聚焦小企业的流程之管

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过程管理作为一种全新的管理理念，已经被越来越多的企业所认可并逐步应用。然而，许多企业认为流程管理只有依靠雄厚的财力和人力才能系统地实施，而中小企业却没有实施的实力。然而，事实并非如此，一些中小企业已经成功实施了流程管理。

小企业转型

D公司是中国控制的中德合资小型制造企业，成立于1994年，注册资本320万马克。D公司以铁路和城市轨道交通车载电子电气通信设备为主要产品，包括:机车测速测距传感器、多功能机车指示仪表、机车运行监控记录设备、测试设备等。其产品以其优异的性能占据了国内同类产品的一半。D公司根据产品的特点，采用按订单生产的方式，采购通用设备，并根据自己开发设计的图纸进行加工。工厂现有员工32人，其中70%具有本科以上学历。2002年，产值为2800万英镑，2003年，由于市场原因，产值下降到2300万英镑。为了迎接更加激烈的市场竞争，D公司决定从德国引进所有的德国产品，并希望其产品的竞争力能有一个大的飞跃。

同时，竞争、变革和客户压力也迫使企业进行管理改革，实施过程管理是一种选择。d公司实施过程管理前的主要问题如下:

*部门经理有自己的分工和目标，而员工只对他们的直接主管负责；

*跨部门流程效率低下，存在大量不必要的劳动；

*绩效考核难以奏效，难以准确监控工作过程；

*员工工作量不平衡，工作中有等待；

* growth/きだよきだよ0/room地域狭小，员工很难充分发挥自己的能力。

对于企业管理中存在的问题，50%的管理人员认为主要问题是难以及时准确地监控工作进度，84.6%的员工认为主要问题在于工作不平衡造成的等待。此外，16.7%的管理者和15.4%的员工认为企业存在不必要的劳动，这些都是流程管理需要解决的问题。应该说，在D公司实施过程管理之前，所有员工都充分认识到了实施的重要性，66.7%的管理者和76.9%的员工认为企业应该适应环境的变化，进行调整。

在这样的背景下，D公司引入了过程管理的管理理念，建立了过程管理的企业文化来解决企业存在的问题。实施过程管理需要改变职能部门的工作方法，按照过程重组企业内部各部门，改革组织结构，建立与过程管理相适应的绩效考核体系，并将这些变化固定为一个系统。

变更内容:流程管理

d公司有计划地实施过程管理，并在战略目标、过程、信息化建设、组织结构和绩效考核等方面进行了适当的调整。

1.建立过程管理目标

根据企业自身存在的问题，d公司确立了过程管理的目标:

*打破职能部门壁垒，实行按过程负责的管理模式；

*建立流程驱动的业务模式；

*建立基于流程的绩效管理体系；

*实施质量管理的全过程集成；

*建立电子和信息管理系统。

D公司在确定过程管理目标时与员工进行了充分沟通，83.3%的管理人员和84.6%的员工都认为他们对企业改革提出了积极的建议。至于企业如何实施变革，50%的管理者和61.6%的员工认为多计划、多步骤的实施方案最适合企业。

2.阐明业务流程

阐明企业的过程是实施过程管理的关键。D公司在定义企业流程时采用了工作流分析的方法。D公司分析了自己的工作流程，设定了变革目标，然后再次梳理了流程。d公司的工作流程按照部门组织流程，以客户为目标。它以客户为终端，销售部门和客服部门与客户直接联系，生产物流部门为后台，管理层和R&D部门为管理支持。

阐明企业流程是一项非常复杂的任务，可以说是流程管理的重中之重。根据企业的规模，划分企业流程的方法有很多。D公司根据自身特点和利润来源，将其业务流程分为核心流程、管理流程和支持流程。核心流程分为五个子流程:销售和合同管理、开发和设计、材料和物流管理、流程控制以及生产和服务。管理过程包括:管理结构和职责、目标、策略、财务和绩效、系统评估和沟通以及人员。支持过程主要包括:质量管理和环境管理支持过程，如图1所示。D公司是一个小企业。根据自身企业规模小、组织结构简单的特点，企业流程如上所述进行划分。当然，每个企业都有自己的业务特点，有必要邀请专业组织来划分流程。

