做到行业的极限

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对于那些提供标准化产品或服务的企业来说，通过差异化形成竞争优势的可能性大大降低。在市场上，总是有许多企业在做同样的事情。当我们无法实现重大技术创新时，我们如何才能获得有利的竞争地位？只有努力达到极限，也就是把极限作为一种管理模式和基本竞争战略。

到目前为止，战略家们总结出了四种基本的竞争战略，即:低成本战略、差异化战略、集中一点战略和快速反应战略。其中，低成本战略将成本作为竞争的关键要素；差异化战略是将“顾客偏好”作为竞争的关键要素；专注于一点的战略思想是避免强有力的竞争对手；快速反应战略是把时间作为竞争的关键因素。在四种基本竞争战略中，只有专注于某一点的战略才能拥有其他三种战略的关键要素。其他三种策略相互独立，一般认为低成本策略与差异化策略不相容。

本文所讨论的极端战略就是指这样一种战略模式:在与竞争对手做同样事情的情况下，它在增加顾客价值和满足企业竞争需求的各个方面都不断优于竞争对手，从而不断趋向于行业的最高水平和理论极限。这是一个全面的竞争战略。

世界著名的战略家迈克尔·波特(Michael Porter)强调:“竞争战略就是与众不同。”所谓的“与众不同”是指做别人做不到或做不到的事情，或者在做同样的事情时有显著的不同。事实上，市场上只有少数“规则制定者”或市场领导者能够做到这一点，但大多数企业很难做到。此外，对于那些提供标准化产品或服务的企业来说，通过差异化形成竞争优势的可能性大大降低。在市场上，总是有许多企业在做同样的事情。当我们无法实现重大技术创新时，我们如何才能获得有利的竞争地位？只有努力达到极限，也就是把极限作为一种管理模式和基本竞争战略。

英国著名战略管理学家加里·哈默尔(gary hamel)曾经描述过当今世界企业的竞争形势:“让我们承认这种情况，世界各地的企业都达到了渐进主义的极限:从成本中再挤出一分钱；提前几次将产品推向市场；更快地响应客户需求；将质量推向更高的水平；夺取另一个市场份额。”。哈默尔的意图是让企业努力摆脱这种“困惑”，但实际上，这是一种在实现企业价值的各个方面不断达到极限的普遍模式，是企业实现自身生存和发展的普遍规律。

达到极限

更普遍的生存选择

将走向极限视为基本竞争战略的原因主要基于以下两个原因:

1.普遍的生存法则

自然界生物的进化是一个渐进的过程，某个物种，或某个物种中的某个群体或个体可以通过进化来适应自己的环境，他们有生存的权利。生物的进化实际上是一个达到极限的过程。社会和企业的演变是一个渐变和突变交替的过程，其中渐变是正常的，并持续很长时间；突然的变化是短暂的。此外，台阶是逐渐积累的结果。就技术进步(包括管理进步)而言，企业总是处于渐进和突变的过程中。

一项重大和关键的技术创新可能会使一个或多个行业的生产能力迅速增加，而率先发明或应用这种创新的企业可以因此在行业中获得有利的竞争地位，这正是战略家所钦佩的，也是企业家所努力争取的。然而，如前所述，总有少数制造商通过技术创新和知识产权保护获得垄断竞争地位。大多数制造商通过应用扩散技术来从事生产。他们如何生存并获得竞争优势？只有在既定的技术水平下，通过许多环节的不断改进，不断将既定的技术潜力发挥到极致，我们才能生存并为实现这一步创造条件。

这种情况几乎存在于所有的竞争领域。比如一级方程式赛车，在一定时期内，车手所采用的赛车技术装备水平相同或者非常接近，但是输赢还是有区别的，这取决于车手和整个车队在各方面都趋于极限。与此同时，每个车队都在技术水平上努力超越竞争对手，这使得赛车的制造技术趋于极限。然而，同样的制造技术会很快被竞争对手模仿，所以决定竞争结果的是车手和车队，而不是汽车的技术。同样的情况也适用于田径的所有项目。谁能保持接近世界纪录，谁就能在这个领域占有一席之地。

