走出“文化”的浮华

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——对华为企业文化的冷思考

华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年，从事通信网络技术和产品的研究、开发、生产和销售。它是中国电信市场的主要供应商之一，并已进入全球电信市场。英国经济周刊《经济学人》对华为的成功评价是:“它的崛起对外国跨国公司来说是一场灾难。”

华为成功的因素很多，其中文化是关键，华为也重视企业文化，并于1998年3月以《企业基本法——华为基本法》的形式正式确定了企业发展规划。这是中国企业管理中的首创。《华为基本法》出台后，类似的《华侨城宪章》和《新奥企业计划》相继出台，华为的企业文化得到认可，产生了巨大的辐射效应。此后，国内许多专家学者甚至华为的前员工都从不同角度研究过华为的文化，但褒贬不一，所以本文试图从另一个角度来分析华为的文化。

浮华的外表

文化通常包装得很漂亮，但它从来都不是人们欣赏的东西。

谈到企业文化，首先要问，它的内涵是什么？这里我们将用彭剑锋教授的观点来讨论。彭教授是著名的管理顾问。他被深圳华为公司和广东tcl集团聘为高级管理顾问。他领导的专家团队为几十家著名企业提供咨询服务。华为基本法就是彭剑锋教授的一个著名案例。有鉴于此，从彭剑锋教授的角度来讨论华为的企业文化应该不会引起什么大问题。

彭教授认为，企业文化是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有连续的共同认知系统和习惯性行为。企业文化是组织成员思想和行为的基础，是企业成功或长寿的关键因素之一。这种源于文化层面的力量比传统的命令、监督和惩罚更具凝聚力、约束力、活力和推动力。彭剑锋教授还认为，任何企业的可持续发展都需要独特的企业文化。一方面，任何企业都有文化，没有文化就没有组织，只有不同文化的组织，企业文化的个性随着组织的成长而成长。另一方面，任何企业的成长都需要独特的企业文化，没有文化的企业可以成长，但是没有文化的企业就不能持续成长(以上观点是根据2002年1月彭剑锋教授在《辽宁日报》的采访整理出来的)。

华为还总结了自己的企业文化，具体表现在以下几个方面:

1.民族文化和政治文化的企业:华为将共产党的最低纲领分解为约束和发展企业高级管理人员的可操作标准，并以高级管理人员的行为推动全体员工的进步。在号召员工向雷锋和焦学习的同时，他们也坚持“雷锋”永远不吃亏的原则，坚持物质文明建设，形成了千百个“雷锋”长盛不衰的方针。

二是双重利益驱动:坚持为祖国繁荣、民族复兴、家庭幸福而奋斗的双重利益驱动原则。

3.同甘共苦:团结、合作、集体奋斗是华为企业文化的灵魂。成功是集体努力的结果，失败是集体责任，成就不属于个人，失败不被视为个人责任；所有的人都有同样的快乐和悲伤。除了工作上的差异，华为人在工作和生活上自上而下都是平等的，不平等的部分体现在工资上。自强不息，同甘共苦，如果你赢了就举杯庆祝，如果你输了就挽救你的生命。

第四，华为基本法总结的七大核心价值观。

据专家介绍，对比华为的公告，结合实际情况，我们来看看华为的文化是否像宣传。

有一句美国俚语说，如果你像鸭子一样走路，听起来像鸭子，那就是鸭子。因为如果我们仔细观察，就会发现很多企业只满足于一些新奇的口号，或者写一些耸人听闻的使命宣言，或者做一些企业领导人的慷慨激昂的演讲，但这些都是表象。这些都融入了员工的血液吗？“实事求是”、“勇往直前”、“争创一流”等字眼我们见得太多了，但这些企业真的在这样做吗？答案往往是否定的，他们把标语贴在墙上，但并没有写在员工心中。对华为来说，我们没有理由认为这是理所当然的例外。

华为的确打造了自己的政治文化事业，华为倡导的自我批评让人想起党的批评和自我批评的武器。华为的家庭成员任表示:所有不能自我批评的员工将不再被提拔，所有不能自我批评的干部将被撤职，不能从事管理工作。通过正确的引导和压力，经过几十年的努力，公司已经形成了不同层次的自我批评氛围。组织的自我批评将使过程和管理更加优化；员工的自我批评将大大提高他们的自我素质。成千上万具有自我批评能力的各级岗位接班人的形成，将使企业的红旗永远飘扬。