3.信息化建设

D公司自1994年成立以来，一直致力于信息技术的建设。但是，由于所使用的软件不是根据自身的需求和特点开发的，很难在企业中推广。d公司于2002年4月中旬开始设计erp。 7月，原管理系统关闭，企业资源规划系统全面运行，第一份报告于9月发布。整个过程持续了4个月，花费了30万元。公司在2003年实现了客户关系管理软件的一些功能，并计划在2004年引入供应链管理软件。

关于erp资金的投资，83.3%的管理层认为erp资金的投资比例适中，但30.8%的一线员工认为投资比例过高或过高，导致福利下降。在资本投资方面，有必要通过适当的宣传让一线员工了解其必要性。通常情况下，一线员工没有意识到资本投资的重要性，他们会认为这是领导的随机投资，所以有必要让所有员工都知道资本投资的重要性。

4.组织结构变化

D公司根据企业的业务流程彻底打破了原有的组织结构，按照流程设计组织结构，按照流程安排人员。

公司中层管理人员按照业务流程进行划分，每个业务流程都有一个流程负责人，他对流程全面负责，能够调动企业流程中涉及的所有资源。公司的基层人员不属于相应的职能部门，而是隶属于每个流程，对每个流程的负责人负责。公司各级人员可以根据自己的能力参与各种流程，并根据自己的工作量得到相应的奖励。过程负责人评估参与过程的每个人的表现，并发挥自己的沟通和协调能力，以确保负责过程的正常运行。

D公司采用按流程设计组织结构的方式，适应了小规模、流程简单的特点，克服了职能型组织结构的缺点，最大限度地发挥了流程管理的优势。

关于流程实施后是否裁员，100%的管理层认为没有必要裁员，但46.2%的员工认为有必要裁员。66.6%的管理者认为有必要增加基层管理者的数量，这意味着管理者希望通过基层管理者扩大生产，加强对生产的控制。但是，46.2%不想裁员的一线员工认为有必要增加一线员工，这从一个方面反映了不合理的流程设计可能导致一线工作的不平衡，一些工作强度高的员工希望增加一线员工，降低工作强度。

5.基于流程的绩效评估

变革的最终决定取决于制度化，只有通过变革绩效考核制度，变革才能最终固化，因此管理的变革将带来制度的变革。

D公司采用平衡计分卡绩效考核工具，在企业内部建立合理的绩效考核体系，保证流程管理的实施，增加企业执行力，建立员工自我管理机制。D公司首先设计了基于流程的平衡计分卡分解，主要包括流程明晰度、流程中的kpi、流程人员考核、流程改进项目四个方面，并采用了浮动薪酬、能力发展、Hays评分法等多种工具。

经过长时间的讨论和调查，D公司的经理们在外部咨询公司的帮助下制定出了最初的平衡计分卡体系。该体系完全包括平衡计分卡的四个方面:财务、客户、流程和学习改进，以及企业纵向战略、部门(当时D公司还没有进行流程管理改革)和个人三个层面。当时，管理人员认为它已经考虑了绩效管理的所有方面，并预见了所有可预见的问题，因此它应该能够顺利运行。

然而，这一初始体系毕竟只是一个理论体系，但实际应用效果并不完全令人满意。该制度暴露出许多以前无法预料的问题，其中评价的公平性最为明显。许多员工在实施绩效评估时抱怨说，他们的工作比其他员工辛苦得多，或者工作结果的不确定性比其他人大得多，这无疑需要更大的努力，但评估结果往往令人失望——他们的能力得分并不比其他人高。管理者立即意识到这一现象暴露出的绩效管理体系的缺陷——在评价中忽略了这一难点。因此，经过反复研究，管理者在公司的绩效管理体系中引入了一个新的因素——难度系数。该系数考虑了不同员工的工作难度，并以一定的系数值表示这种难度，在进行绩效评估时，优于之前的得分。因此，从事更困难工作的员工即使其工作结果或能力评估结果与其他员工相同，也能获得比其他员工更高的最终结果。