2.标准化趋势下的竞争手段

人们普遍认为，企业竞争的最有效方式是追求差异化。然而，在许多情况下，具有关键技术规格的产品往往是标准化的，因为技术、工艺和规格通常不会随着市场差异而变化，即使它们发生变化，也只是微小的变化。正因为如此，大多数行业的企业都采用了标准化战略。计算机和汽车等行业生产的零件；冶金工业生产的钢；制药业等生产的药品。

与差异化方式相比，标准化方式有许多特点:标准化更容易给企业带来规模经济；标准化更有利于企业提高产品质量和保持形象一致性。从战略管理的角度来看，标准化不能作为一种战略手段，但它只是一种常用的管理方法。在同一个战略集团中生产标准化产品的企业在竞争战略上有很大的相似性。另一方面，企业之间的技术水平基本相同，企业能够实现的技术创新很少，很难通过技术进步获得竞争优势，或者在一定时期内更换技术装备不是一个好的选择。在这种情况下，企业唯一正确的选择就是在各个方面都做到极致，这样才能在同一个行业或同一个战略集团中无与伦比。

唐刚电线厂

接近极限策略的实践

事实上，许多成功的企业都在最大限度地实施这一战略，不管他们是否有意识地这样做。

20世纪90年代初，唐山钢铁集团高速线材厂(以下简称高速线材厂)于80年代引进了一条具有国际先进水平的高速无捻生产线。与此同时，中国引进了十几条相同或相似的生产线。由于高速线材轧机管理模式的实施趋于极限，随着设备的老化，随着时间的推移，各项经济效益指标不断提高，使其综合效益逐渐居同行业首位。

高速线材轧机生产的高速线材是典型的标准化产品。生产同类产品的轧机之间的竞争主要集中在成本控制上，谁的成本越低，谁的利润水平就越高。在设备水平已经确立的情况下，企业只有在设备管理的各个方面和层次不断达到极限，如较高的产量、作业率、轧制速度和产品合格率，以及较少的维护和人员成本，才能获得竞争优势。当然，持续的技术创新和管理创新对于战略的实施是不可或缺的，随着质量的不断提高和成本的不断降低，战略的实施趋向于极限。本文选取了高速线材轧机的几个有代表性的指标来说明达到极限的策略。

从图1可以看出，高速线材厂的产品合格率逐年提高。在初始阶段，产品合格率增长迅速，但自1995年以来，当产品合格率超过99%时，产品合格率增长越来越慢，但这并不是因为高速线材厂忽视了产品合格率的提高，相反，高速线材一直在努力提高产品合格率。真正的原因是产品合格率接近100%后，改进越细微，企业需要付出的努力就越大。1995年以后，高速线材厂的产品合格率不断提高，这表明高速线材厂更加重视产品质量，而不是因为产品合格率高而轻视产品质量，这也是战略实施趋于极限的表现。

轧机作业率是反映产品产量增加的重要指标。从图2可以看出，高速线材轧机的轧机作业率基本上是逐年增加的，这是形成产品产量逐年增加的主要因素。与轧机运转率相关的一个重要指标是轧制速度指标，其中轧制速度与轧机的运转率成正比。他们专注于设备的使用和改进。从图2可以看出，轧机的运转率在初始阶段也迅速提高，但今后提高的速度会逐渐减慢。虽然空仍有很大的增长，但改善的速度会越来越慢，因为它不断接近极限。为了不断提高轧钢厂的作业率，不断的技术创新和管理创新是必不可少的，可以通过多种方式加以借鉴。

产量指标是制约线材成本的主要指标。产量指标的提高可以很好地控制线材的生产成本，成本的有效降低可以增强高速线材厂的竞争优势。图3中的黑柱显示了近年来唐钢高速线材厂产量指标的变化。从图中可以看出，高速线材轧机的产量指数逐年增加。这个数字也标志着同一时期该行业的最高水平，用浅色的柱子表示。可见，高速线材轧机的产量指标达到了2002年以来的行业最高水平，并在不断努力保持其优势。这是近年来高速线材轧机成本降低、指标不断提高的主要因素。当然，还有其他因素影响成本的降低。经过分析，我们发现这些因素也有助于在实施趋于极限的策略下持续降低成本。像前面分析的几个指标一样，我们也可以看到，产量在不断提高的过程中不断达到极限，后期产量的提高速度逐渐降低。

