团队修成需要硬功夫

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近年来，边肖与Chinaman.com合作开展了中国企业团队建设研究。调查分为三个阶段:第一阶段是开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和不优秀团队的特征。第二阶段是对典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作，以及成功和失败的经验和原因。第三阶段，通过实证研究确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果显示，尽管近95%的受访者曾在一个团队中工作过，但87%的人承认他们曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五个。首先，领导能力差；第二，团队成员之间缺乏信任；第三，目标不明确；第四，职责分工混乱；第五，沟通不畅。经过仔细分析，这五个原因中有四个与领导力有关。因此，从本次调查的结果来看，团队领导的领导能力对团队的成功起着决定性的作用。 那么，团队领导应该做些什么来引导团队成员进行合作，从而创建一个高效、优秀的团队呢？

尽管超过80%的财富500强公司有超过一半的员工在不同的团队中工作，但并不是所有的团队都是成功和优秀的。相反，许多团队经历了不可挽回的失败。由于团队成员之间高度的相互依赖和利益共享，事实上，团队中的任何成员都面临着是否合作的困境: 如果你不合作，其他成员努力工作，那么你就可以享受团队的成就；另一方面，如果所有团队成员都这样认为，团队将一事无成，每个人都将受到惩罚。另一方面，如果你全心全意投入其中，而其他成员心不在焉、懒惰，那么由于你自己的努力而为团队取得的成就将被其他成员所瓜分。因此，在团队的情况下，个人总是徘徊在两端。用哈姆雷特的话来说，“合作还是不合作，或者合作多少，是一个值得思考的问题。”

下面的例子是用来介绍世界上最成功的使用团队的公司，并讨论他们在团队建设方面的经验，看看对中国企业团队建设的启示。

今年6月，边肖与Chinaman.com合作，对中国企业的团队建设进行了调查。调查分为三个阶段:第一阶段是开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和不优秀团队的特征。第二阶段是对典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作，以及成功和失败的经验和原因。第三阶段，通过实证研究确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果显示，尽管近95%的受访者曾在一个团队中工作过，但87%的人承认他们曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五个。首先，领导能力差；第二，团队成员之间缺乏信任；第三，目标不明确；第四，职责分工混乱；第五，沟通不畅。经过仔细分析，这五个原因中有四个与领导力有关。因此，从本次调查的结果来看，团队领导的领导能力对团队的成功起着决定性的作用。 那么，团队领导应该做些什么来引导团队成员进行合作，从而创建一个高效、优秀的团队呢？

尽管超过80%的财富500强公司有超过一半的员工在不同的团队中工作，但并不是所有的团队都是成功和优秀的。相反，许多团队经历了不可挽回的失败。由于团队成员之间高度的相互依赖和利益共享，事实上，团队中的任何成员都面临着是否合作的困境: 如果你不合作，其他成员努力工作，那么你就可以享受团队的成就；另一方面，如果所有团队成员都这样认为，团队将一事无成，每个人都将受到惩罚。另一方面，如果你全心全意投入其中，而其他成员心不在焉、懒惰，那么你自己努力为团队所取得的成就就会被其他成员所瓜分。因此，在团队的情况下，个人总是徘徊在两端。用哈姆雷特的话来说，“合作还是不合作，或者合作多少，是一个值得思考的问题。”

下面的例子是用来介绍世界上最成功的使用团队的公司，并讨论他们在团队建设方面的经验，看看对中国企业团队建设的启示。

星巴克咖啡已经从1987年西雅图的一个小街咖啡馆发展到遍布世界34个国家和地区的7600家咖啡连锁店。除了品牌建设的独特策略外，团队建设是保持品牌质量的重要手段，也是公司不可替代的竞争力。星巴克以商店为单位组建团队，在内部倡导平等和快乐工作的团队文化。从外部来看，星巴克将自己定位为“第三位”，即家庭和工作场所之间的栖息地，因此让顾客感到放松、舒适、满意和快乐是该公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报率(roi)或投资回报，而是强调幸福回报(roh)，而幸福回报就是幸福回报。他们的逻辑是:只有当顾客满意时，他们才会成为回头客；只有当员工开心时，顾客才能成为回头客。当双方都满意时，公司就会成长，股东也会满意。团队文化是他们获得roh最重要的手段。

