重生还是衰灭

本篇文章3458字，读完约9分钟

随着中国经济市场化和国际化进程的加快，中国企业面临的生存环境发生了根本性的变化。竞争的范围更广，竞争的内容更深，竞争的程度更激烈。从企业的竞争行为中我们可以清楚地看到，企业常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等一维竞争手段正在被“供应链竞争”、“客户忠诚度竞争”、“战略网络竞争”等三维竞争手段所取代。同时，随着国际竞争的国际化和国内竞争的国际化，全球价值链的整合给中国企业提出了一个新的问题，即中国企业的国际化已经上升为关系到企业生存和发展的战略问题。另外，从中国企业的生命周期来看，相当一部分企业已经在一定程度上经历了萌芽阶段、成长阶段和成熟阶段，面临着两种选择，要么完成企业的“转型”，然后再写辉煌；要么进入“衰退”阶段，要么淡出市场。可以说，面对变化的生存环境是涅槃还是灭绝，这是中国企业在过去几年一直试图回答的问题。自然，在未来几年，“转型”和“国际化”将成为最熟悉的企业语言。

纵观中国企业20多年的成长历程，相当一部分企业经历了一系列的跌宕起伏，从最初的原始积累，到主业的集中发展，再到“多元化”发展。企业的规模一直在扩大，他们有一定的市场地位。例如，“联想”、“海尔”等成功企业，都是一步步走过来的。尽管这些幸存者一再绕过急流，但他们今天面临着新的增长瓶颈。这种企业成长的瓶颈源于原有企业成长思维的惯性，“机会导向”和“新花样”的方法一直是指导中国企业成长的主流思维。在过去的一年里，经过多年的犹豫，司同突然转身，冲进了“保健品浅滩”；顾通过横向收购打造的“冷却成本防线”也颇有点像倪囤积彩电显像管的样子；健力宝也想凭借“第五季”通过中心城市的营销赢得沙滩的成功。我们无意评价这些企业的成功。只有通过这些案例，我们才发现他们的实践或多或少还是受到传统增长思维的影响。

面对不断变化的市场环境，“机会导向”和“新花样”的方法越来越受到挑战。行业进入壁垒的逐步完善，使得“机会导向”的特征如“押一马”、“快速进出”等无法得到充分利用；消费者行为的合理化使得企业常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等策略收效甚微；跨国公司本土化能力的提高无疑降低了“一步到位”和“机会导向”的影响。因此，中国企业迫切需要培育适应新的竞争环境的成长思维，即从传统的“机会导向”到“战略导向”，从传统的“新花样”到“系统管理”。

这一点在2004年的市场环境中得到了充分验证。毫无疑问，在过去的一年里，对于中国制造企业来说，资源约束是最大的特点。电力、煤炭、石油、钢铁、铝、铜、乙烯等重要能源和原材料价格上涨，给中国企业带来了巨大挑战。一方面，相当数量的企业不得不面对上游企业原材料价格的上涨，这导致制造成本的增加，另一方面，他们不得不面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷。这些企业充分意识到，由于其产业链薄弱，竞争手段单一，一旦产业链上游发生一些变化，就会陷入非常被动的局面。本来，抓住所谓的机会，或有卖点的产品，就能抓住一切的想法，已经失去了现实基础，因为这样的机会越来越少，这样的机会越来越短，它们带来的好处越来越小。在这样的条件下，很难再现企业的风采。因为，在奔腾的背后，我们必须依靠一系列战略资源的支持，如掌握行业价值链的网络资源，积累行业特有的人力资源，控制行业市场的网络资源等。在“机会导向”思想的指导下，这些战略资源永远不可能很快获得。企业只有在“战略导向”的指导下，才能跨越企业成长的“战略资源缺口”。这种变化是企业成长思维的“涅盘”。在新的竞争环境中，固有的原始思维方式将在时代的浪潮中消失。俗话说:“天下大势大，跟从我的人兴旺，反对我的人死了。”

企业成长思维的涅盘是痛苦的，尤其是对于成功的企业。在讨论这个问题时，我们经常听到这样一个声音:“我们这样做已经取得了数百亿或数千亿的成就，真正的财富就在我们面前。”听起来好像“事实胜于雄辩”。客观地说，在原有的市场竞争环境下，空白色家电市场相对较大,“先入先出”的优势也很明显。自然的“机会导向”和“新把戏”思想指导下的游击战方法有它自己的驰骋之处。然而，随着市场环境的变化，传统的增长思维逐渐失去了现实基础。谈到过去一年跨国公司的新趋势，这一点就更加明显。本地化的R&D、本地化的采购、本地化的生产、本地化的营销以及跨境并购的应用，以快速克服市场准入障碍并快速拥有本地营销网络。可以说，跨国公司已经逐渐拥有了中国企业特有的“本土化”优势，换句话说，中国企业的本土化优势正在逐渐消失。自然，中国企业在优势掩盖下的战略管理能力和内部控制能力的缺失也随之暴露出来。在这样的前提下，如果你仍然盲目地沉浸在最初的成长思维中，那恰恰是因为你自己的缺点和你的优点。在这一点上，刘传志曾经用“龟兔赛跑”来做一个恰当的比喻。他说:“在前一阶段的市场竞争中，乌龟赢了，因为乌龟善于在泥泞的道路上行走。但是，在未来的竞争中，如果乌龟仍然保持原来的策略，它就会失败，因为这一次它走的是平坦的道路。”在不断变化的市场环境下，无论是“涅槃重生”还是“等待虚无”，都需要改变企业的成长思维，这已经成为中国企业在成长过程中必须正视的问题。在过去的一年里，不少中国企业家已经意识到这个问题，但“很难知道什么是容易做的。”可以说，“战略导向”和“系统管理”真正融入血液，深入骨髓。未来中国企业成长思维的转变还有很长的路要走。