在变革激励方面，83.3%的管理层和76.9%的员工认为最有效的激励手段是加薪。可以看出，只有给员工带来最直接的利益，他们才会接受改变。

变更结果的评估

通过对企业的调查和问卷调查，通过统计分析得出D公司流程管理改革的结果。主要通过完成相同工作的时间和成本、信息传递的频率和难度、对客户的响应速度和产品质量。

1.完成同样工作的时间和成本

据统计，50%的管理层和46.2%的一线员工认为，流程管理理念实施后，完成同一项工作的时间增加了，这是因为工作的每一步都有明确的文件要求，每一步都必须归档相应的文件才能完成，增加了工作量。但是，33.3%的管理人员和38.4%的一线员工认为工作时间没有改变，表明改变的程度不够彻底，或者这些人在改变后没有按照要求改变工作方法。但是，变更后，工作量的增加并没有带来相应的成本增加。66.6%的管理人员认为虽然工作强度增加了，但工作成本没有变化，53.8%的员工认为工作成本降低了。结合时间分析，工时不变，成本降低，也体现了实施过程管理的成果。

2.部门间信息传递的频率和难度

信息传递方式能够反映企业在变革过程中的信息化建设程度。83.3%的管理人员和61.5%的员工认为人工传输减少，表明企业信息化建设取得了显著成绩。66.7%的管理人员认为变革后信息传递更加顺畅。企业不是打破原有的职能部门，而是按照流程重组部门。只要与他们所负责的过程相关的人员能够直接沟通，信息传递就能得到改善。然而，30.7%的员工认为信息的传递没有改变，23.1%的员工认为信息的传递更加困难。据分析，经过流程管理后，一些员工在变更前没有明确的部门，找不到上级，这使得信息传递变得困难。

3.其他指标

还有六个指标反映了变化的效果:(1)企业相应的客户需求的变化；客户对企业产品和服务的满意度；企业处理客户投诉的速度；企业的采购速度；采购货物的质量；企业对供应商信息的理解，如供应质量和供应周期。这六个指标按照显著好、较好、不变和较差四个等级进行4-1分，通过加权评价得出变化的效果。

从统计结果可以看出，D公司对客户的相应速度和客户投诉的处理都有明显的提高，得分分别为3.16和3.26，这与D公司在2003年进入crm系统有关。产品质量得分为2.74，说明实施过程管理有利于产品质量，产品质量由erp控制，提高了企业竞争力。在其他三个与供应商相关的指标中，效果不是很理想，采购的速度和质量分别得到2.47分和2.37分，而对供应商信息的掌握只有2.59分。虽然他们都有了一定程度的提高，但还远远没有达到理想的水平。我们认为这与D公司在流程管理中只实施了erp和crm，而没有完全实施scm系统有关。

D公司实施了过程管理，引进了一系列软件，并进行了一整套变革。虽然利润指标不能反映实施效果，但从问卷的统计分析中我们可以看出，大多数员工仍然赞同实施过程管理。在访谈中，我们可以看到企业中的每一个员工都对过程管理有着深刻的理解，并且已经开始在工作中采用这种工作方式。他们打破了职能部门的传统概念，每个人都清楚自己属于哪个流程，流程领导者也进入了一个新的角色。在新的工作方式中，虽然每个人都觉得工作比以前更重，但每个人的目标都很明确，工作的动力也更大。

可以说，D公司成功地应用了过程管理技术，梳理了自身的增值过程，对企业进行了一整套变革，用系统固化了过程管理的理念。

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