让人批评自己，华为做到了，但我们只能说这是表象，因为我们不能确定这种自我批评是否是自觉的。

至于双重利益，患难与共，患难与共，很难用“独一无二”这个词。他们没有个性，被许多企业列入了自己的企业文化的篮子里。我只能称之为企业的理想模式，这往往只是企业的一厢情愿。

如果我们分析华为的认知系统和习惯性行为，观察是什么让每个员工都知道企业主张什么，反对什么，以及可以做些什么来满足组织的内部规范，我们就会发现华为企业文化的另一个方面。

无处不在的服从文化

服从文化无疑有助于增强企业的“执行力”，但它也是创新精神的敌人。

许多中国企业的文化实际上在一定程度上是老板文化，华为文化也不例外。华为的发展历程贯穿了任的个人理想、对员工的严格要求和企业的发展方向。为了实现这一切，所有员工都需要“服从”。任出身当兵，所以不能说“服从”这个词在他的管理思想中无疑占有重要地位，而华为的制度和措施在各个方面都贯彻了这两个字。

在向华为报到后，华为招聘的大学生必须接受为期五个月的严格封闭式培训，包括一个月的军训。负责培训的主要教员都是优秀的老兵，所有在培训过程中被淘汰的员工都将被解雇。在这个过程中，员工就像士兵一样，树立了绝对服从上级命令是第一责任的意识。

进入这个岗位后，不断有人“洗脑”，有人说华为有神秘的力量，可以招募不同的人，培养性情相似的员工。任并不否认这一点——最有信心的企业是改造人的力量。任是早期的“楷模”，他对群众运动并不陌生。任在对群众运动本质的理解和运用上也表现出了“表率”的水平。有时推动变革的想法来自领导人，但力量来自群众，这已被历史所证明。

1996年，华为的发展正处于变革的关键阶段。今年2月，华为的集体辞职大会，年销售额增长200%，是华为历史上一次著名的群众运动:从市场部总裁到各办公室主任，无一例外地向公司提交了两份报告——述职报告和辞职报告，公司被重新选中。结果，华为多达30%的市场体系被裁员，而变革的阻力被广大群众克服了。有人分析说，这场群众运动的真正意图是任在初出茅庐的时候就先发制人。从那时起，创造一种风气——老板想提拔谁，他想避开谁，没有任何警告，没有事先酝酿，没有理由。

这一事实也为这一说法提供了注解。华为的各个层面，从普通员工到副总裁，面对自己在华为的升迁，只能服从和选择是否留下。

华为根据企业的经营战略和基本策略，进一步影响了员工的观念、思想和精神。在华为，下属必须绝对服从上级，他们的命运很大程度上掌握在上级手中。如果你的上司不重视你并重用你，你只能承认你不走运。尽管有时上级的命令可能是错误的。军事人员的作风也严重影响了公司生活。例如，在华为召开员工大会之前，它经常号召大家唱革命歌曲，如《团结就是力量》和《人民解放军进行曲》，这些歌曲根据需要被重新填充，以提高士气和加强氛围。

与服从文化相匹配是华为的责骂文化。任郑飞自己也说脏话，有时会严厉斥责自己的亲戚朋友和华为高管，但任郑飞从不直接批评普通员工。这一点被认为有突出的优点和缺点，有时甚至是偏执的，但它也把任提升到了个人魅力的高度。

根据彭剑锋教授的说法，如果你想吹嘘一个人找不到一个词，如果你想批评他，你找不到一个词。充其量，这个人只是一个平庸的人。华为基本法说:优势突出的人往往缺点突出。所以上下效果，美其名曰:骂你是因为我觉得你值得被骂。这样一次骂一个班，被上级骂就忍气吞声，被下级骂就趾高气扬。

华为的服从文化也得到该系统的支持，该系统实行“小改进、大奖励、大建议、只鼓励”的制度。原因是能够提出重大建议的人不再是普通员工，也没有必要奖励他们。普通员工年轻，既没有理论基础，也没有实践经验。如果鼓励员工提出重大建议，华为肯定会成为墙上的一根芦苇，风一吹就会倒。因此，华为有两套领导团队:退却和务实。只有少数高层领导是撤退队伍，基层是务实的，不能撤退。退却者做四件事:第一，目标；第二，措施；第三，干部的评价和选拔；第四，监督和控制。务实的人首先要实现自己的目标，调动和利用资源，考核干部，把人力资源变成物质财富。静修是一种开放的静修，每个人都可以畅所欲言，然后进行总结。因此，静修实行委员会的民主决策制度，务实实行部门负责人办公会议的权威管理制度。