战略管理大师明茨伯格指出:“战略是企业家不愿意做但必须做的事情。” 那么，近年来中国企业家的战略转型尤其如此，这正好证明了“企业家总是在困境中成长”的说法。企业成长战略的转变背后总有痛苦。以联想为例。自2000年以来，联想一直努力实现“高科技、服务、国际化”的战略转型目标。三年很快就过去了。尽管联想的表现在整个行业中仍是最好的，但它似乎已经从战略上放弃了“高科技、服务和国际化”的提法，因为他们在经历了一个大的循环后又回到了个人电脑业务。作为中国企业的先锋，联想可以想象其他企业的情况。

虽然在过去的一年里，我国许多企业，从国家重点大型企业到民营企业，都打着“战略转型”的旗号，想把自己的企业做大做强，但真正解决“战略转型落地”问题的企业却寥寥无几。可以说，绝大多数企业的战略转型只是在云里走，中国企业似乎已经陷入了“集体战略徘徊”。有一段时间，企业家们进退两难。如果他们不进行战略转型，他们注定要在不断变化的市场环境中等死；如果我们进行战略转型，似乎我们正在寻找死亡。涅磐还是死亡？这个问题正在中国企业家的耳边回响。企业家们渴望找到解决这个问题的好办法。一段时间以来，“战略执行”(strategic execution)这个在企业管理的基本原则中并不存在的术语变得流行起来，似乎是解决“集体战略徘徊”问题的灵丹妙药。然而，经过冷静的分析和思考，我们发现在“执行”的背后是基本的管理问题，如计划、组织、控制、激励、沟通和企业文化。换句话说，如果你想依靠所谓的“执行”来解决问题，你必须脚踏实地地做好基本的管理工作。

事实上，企业的战略转型绝不是一蹴而就的。这是一项艰巨而复杂的系统工程，具有高风险、高投资的特点，尤其是当企业转型涉及的行业与其主营业务完全不同时。同时，值得强调的是，一旦企业战略转型失败，后果将是灾难性的。无论是强调“非线性”变化、“艺术性”特征还是其“革命性”特征，在实践中，它往往与具体的企业管理工作紧密交织在一起，如领导思想的转变、企业组织、公司治理的转型、内部控制和企业文化等。换句话说，企业战略转型的成功必须依赖于企业组织体系、公司治理体系、人力资源体系、内部控制体系和企业文化体系的支持。让我们进一步分析企业的战略转型系统。

“结构追随战略”，企业的战略转型必然要求组织结构与之相适应。企业无论是调整业务流程还是进入新的领域，都要求企业重新定义岗位职责，重新协调岗位之间的联系，重新分配权力。其中，最重要的是打破长期存在的组织结构的惯性和背后的利益格局。中国企业的组织结构长期以来一直由直线职能主导。对于一些大型企业来说，也采用了事业部制。然而，不断变化的市场环境对组织的灵活性和快速反应提出了更高的要求。可以说，组织结构的网络化发展是未来的趋势。这一发展趋势可以从作者2004年对企业管理前沿问题的问卷调查中清楚地看到。同时，人们更加关注如何应用和实现组织的网络化。也就是说，人们将更加注重流程再造、虚拟企业、战略联盟等组织结构调整方法在企业中的具体应用，以形成对企业战略转型的有力支持。

公司治理制度的变革，尤其是公司董事会的建设，无疑是新时期中国企业领导体制和决策体制建设的核心问题。在公司治理结构中，存在两个层次的委托代理关系:股东大会与董事会、董事会与经理。董事会作为两级代理关系的“连接器”，具有双重身份，既是股东大会的代理人，又是经理的委托人。事实上，作为公司治理的核心，董事会为公司的股权资本和管理层雇佣合同提供治理保障。如果董事会能够有效地做出决策并监督管理层的经营行为，公司的价值将会扩大，股东的利益将会得到有效的保护。就目前中国企业的公司治理实践而言，董事会作为公司治理核心的作用没有得到充分发挥，董事会的虚拟功能、董事会独立性差、董事职责不明确等问题在中国企业中普遍存在。因此，从公司治理的内部机制来看，如何发挥董事会的作用，强化董事会的职责，提高董事会的效率，将是完善我国公司治理制度亟待解决的问题。2004年，国有资产监督管理委员会(SASAC)对公司发展战略提出了明确要求，并进一步要求部分企业设立董事会，试图在部分完成一定的经验积累后，逐步向更广的范围推进。对于许多民营企业来说，董事会的建设也是当务之急，尤其是家族企业。根据这项研究，能够传播到第三代的公司是那些在早期制定正式规则以确保有效家庭管理的公司。麦肯锡公司(McKinsey & Company)的研究发现，能够代代相传的家族企业通常有一个强大的董事会，其中通常包括很大比例的家族外董事。事实上，私营企业在过去一段时期的快速发展掩盖了公司治理中的许多问题。因此，我们说，未来董事会建设将是中国公司治理建设的中心议题，而与董事会建设密切相关的企业决策和沟通机制的完善也将是决定中国企业战略转型成功与否的关键环节。