那么星巴克是如何创造这种平等和快乐工作的团队合作文化的呢？首先，领导人把自己视为普通成员。虽然他们从事计划、安排和管理工作，但他们并不认为自己与众不同，所以他们应该享有特殊权利，不做普通员工做的工作。例如，该公司的国际部主任，即使在国外访问星巴克，也和店员一起工作，制作咖啡，清洗杯子和碗，清洗商店甚至厕所，根本没有任何架子。其次，每个员工在工作中都有明确的分工，例如，有些人负责接受客户的订单和收款， 有些人负责煮咖啡，有些人负责管理内部库存等。，但是每个人都受过商店里各种工作所需的技能训练，所以在负责分工的同时，他们也有很强的与家庭分离的观念。也就是说， 当咖啡机忙得不可开交的时候，如果自己负责的工作不太忙，没有“让别人一个人呆着”的态度，别人就会主动帮自己缓解压力。 这种分工和家庭分离的团队文化肯定不是一蹴而就的，而是有针对性的强化培训的结果。第三，鼓励合作，奖励合作，培养合作行为。所有在星巴克工作的员工，不管你来自哪个国家，都应该在商店开业前去西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习磨咖啡和煮咖啡的技巧当然不到三个月。 大部分培训时间主要用于员工的磨合，以便员工能够接受和实践平等、快乐的团队工作文化。 由于不同国家之间的民族文化差异，在实施过程中有时会遇到很大的障碍。例如，日本和韩国的文化强调等级制度，所以很难打破等级制度，让每个人平等对待彼此。最简单的例子是直呼对方的名字，因为习惯用头衔而不是头衔来称呼对方对上层和下层都是一个挑战。为了实践平等的企业文化， 在尊重当地民族文化和习俗的同时，我们想出了一个解决这个矛盾的办法，给每个员工起一个英文名。此外，公司还设计了各种有趣的小礼物，及时奖励员工积极的合作行为。让每个人都认识到合作是公司文化的核心，得到公司管理层的高度认可和重视。

微软也因创造团队文化而闻名。以项目团队的形式开发计算机软件最初是由微软发起的。与星巴克咖啡产品不同，微软的产品是高度专业的计算机软件。[/h/在这种情况下，公司需要的文化不是同一种精神的温暖，而是平等的、有争议的团队文化，这种文化在思想的对抗中产生创新的火花，从不同的角度在争论中创造出最独特、最完美的产品，这就是微软产品项目团队合作精神的体现。

团队合作的内容和意义在不同的组织环境中是不同的， 也不相同。那么微软是如何创造这种独特的团队合作文化的呢？在这里，我想强调公司创始人在建立企业文化中的重要作用。众所周知，比尔·盖茨从小就是个电脑呆子，他从小就有用电脑知识赚钱的意识。当他在中学的时候，他整天呆在电脑前，为一个学校项目编程赚钱。他对计算机的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而不害怕权威。当他从哈佛退学去新墨西哥的一家计算机公司工作时，公司里没有人敢和公司的技术老板顶嘴，但最年轻的比尔敢。在他和保罗·艾伦创立微软之后，意识形态的争论和敢于挑战他人思想的氛围得到了鼓励和发扬。他甚至要求那些向他汇报的人和所有项目团队遵循“敢于提出不同意见”的原则。著名的项目团队“三条腿”结构就这样建立起来了:软件设计师、程序员和测试人员，三种人员相互补充。他们学得越多，最终产品可能就越完美。项目组的成员都是平等的，组长没有特殊的权利。他主要起到沟通协调的作用，解决任务冲突、人员冲突和时间冲突，让大家愉快合作，按时完成产品。