我不否认华为的服从文化，并认为这是合理的，甚至这也弥补了中国企业执行力不足的问题。但一味强调服从，其弊端越来越明显，甚至成为主要方面。在《华为的冬天》中，任这样描述他的干部:“在这个过程中运作的干部仍然习惯于事事向上级请示。”由此可见，各级干部对上级的依赖性很大，事事请示就说明下level/きだよ的管理水平低。在文章中，反复强调“对事负责，对人负责”，“已经有了规定，或者事情已经成为习惯，你不必请示，你应该让它很快过去；执行过程的人对事物负责，这就是事物的责任体系。要求一切就是对人负责，这是趋同的。”然而，在服从的文化下，华为培养了许多经理人来保护自己免受无知的伤害。他们事事请示，死板教条地执行领导讲话，生怕丢了黑帽子，自觉不自觉地习惯了对人负责，这就成了事情责任制的障碍。华为从小到大，从弱到强，但其内部水平越来越严格。

更重要的是，遵守文化是创新的敌人。一个创新型企业应该创造一个容忍不同思维的环境和氛围，100%寻求共同点的思维往往会扼杀创新的幼苗。

创新不可能只有成功而没有失败。如果坚持规则没有任何好处，也不会影响生存或晋升，这就等于鼓励员工做的事情只为老板的面子负责，而不是为事情本身负责。从长远来看，企业如何保持旺盛的创造力和战斗力？

任写了一篇题为《创新是华为发展的不竭动力》的文章，指出“十年回顾，没有创新才是最大的风险”。毫无疑问，任很清楚创新对于it企业华为的意义，但他在整篇文章中并没有谈到如何激发员工的创新热情。还应该指出的是，创新不仅包括技术创新，还包括管理创新和制度创新，后者对华为的发展同样重要，但遗憾的是，制度创新属于“退级”，这不是华为普通员工所关心的。

有这样一个故事:华为总部的几名年轻的财务人员曾经在电梯里大谈特谈，抱怨公司为什么没有在R&D基地建立一个会计系统，使得他们总是在基地和总部之间跑来跑去进行结算和报销。电梯通向总统办公室所在的7楼。电梯门打开，任从电梯的角落里挤了出来。年轻人面面相觑，互相抱怨。但是仅仅十天之后，他们被告知R&D基地的会计系统已经建立起来了，所以他们以后就不用来回跑了。华为后来成立了一个意见收集中心，收集员工的投诉和意见。这个故事有几个版本，但传达的所有信息都是任郑飞的平易近人和良好的建议。这种解释确实让人不同意，因为它没有告诉我们如果几个年轻人不谈论它会发生什么。如果他们没有见到任·郑飞先生会怎么样？如果他们知道郑飞先生在附近，会发生什么？更重要的是，这个问题的解决是否具有普遍意义？据估计，他们的选择是服从。

决策权和执行权

争论战略和实施哪个更重要是没有意义的。任何一方的忽视都是致命的。

执行力是管理领域的一个热门话题， 因为任何决策如果不能有效实施都是没有意义的。执行力是影响企业成败的重要力量，也是区分平庸与卓越的重要标志。华为加强企业管理，实施管理措施，完善管理体系，真正摆脱了执行力的平庸。

《基本法》作为华为企业的“基本法”，原本旨在“为华为制定纲领性文件”，它还涵盖了R&D、生产、销售、行政和人事等细节，成为贯彻华为管理思想的具体“管理条例”。华为希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧浓缩为企业的智力资产，以便继续继承和发展。除了《基本法》，华为还系统地引进了世界一流的管理咨询公司，建立了符合国际标准的信息化管理体系。在许多方面，如集成产品开发(ipd)、集成供应链(isc)、人力资源管理、财务管理、质量控制等。华为与合益集团、普华永道、fhg等公司开展了深入合作，希望建立世界级的管理体系，实现企业依法管理。在专业化管理和核心业务流程再造的基础上，自2003年以来，华为对组织结构进行了重大调整，从过去的集权式公司组织转变为产品线/准事业部制，规划了一个小型利润中心，加快了决策制定速度，适应了快速变化的市场，增强了“从小处争取大”的差异化竞争优势。华为还有一份管理优化报纸，专门用来批评自己，揭露所谓的“丑陋的华为人”。华为强调，人才、技术和资本可以进口，而管理和服务不能进口，必须由自己创造。没有管理，人才、技术和资本就不能形成力量，没有服务管理，就没有方向。任郑飞还强调，华为最严重的问题是管理落后，这比技术落后更大。任何纠正都必须先松土，所以我们必须从自我批评开始，然后才能听取别人的意见。所有这些都反映了华为出色的执行力。

