如何做好信息化

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软件本身只是半成品，其交付过程是通过实施来完成的，交付过程通常由两个不同的服务提供商来实现，一个是软件供应商本身；另一个是软件供应商的合作伙伴——信息技术咨询公司。因此，有必要对服务团队的实施能力进行严格的检查。企业经常忽视这个问题。事实上，即使是最好的软件产品，如果没有一个好的实施(咨询)过程，也可能是无法交付的半成品。我相信很多信息化人员也会有同样的感受。

对咨询失败的投诉

作者曾经联系过一个企业的信息化经理，他对服务于他们企业的咨询公司充满了抱怨。

“我们听取了这家咨询公司的建议，从一家著名的外国制造商那里购买了管理软件。在购买之前，这家咨询公司的负责人发誓要派出最好的顾问来实施这个软件。然而，在购买了软件之后，我们再也没有见到这家咨询公司的负责人。他派了人进去，但被派到这里的四个人根本无法进行系统的实施工作。他们的能力真的很差。最核心的一点是，他们缺乏管理技能，不知道如何安排计划，不知道如何培训我们的员工，不知道如何避免软件实施过程中的风险，当然也不知道如何实现与企业管理层的有效沟通。最后，我们在实施成本上花费了160多万元，在软件成本上花费了200多万元，最终结果是没有实现有效的信息管理。”

对于这个企业来说，这是一个难忘的教训。我希望这一课能让企业的管理者们清醒地认识到:“一个成功的企业信息化运作不仅在于选择优秀的软件，还在于选择负责软件实施的咨询团队的能力。一个具有高超能力的咨询团队，即使正在实施一个不是很好的软件，也会使这个管理软件产生巨大的管理力量，并通过他们的知识和方法发挥其作用。

信息技术咨询的诞生

在信息化过程中，了解咨询团队的实施能力尤为重要。然而，企业的管理者不知道了解咨询机构能力的方法，企业的大多数信息化人员也不知道。这对于国内企业来说是一个全新的领域。虽然这个领域在中国已经存在了10年，但过去的10年，就像基于项目的管理软件公司的经历一样，不是充满诱惑的十年，而是奠定基础的十年。因此，他们的角色并不为广大商业界所知，也没有被国内软件公司所认可。更重要的是，很少有公司愿意为实施过程买单，这使得这类公司的发展遇到前所未有的困难。到目前为止，中国还没有几家像样的信息咨询公司。

也许一切都很难预测，但是谁会想到进入21世纪后，所有这些事情都发生了迅速的变化。it咨询公司的迅速崛起，开始扮演咨询实施的角色，这已经被许多管理软件公司所接受。现在企业管理者可以看到，较大的软件公司已经扛起了咨询(实施)服务的旗帜，在这个旗帜下，中国的管理软件行业建立了两所管理咨询“大学”:用友大学和金蝶大学，它们都宣称要打造21世纪的金领。无论是金还是银，有没有文凭，这都是非常重要的，更重要的是，这从本质上表明，没有好的实施者，管理软件是无法实施的。如果你成为一名优秀的顾问，这意味着为企业、软件公司和你自己获得金银财宝。

咨询能力判断

如何判断咨询公司或软件公司的咨询和实施能力？把握判断的能力，实际上就是把握信息工程的成功，根据笔者从事企业信息和管理咨询的经验，可以通过六个方面来判断:

*首先是咨询项目实施团队的组织、规划、管理和控制能力；

*二是顾问与企业管理者和员工之间的沟通能力，以及传播信息变革的目的和意义的能力；

*三是操作和改进独立实现方法的能力，以及将常用方法与自身能力有机结合的能力；

*第四是对企业管理业务的熟悉程度，对管理软件的熟悉程度，以及对实施难度的把握程度；

*第五是调整业务流程的能力。你必须知道如何有效地改变企业的流程而不影响企业运作的传统流程习惯；

*第六，专业精神和奉献精神。

了解这五个方面并不意味着我们能够很好地掌握它们，掌握咨询实施团队的实际能力。在咨询实施团队最终确定之前，企业信息化工作负责人必须与投标人咨询实施团队负责人进行亲切交谈。通过亲切的谈话，我们必须传达一个强烈的信息，这是对咨询团队的六个基本要求，应该明确表达出来。通过这种表达，我们可以达到保护弱者，留住强者的基本目的。同时，通过这种沟通，我们可以了解咨询团队的能力。虽然这种理解只是口头上的，但通过与咨询团队负责人的沟通，我们可以得到这个团队的一个基本判断:“是强还是弱”，弱者主动退缩是一个目标，而你对咨询团队的实际把握和感受获得了另一个目标——判断这个团队的基本能力。

"会叫的动物不一定是好动物。"

沟通很重要，沟通的方法和内容也很重要。作为双方之间的有效沟通，有必要对这个团队负责人的能力做出判断。中国有句古话:“强领导手下无弱兵”，一个优秀的咨询负责人必然要求他的同事有很强的咨询和执行能力。如果做不到，还应该通过实践总结来获得能力。获得能力的核心不是一般意义上的实施方法论，而是管理、咨询和实施的思维方法和行为方法。通过这些方法，普通人很容易变得强大，强者变得更有能力，这不是靠枯燥的老一套的实现方法，而是靠辩证的思维方法。因此，在沟通中，通过咨询实施负责人的思维方法，我们可以捕捉到他的能力点。如果你不能始终掌握他的能力点，这个咨询实施团队的能力将会遇到巨大的挑战。

同样，“尖叫的动物不一定是好动物”，你也必须了解这支队伍的实战能力。这种实战能力只需介绍1-2个由该团队操作的案例，就可以轻松获得他们的工作方法、工作步骤和工作效果。我们必须认真对待这方面的交流。这不是关于形而上学，而是关于现实，所以你必须通过咨询团队领导一点一点地介绍案例来感受他们的控制能力。

同时，你应该了解团队对你的企业的理解以及其他人对企业信息化的关键点。通过沟通，可以了解他们对本项目的理解，是否充分了解本项目的业务需求和管理需求，了解本项目的难度和阻力，了解本项目的风险。我们还可以找出他们在面对各种问题时通常采取的措施，即等待、回避、绕道或采取积极措施。面对短暂的项目实施周期，他们采取了什么有效的方法？总之，作为企业的信息化领导者，有必要运用各种方法和内容与咨询团队的负责人进行一系列的讨论。只有通过讨论各种问题，你才能得到你需要的收获。

当然，有必要对你所关注的1-2个咨询团队进行更好的调查和研究。这种调查可以通过咨询小组过去对项目的访问获得；作为信息化的主管领导，如果有机会，就要和这个团队的关键人员和普通人员沟通，所以这种沟通的内容是一种全方位的漫谈，没有任何做作，要开诚布公，而不是把这种沟通变成一种考试。如果是这样，这种广泛沟通的目的将无法实现。

在这种漫无边际的交流中，你能得到什么重要的内容？毫无疑问，你将获得核心员工的组织能力、合作精神、互补精神、整体成熟度、敬业精神、工作方法和团队水平。这些内容将影响您的实施过程和实施效果。事实上，企业信息化过程的组织和规划往往是由这个实施团队发起的。如果这个团队缺乏核心人员以及计划、组织、协调和控制的能力，实施就无法顺利进行。

最后，请不要忘记，浏览过去的实施案例文档可以清楚地了解该团队的专业水平和专业水平。如果两者都能实现，那么这就是一个好的咨询实施团队。

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