回顾长虹的尴尬

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年底和年初，本来应该是一片欢乐祥和的景象，但四川长虹的宣布让投资者大吃一惊——估计损失达26亿元。长虹的海外销售伙伴美国顶点公司(apex Company of America)也是长虹最大的债务人，该公司已明确表示无法全额偿还债务。无论如何，这就像是一场失败的赌博。这似乎是一个孤立的事件，但长虹的困境绝不是暂时的。

舆论圈分析了长虹倒闭的诸多原因:有人说长虹多元化扩张失败；有人说长虹的国际化战略失败了；其他人说这是倪冯润的个人商业错误。

一个

将长虹的困境归咎于上述原因并没有错，但问题的实质似乎还没有深入。以上只是长虹陷入困境的表面原因，并非根本原因。长虹困境的根源在于其内部治理机制，其直接表现是所谓的“企业家陷阱”。

事实上，长虹的“企业家陷阱”问题对中国企业来说颇具代表性。这是中国商界经常上演的一出典型戏。长虹之所以受到特别关注，只是因为这位演员太有名、太大。

观察中国的成功企业，背后往往有一个强大的企业家。一方面，这种力量使企业家能够在企业内部集中管理，团结人心，团结团队，带领企业走向成功；另一方面，这种力量也使得企业的决策过于集中，风险和责任完全由企业家承担。最后，由于企业家个人决策的失误，企业将走向衰落，即所谓:“成功也是小和，但失败也是小和。”从这个意义上说，长虹绝不是最后一个这样的角色。迄今为止，中国最成功的企业，如海尔、tcl和华为，似乎并没有消除人们的类似担忧。如果海尔离开张瑞敏，tcl离开李东生，华为离开任，会发生什么？

许多曾经辉煌而迅速陷入困境的企业，都是由于企业家未能根据市场环境的变化和企业发展的新形势调整自己的管理方法，盲目坚持原来的“成功模式”，最终陷入困境。最直接的表现就是企业家的管理风格没有改变，企业的命运完全取决于企业家，企业家的失误最终会给企业带来灾难。

企业家的生命周期成为企业的生命周期，这在管理上被称为“企业家陷阱”。美国著名管理大师伊克·阿迪兹博士的“企业生命周期理论”将企业分为几个生命周期阶段，如婴儿期、幼儿期、青春期、全盛期、官僚期和死亡期。“创业陷阱”是企业从幼儿期开始存在并持续到青春期某个阶段的现象。

二

根据企业生命周期理论，在企业生命周期的早期阶段，企业需要对企业家进行集中甚至独裁的管理，因为只有这样，企业才能在极其弱小和不规则的条件下具有凝聚力和生命力，才能创造出企业在市场上的竞争力。在这个阶段，企业家的集权或专制管理相对有效，而分权和民主的方法效率低下。

倪冯润在长虹的角色就是最好的体现。他是长虹的威权企业家。在长虹中流传着两个词:一个是“倪冯润当不了主”，另一个是“长虹离不开倪冯润”，这些都说明了倪冯润在长虹中的独特地位。在长虹，倪冯润言而有信，他的下属必须坚决执行他们的决定，不管他们是否理解。在媒体和同行的眼中，倪冯润一直是一个霸道的形象。他在长虹有很大的权力，他指挥着全国的生产和营销。

伊迪丝认为，在创业阶段，企业家拥有独裁权力是合理的，企业家拥有权力的同时，也承担着相应的责任。权力和责任是平等的，企业家拥有巨大的权力，因为他也承担着巨大的责任。企业的初始实力仍然较弱。面对激烈的市场竞争，企业需要有人来承担责任。负责任的人通常是专制企业家。企业家在企业中拥有绝对的权威。在这个时期，企业家和企业是一体的。企业家主宰企业就像他们主宰自己一样，他们对企业负责就像他们对自己负责一样。

倪冯润就是这样一个典型的例子。他承担长虹的所有最终责任，一切由他自己来做。“倪的253单元作业法”也可以显示倪冯润的动手程度。他一年有50%的时间管理市场，并去销售的第一现场掌握真相和监督销售工作；此外，50%的时间用于运营和管理，领导生产线。他把一天分成三个单元。上午，他与长虹产销一线领导讨论了长虹的发展规划，下午与商家洽谈了4个小时的业务，晚上花了4个小时学习和核算财务管理。他每天晚上都要读《长虹快报》、《信息专刊》和《环境动态》。可以说，倪冯润把长虹的命运和他自己联系在一起。

企业家的坚持和投资使企业逐渐成长，企业取得了初步的成功，摆脱了创业初期的生存危机。在此期间，企业发展到一定规模，管理任务变得越来越复杂。由于企业家个人身体和心理的限制，管理任务已经超出了他们个人所能承担的限度。此时，企业应建立一套规范的治理机制，通过合理的授权和分权进行管理，将企业家的个人能力内化为管理团队和企业的能力，即打破企业家和企业的二合一模式，使企业获得独立于企业家的活力，超越个人的生理和心理局限。但是，如果这种能力没有建立起来，企业仍然无法摆脱企业家的个体局限性，没有获得自身能力就没有自己的生命力，企业仍然是维持企业家专制管理的模式。

长虹就是这样。长虹在取得初步成功后，并没有着手建立一个标准化的治理机制。倪冯润的独裁管理风格没有改变，甚至有所加强。倪担任过四个职务，他不仅是集团公司和股份公司的董事长，也是集团公司的党委书记。基于这三个头衔，他被授予首席执行官。长虹没有监督和纠正倪决策的机制和权力。

