%的速度增长，2002年全球美容化妆品的总销售额为2000亿美元，其中美国占25%，西欧占30%，日本占15%。可以说，这个行业是一个名副其实的巨大金矿。

纵观P&G的业务特点，从上面列出的数据可以看出，虽然P&G是世界日用化学品领域的行业巨头，但P&G的业务范围始终保持着高度集中。它的注意力一直集中在日用化学品或与其密切相关的行业。宝洁在全球的各种并购和扩张，无论是化妆品还是美容产品，都从未超出这个范围。由此，我们可以说P&G正在实施适度多元化战略。

适度多元化是指在与主营业务相关的领域拓展新业务。根据麦肯锡对412家公司的分析，它们分为专业化经营(67%的营业额来自一家下属企业)、适度多元化经营(至少67%的营业额来自一家下属企业)和多元化经营(不到67%的营业额来自一家下属企业)。结论是:专业管理模式下，股东回报率为22%；适度多元化经营模式，18%；多元化经营模式，trs16%。但是，上述企业按行业进行了区分，发现专业化经营模式的收益率比行业平均收益率高8%，适度多元化经营模式的收益率比行业平均收益率高13%，多元化经营模式的收益率比行业平均收益率高4%。

因此，适度多元化应该是企业多元化战略选择的主流。在做强做大企业、突出核心竞争力的基础上进行相关多元化经营，将企业做大，是企业多元化发展的合理选择。只有当该行业获得强大的市场地位或进入成熟阶段时，才可以考虑适当的不相关的多样化。企业在实施多元化战略时不能“过度”扩张，应坚持“相关性”和“适度性”的原则，避免陷入多元化的陷阱。

在当今低利润的市场环境下，从中国企业的管理能力和管理水平来看，中国企业应该在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上实现低层次多元化，以企业多元化作为实现企业发展战略的手段，通过多元化进一步提升企业核心竞争力，拓展企业战略资源。

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