中国企业战略转型不能“落地”的重要原因之一是人力资源管理转型的滞后。不管这个策略有多完美，它都将由一个受市场洗礼的管理团队来实施。此外，战略转型本身是一个不断适应环境、不断反馈和不断调整的动态过程，因此“人”的动态作用更为关键。 在过去的一年里,“空减兵”未能登陆,“裁员”所造成的冲击,“员工流失”的困惑等等，一直在中国企业的实践中不断被书写。通常，我们只是孤立地看待这些人力资源管理问题，很少将这些问题纳入与企业战略相匹配的人力资源管理框架中去思考。自然，治疗第一次头痛和治疗脚痛的错误是不可避免的。因此，我们应该强调战略人力资源管理在企业实践中的应用，即实现企业战略管理和人力资源管理的双向互动，一方面从上到下，从企业战略延伸到人力资源管理职能，并确定适合战略的人力资源管理活动；另一方面，自下而上，我们应该从现有的人力资源状况考虑企业的战略问题。事实上，我们上面提到的大部分问题都是企业战略转型过程中的“人力资源缺口”，只有加强与战略相匹配的人力资源管理才能弥补这一缺口。此外，值得强调的是，在人力资源高速流动和人力资源专有资本特征更加明显的条件下，单纯依靠市场交易很难完成这一使命。自然，从心理、情感和关系层面思考人力资源管理，培养组织和员工的承诺，培养组织和员工的忠诚度，具有特殊的现实意义。心理契约的概念将为未来的人力资源管理提供新的视角。

企业文化的转型往往被认为是一个相对“软”的问题，但它往往给企业带来实实在在的痛苦。企业的战略转型通常表现为进入新的业务领域、提供新产品和服务、进入新的市场领域等。如果我们从现象剥离到本质，我们会看到不同的商业模式意味着不同的行为和不同行为背后的不同价值观。自然，企业文化的转型已经成为企业战略转型的重要组成部分。从某种程度上说，企业的战略转型是企业文化的深层变革。在过去的一年里，企业管理团队因“文化冲突”和“价值矛盾”而分崩离析的情况屡见不鲜。从另一个方面，我们可以看到，企业文化对战略转型的促进作用是不可忽视的。因此，使企业文化“落地”并在未来的企业实践中得到“落实”就显得尤为迫切。

严格来说，中国企业的国际化是战略转型的形式之一。但对于中国企业的实践来说，它有许多特殊的内涵。为了在激烈的国际竞争中占有一席之地，中国企业家们试图走国际化的道路。从张瑞敏的海尔国际化，到李东生的tcl国际并购打造全球彩电大王，到复星集团在郭广昌策划的两次国际并购，最后到联想集团最近对ibm个人电脑部门的巨额收购，中国民族工业开始在国际上崭露头角。然而，在取得一定成绩的同时，我们也不能忽视各种障碍，如绿色贸易壁垒、反倾销、“337条款”等。如何克服这些障碍将成为中国企业未来国际化的主要任务。

就绿色壁垒而言，中国企业当务之急是加快申请“双绿色认证”，即iso14000和ohsas18001。通过认证标志着企业在开拓海外市场、打破绿色壁垒方面开辟了“双绿色”渠道。同时，我们应该进一步申请贸易目标国的绿色认证，如美国电气产品的ul认证、水果和蔬菜的haccp认证、加拿大的csa认证、英国的bsi认证等。此外，在过去的一年里，中国是遭受反倾销调查最多的国家之一。可以说，面对反倾销，国内企业应该果断积极地应对，这是其最终成功的前提。除了采取法律手段外，它们还可以通过新的建设或并购方式融入国际市场，打破“有我就有你”的反倾销壁垒。此外，中国企业在海外创业的过程中，越来越受到知识产权纠纷的困扰。因此，加强企业知识产权管理能力，积累专利芯片迫在眉睫。

面对全球化、信息化和技术的飞速发展，“转型”和“国际化”构成了复杂多变和不确定环境下中国企业管理实践的主旋律。回顾2004年，可以说它只是揭开了这场运动的序幕。在新的一年里，这一主题仍将飞翔，中国的企业管理理论家和实践者必将谱写新的篇章。