三

在这样的条件下，长虹的命运将完全取决于倪冯润。如果倪冯润决策正确，长虹将顺利发展；如果倪冯润决策错误，长虹将陷入困境。可以推断，长虹的长期稳定不允许倪冯润犯大错误。

然而，从事实或逻辑出发是不可能的。“人不是圣人，但他会犯错误。”企业家是人，不是神。从企业家个人的角度来看，在企业家成长的过程中，每个企业家的认知模式都有一个从发展到固定强化、从模糊到清晰、从尝试和探索到坚定信念的发展过程。企业家经过多次实践，在反思和调整的基础上，逐渐形成了自己独特的管理风格。随着企业家统治时间的延长，自上而下的企业家独特认知模式所产生的期望心理不断强化，这种风格逐渐变得刻板和刻板，成为这些企业家最突出的行为特征，最终成为企业发展的障碍。

如果企业的外部竞争环境不变，企业家认知模型的刚性不成问题，但市场环境和竞争对手的战略是不可预测的。市场的发展表明，经过一个相对稳定的发展阶段后，技术、社会和经济条件总是会使企业的外部环境发生质的变化。在新阶段，以前适用的认知模式将变得完全不适用。此外，原有的经验可能成为负担，历史的优势成为发展的障碍。如果企业家仍然坚持原来的认知模式，决策将不可避免地出错，企业将陷入困境。

在长虹的发展过程中，倪一直主张以规模和价格为主要竞争手段，依托长虹在资金和规模上的优势，主动攻击和挤压竞争对手。这种模式让长虹大获成功，一度占据全国彩电市场的半壁江山，成为名副其实的“彩电大王”，股价也一路攀升，成为上海股市的“龙头股”。长虹成功了，倪也成功了。

然而，这一成功经验强化了倪对彩电业的认知模式和倪在长虹的集中管理模式，进一步强化了长虹降低成本、扩大规模、忽视产品创新和渠道建设的经营模式。如果彩电行业保持不变，这种竞争模式就不会有问题。然而，随着彩电行业的发展，各种彩电厂商纷纷进行产品创新和渠道建设，超出了价格战的范围。在这种情况下，长虹的价格战竞争模式逐渐出现问题。价格战使整个彩电行业陷入低水平无序竞争，整个行业的利润变薄，最终影响到长虹自身的运营效率。面对这种情况，倪冯润并没有改变其路线，创新其商业模式，但仍坚持其单一价格战的竞争模式。这并不是因为倪冯润突然变得无能，而是因为他以前的成功，认知模式是“僵化的”，而价格战竞争模式是他的成功经验。这实质上是企业适应市场变化所需的“灵活性”和企业家个人认知模式的“刚性”之间的矛盾。这不能在企业家的范围内解决。如果企业内部没有内生机制，超越企业家个体认知模型的刚性和企业家个体生理心理的局限性，那么企业就会陷入困境，产生所谓的“企业家陷阱”。

长虹后来发生的一系列事件证明了这一点，而一系列严重的决策失误，如倪冯润彩管大战，极大地伤害了长虹。价格战使长虹的主导产品电视机成为完全无利可图的商品。长虹的毛利率从1997年的25.9%降至2001年的不到11.9%，而其净利润也从近17%降至0.9%。国内市场失利后，长虹将目光转向国际市场，开始拓展海外市场，并在短时间内取得了巨大成功。2003年，其出口收入达到50.4亿元，长虹似乎迎来了第二个春天。但实际上，长虹的管理并没有得到质的提高，仍然是一种价格战，产品创新和渠道建设还很薄弱，这凸显出长虹或倪已经无法超越自己。价格战的局限性也造成了长虹竞争力的局限性。美国反倾销的失败对长虹和倪冯润造成了致命的打击。2004年上半年，长虹净利润同比下降44.26%，而每股收益仅为3美分。在这种情况下，倪冯润的职业生涯已经走到了尽头。人们对他的继任者赵勇寄予厚望。但事实上，从长虹长期可持续发展的角度来看，赵勇的个人能力和无能并不是最重要的。赵勇的个人能力很强，这可能会扭转乾坤，让长虹起死回生。然而，赵勇总有一天会退休。长虹的长期稳定不能由一个人来维持，而必须由一个机制来维持。如果赵勇在任期间仍不能建立起规范的公司治理机制，长虹仍无法逃脱企业家陷阱。

四

那么，如何解决企业家认知模式的刚性问题，走出“企业家陷阱”？解决问题的关键在于如何将企业从企业家专政的管理模式转变为规范化的管理模式，建立有效合理的企业治理机制。在市场经济条件下，企业生存和发展的基础是企业的竞争力。企业的短期竞争力必须有良好的服务和产品(技术)；中期竞争力取决于公司的人力资源，其中最重要的是高层管理团队；长期的竞争力取决于企业不断培养优秀人才的机制。因此，一个企业要想兴旺发达，就必须建立一套基于组织而非企业家的规范化治理机制，即建立一套在组织层面上不断选拔优秀管理者和淘汰不合格管理者的机制。长虹必须尽快建立合理、规范的企业治理机制，不断生产、选拔和培养优秀的经营者，淘汰不合格的经营者，这是长虹可持续发展的应有之义。

是的，大自然总是以自己神秘的方式给人类最慷慨无私的礼物:东经110度，北纬42度，地球的经度和纬度交织在一起...