毫无疑问，华为出色的企业执行力可以很好地执行企业的决策。然而，如果我们在思想上再向前迈出一步，我们就会发现一个问题。华为的决策是如何形成的？这个问题的答案在于华为基本法。

在《基本法》中，我们可以看到“奇怪”的字眼:“决策的原则是从善而不从众...报告应明确指出讨论期间的不同意见...公司总裁拥有最终决策权。”这一原则揭示的信息是，每个人同意的决定不一定正确，因为“真相往往掌握在少数人手中”；在那些“特别标明”的不同意见中，任对谁代表“真理”和谁是“圣人”拥有最终决定权，因为“总统拥有最终的决策权”。

多年来，任在华为建立了自己的绝对权威，华为一直高度集权。虽然是“民主决策”，但实际上，由于任的绝对权威，它往往成为任的“一人决策，一人通过民主投票”。对此，有人评论称，华为目前的管理状态是“人治”下的“法治”。

不可否认的是，任是一个思维敏捷、勇于创新的人，对人和事都有着深刻独到的见解，并且经常提出一些突发的、创新的见解，甚至在某种程度上是一个“天才”级人物。然而，这并不能保证一个人永远正确，永远正确。更有甚者，随着企业的扩张和人员规模的扩大，高层管理人员和中层领导之间的接触机会减少了，他自己和中层领导之间的距离越来越远，更不用说及时了解基层的工作情况和想法，员工也越来越难以理解他的意图。上面提到的电梯故事是一个生动的写照。

当管理层讨论决策时，面对任咄咄逼人的姿态，很多人都不敢在担惊受怕的心态下表达自己独立的意见。第一，因为他们的观点不一定正确，第二，因为任总是有一个明智和果断的眼光，这足以让他作出决定。任何科学合理的决策都是建立在充分掌握信息和听取不同意见的基础上的。老板和员工之间无法建立共同的语言体系和沟通渠道，员工的意见无法有效上传，管理层的不同意见无法得到充分尊重。这样的决定会有问题。虽然“真理往往掌握在少数人手中”，但它并不总是少数人掌握的真理。

一些离开华为的人表示，华为的整个机制仍然散发出封闭和极度权威的氛围，这可能有些极端，但问题也是可以看到的。华为近年来的发展也说明了这个问题，3g就是一个例子。

任爱3g，赌3g，这是业内众所周知的事实。但是，任对的决定并非没有不同意见。时任华为副总裁的李一男更关注第二代移动通信技术。在1998年接受人民邮电采访时，他说:“如果中国的通信企业不能在第二代移动通信中有所作为，很难想象他们在第三代会做什么。从市场的角度来看，没有第二代销售，你不可能对移动通信有非常深刻的理解。没有这样的销售渠道和售后服务渠道，还有什么第三代产品可以推向市场？...任何技术都是一步一步来的，很难跳过它。”由此可见，的科技发展理念和策略与任并不一致，也未必认同任押注3g的做法。然而，在华为的决策体制下，“随大流”和“真相往往掌握在少数人手中”，李终于离开了，不同的声音只能成为沉默的大多数。

中国商界的一个普遍现象是，在过去20年中成长起来的中国新兴企业通常是由铁腕领导人依靠个人或小团队的智慧发展起来的。相对集权(或独裁)的传统运作模式确实能引导企业走向成功。当企业做大做强时，当企业面对更广阔的市场和更强大的对手时，企业如何调整自己的决策机制？任也不是没有意识到这个问题。他试图在顾问的帮助下解决这个问题，并不遗余力地提高华为的管理水平，但这只是解决了执行问题。

事实上，从管理的角度来看，实施只是一个环节。提高企业执行力是必要的，但过分强调和渲染对华为这样的企业并没有好处。做正确的事和做正确的事有本质的区别。与前者相比，前者更重要，只有将二者结合起来，才能促进企业的发展。就华为的长远发展而言，在制度基础上凝聚集体智慧将是更重要的成功因素。否则，一个企业的执行力越强、越有效，它就会越快地走错路，越快地衰落。

如果科学决策的问题不能得到妥善解决，华为将很难摆脱中国明星企业的命运。

在本文的最后，据报道，华为2004年的对外销售收入从2003年的10.5亿美元增加到22.8亿美元，增幅为117%。华为在中国国内市场的销售收入增长了18%，2004年的收入从2003年的27.8亿美元增长到33亿美元。作者很高兴华为走出低谷，再次取得令人瞩目的成绩，但这种成功是不可避免的还是偶然的，以及如何确保华为能够从一个胜利走向另一个胜利，还不确定。

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