图4是高速线材轧机的主要和中间修理成本和外包成本的比较。从图中可以看出，高速线材轧机的维护成本水平逐年下降。与同期轧机作业率和产量相比，维修费用水平在下降，而上述指标在上升，说明上述指标的提高并不是以维修费用为代价的。同时，也表明这些指标的不断提高是企业管理水平不断提高的结果，是高速线材厂企业管理水平提高的集中反映。

高速线材厂的成绩是:在提高生产能力的同时，人员相对减少，劳动生产率不断提高；多年来成本不断降低，效益不断提高；员工的收入不断增加，等等。

如何实施极限战略

达到极限的策略特别适用于工业技术处于相对稳定期并生产标准化产品的企业。不同类型的企业可能有不同的达到极限的环节和手段，但结合高速线材厂的实际经验，把握好以下几个环节是实施这一战略的有效途径:

1.限制作为基本的竞争策略

首先，这是观念的转变。大多数企业都在相同或相似的环境或条件下运营。优势和劣势之间的区别往往不取决于根本的技术创新或某些有利资源的拥有，而是取决于坚实的基础工作和在整个价值链中达到一定限度的趋势。谁在某一方面趋向于极限或在更多方面趋向于极限，谁就赢了。当然，达到极限需要创新的想法和创新的方法。

2.建立动态极限标准

根据价值链的研究方法，对企业的价值活动进行分解，即构成企业价值链的每个环节，并为每个环节设定动态限制标准。所谓动态极限标准，即企业在不同时期想要达到的极限目标正在发生变化。随着企业的进步，一个时期的极限被打破，因此有必要设置更高一级的极限。

选择什么水平作为限制标准取决于企业的市场地位和特定时期的战略目标。例如，如果你想成为世界上最好的公司，你必须选择世界上最好的水平作为极限；如果你已经成为世界上最好的企业，你应该把最高的理论水平作为你的极限标准。

这一极端目标的确立可以融入到企业的目标管理体系中。不同的是，目标管理模式中的目标设定通常是短期目标，目标设定的基础是企业的现有水平；极限标准是一个长期目标，旨在达到行业或理论推断的最佳水平。

3.实施标杆管理

实施标杆管理是实现极限战略的好方法。在冶金行业，它通常被视为行业基准。标杆管理的目标是行业中的最佳水平。通过标杆管理，我们可以知道企业的哪一部分存在差距以及产生差距的原因。

唐钢高速线材厂建立了厂、车间、班组三级标杆体系。该系统要求定期与全国许多高速线材厂进行互访，并通过互联网、传真和电话与酒钢、三明和南钢的高速线材厂进行指标对比。同时，高速线材轧机的第一车间和第二车间随时进行全面的比较。

高速线材轧机基准网络和基准系统(见图5):

4.整个价值链的整合和相互协调

走向极限始于价值链的每一个环节。单个环节很容易达到极限，但也很容易被竞争对手模仿。因此，我们必须从整个价值链形成的每一个环节入手，使每一个环节都走向极限；同时，我们也要注意价值链中各个环节的相互协同作用，从而形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。例如，高速线材轧机管理的中心是设备管理，设备管理的首要目标是提高轧机的作业率，但同时必须降低燃料、润滑油和备件的采购价格和消耗，减少备件库存，同时降低人工成本和管理成本。因此，达到极限的策略是从单个环节一个接一个地开始，但要整体达到极限。

5.建立追求卓越的企业文化

要实施极限战略，必须建立与之相适应、追求卓越的企业文化。在企业价值链的每一个环节都要形成一种做得最好的坚强意志。例如，在企业文化建设过程中，高速线材厂改变了传统国有企业“大张旗鼓地提口号”的作风，逐步在企业内部建立了“精益求精，处处超越极限”的独特风格，为企业极限管理模式的形成营造了良好的文化氛围。

极端战略适合大多数企业，它比“与众不同”更适合大多数企业的现实。换句话说，如果一个企业想要追求“与众不同”，它应该首先选择趋于极限的战略。如果你做到了，你将创造一个杰出的企业。