这种独特的团队合作可以通过把握公司的几个重要环节来实现非常密切的关系。首先是企业文化的建立(如上所述)，其次是人员招聘的检查。微软在招聘员工时使用的试题都是智力和创造力测试，这已经成为目前it行业招聘的经典。也就是说，所有被微软招募的人都有一点比尔·盖茨的影子:他们沉迷于计算机技术，知道思考的乐趣，同时，他们坦率而无视权威。第三是极其明确的分工和精心的工艺设计。每个团队成员都很清楚自己的职责、整体工作的位置和顺序以及时间表。因为分工明确，每个人都不能被别人取代，所以他们互相尊重，敢于提出自己不同的意见。最后，每个人都有一个明确的共同目标:以最高的质量按时完成产品。

另一家与微软团队特征完全不同、但也非常成功的公司是宜家。宜家是世界上品牌认知度最高的公司之一，其团队文化独一无二，备受他人称赞，这也是其成功的关键。公司的团队分为家具类，一个团队负责同一家具部门的工作(如办公家具、厨房用品、地毯部和沙发部)。

宜家是一家瑞典公司，其企业文化在很大程度上反映了瑞典的民族文化:平等、低调、简单和现代。宜家低调的平民文化不仅体现在其家具的价格上(但质量和风格都是可靠和现代的)，还体现在其高层领导的个人风格上。宜家创始人据说是世界上最富有的人(他的财富超过了比尔·盖茨)，但他从不谦逊，衣着朴素，生活简朴。据说喝完饮料后，一次性塑料杯不愿意扔掉。

宜家的口号是:“你不必富有，只要聪明就行。”“它创造的团队文化也有类似的特点。最有趣的是，为了鼓励团队成员之间的高度整合和协作，公司没有给每个员工一个清晰的工作描述。相反，他们要求团队成员讨论并决定谁对什么负责，整个团队应该如何最有效地运作，等等。团队领导没有特殊的头衔，与他人平等，主要起到协调和沟通的作用，理顺团队，让每个人都有工作的乐趣。 当这种平等而模糊的团队文化首次在美国宜家实施时，遇到了相当大的障碍，因为尽管美国文化强调平等，但平等的程度并不像瑞典文化那样彻底和广泛。此外，美国文化强调精确，有必要对职位和责任有一个清晰的定义。一旦模棱两可，它就会不知所措。因此，起初员工的离职率很高。然而，该公司认为这是宜家核心文化的重要组成部分，所以它一直存在。在这个过程中，当地的申请人逐渐熟悉了宜家的文化，被认可的人才被聘用，整个运作变得越来越顺畅。

因为宜家只是一家家具店，每个人的工作内容并不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可替代的(不同于微软的团队)，所以团队管理的关键在于团队成员之间的相互磨合和默契，以及营造一种相互信任和热爱的积极的团队氛围。这样，当任何人太忙的时候，那些暂时有空闲暇的人就会主动帮忙，寻找一切机会让顾客得到良好而满意的服务。当团队成员相互认同、相互热爱时，对团队的整体奖励成为鼓励合作的最有效手段。如果这种模式延伸到整个商店，整个商店将是一个大团队。宜家明确规定，一年中的某一天应该用来奖励所有员工。怎么做？将当天售出家具的总收入分配给每位员工。因此，商店员工对宜家有很强的归属感，并把自己视为大家庭的一员(许多店员介绍他们的亲戚朋友在宜家工作)，所以他们工作更努力。这种良性循环使得公司的氛围越来越好。

以上三个团队建设案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成也可以不同。然而，只要抓住团队的特点并进行竞争性管理，各种团队都可以成为优秀的团队。领导的作用是重要的，但它不能被强调，关键是怎么强调都不为过。领导者应该让球员感到他们同时领导着整个团队。这样，当每个团队成员都有了自己对团队的主人翁感，他们就不用再苦苦思考是否合作，而是会全心全意贡献自己的力量。