勿完全以现代思维运用传统逻辑

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“先求生存，后求发展”，“谁承担风险，谁承担风险，谁拥有所有权”，“企业的可持续发展取决于创新”...这些公理似乎不需要证明，今天需要重新审视。

随着新经济的发展，许多在传统经济条件下形成并被公理所接受的企业管理逻辑已经过时。然而，由于它们被长期广泛地遵循，它们已经成为人们的精神模型，所以尽管适用条件发生了很大变化，它们仍然在人们的无意识中流行。一些理论争议、理论研究与管理实践的偏差，甚至一些企业的失败，实际上是人们在现代条件下仍然坚持这些过时逻辑的结果。

这种情况有很多。让我们分析三个例子。

例1

“先生存，后发展”

“企业只有先生存，才能谋求发展”，这是长期以来的一种普遍思维方式，也成了一句口头禅。然而，这种在传统经济时代行之有效的逻辑，可能是当今激烈竞争中的一个陷阱。如果按照这种逻辑进行管理，企业不仅无法发展，甚至无法在空.生存原因是在传统的经济条件下，市场竞争并不激烈，企业的生存在很大程度上取决于自身。其他企业不会威胁到自己的生存，所以企业可以不发展而生存，自然他们可以先求生存再发展。然而，在现代市场中，企业面临着超级竞争，企业的生存和发展必须通过与竞争对手的持续竞争来实现。如果企业不努力提高质量，增强活力，增强竞争力，扩大空，即寻求发展，企业赖以生存的市场资源将逐渐被竞争对手夺走，生存的机会将越来越少。

著名企业作家吉姆·科林斯在他的畅销书《从卓越到卓越》中谈到了两个企业——斯科特造纸公司和金伯利-克拉克公司，这可以为这一逻辑的正确性提供注解。在造纸行业，斯科特是一个领先的企业。面对P&G在造纸行业的进入和发展，司各特纸业只知道尽力保护现有的东西，而不是试图反击，而是希望通过放弃主市场、躲在次级商品业务中、躲避“怪兽”的入侵来生存。然而，金伯利-克拉克公司不同。它认为P&G的进入和竞争是一笔财富，并很高兴与最好的公司竞争，并认为这是一个让自己变得更好、更强的机会。结果，金伯利-克拉克实现了跨越，而斯科特退出了行业领先地位。不难看出，斯科特的逻辑是生存第一，而金伯利-克拉克是第一个考虑发展的人。

中国大量优秀企业也否认了这一逻辑的正确性。深圳华为公司是一家民营企业，已经进入技术密集型和资本密集型的通信设备制造业。起初，它面临着国有企业的垄断和跨国公司的竞争。按照生存第一的逻辑，越来越弱的华为在进入通信设备制造行业之初就犯了一个错误，根本没有生存的机会。然而，通过在R&D的压力战略和市场营销，华为不断走出困境，超越竞争对手，最终成为国内领先的企业和跨国公司。青岛海尔集团、北京联想集团等。都在不断发展中生存和成长。

这种传统逻辑应该修改为:“企业只有发展才能生存。”

例2

“无论谁捐款，都要承担风险，

谁承担风险，谁拥有所有权。"

长期以来，人们在企业制度的研究和设计中普遍遵循一个逻辑前提，即投资者将承担风险，承担风险的人将拥有企业所有权。由此，可以得出一个新的逻辑:拥有所有权的人承担风险，而承担风险的人贡献力量。然而，在现代市场中，这种以风险承担为导向的逻辑会带来一个悖论: 不是风险的减少，而是风险的增加。由于以风险承担为导向的制度安排，它将导致:首先，必须依靠知识资本发挥关键作用的企业的竞争力将会降低，因为根据传统理论，风险承担者是物质资本的所有者。在以风险承担为导向的制度安排下，物质资本所有者将获得企业所有权，而知识资本所有者将得不到相应的产权激励，这将使企业失去关键竞争因素的支持。第二，如果一个企业是风险导向的，其战略行为将趋于保守，这样的企业必然缺乏创新，从而降低其竞争力，增加其风险。第三，风险承担取向的逻辑与企业存在的目的相反，因为企业存在的目的是通过生产创造价值。在现代市场中，这意味着企业从诞生之日起就应该主动迎接竞争，而不是以规避风险为逻辑前提，否则就没有必要成立企业。第四，随着市场的转型，企业的风险源发生了重大变化。即使从规避风险的角度来看，制度安排也不应该以冒险为导向，而应该以提高竞争力和用竞争力消除风险为导向。

以竞争力为导向的管理逻辑意味着谁拥有企业的所有权是基于生产要素对竞争力的权重或贡献。这样，不同行业的企业和处于不同发展阶段的企业可以根据内外部条件的变化和生产要素对竞争力贡献权重的变化进行动态调整，从而使企业获得可持续的竞争力。同时，以竞争力为导向，企业将充满创新精神，资源将向有利于提升竞争力的方向配置，从而提升企业竞争力。

因此，在新的经济条件下，正确的管理逻辑是:“谁对竞争力做出巨大贡献，谁就拥有更多的企业所有权；谁拥有企业所有权，谁承担企业风险。”

例3

“企业的可持续发展取决于创新”

“可持续竞争的唯一优势来自超越竞争对手的创新能力”，“你必须对创新着迷”，“如果你不创新，你就会死亡”。这些观点真是震耳欲聋。然而，现实中的场景是什么？许多企业不是不知道创新的重要性，而是缺乏创新精神，比如中国的一些国有企业；许多企业，如美国铱公司和安然公司，尽管有很强的创新能力，却没有逃脱迅速死亡的厄运。许多企业正是因为开展创新活动而死亡，如中国的三大制药公司和巨人集团；许多企业的创新活动总是依赖于外部力量或企业家的推动，否则，创新活动就会停止。

企业发展创新理论是在传统经济条件下形成的，并在新的经济条件下得到进一步加强和推崇。然而，人们忽略的是，创新是从天上掉下来的吗？新经济使创新变得更加重要，同时，如何解决给企业带来的高动荡和高风险？这只是决定新经济条件下企业发展可持续性的两个关键问题。显然，纯粹的创新逻辑无法回答这两个问题。如果我们分析一下杰克·韦尔奇(Jack Welch)领导的ge公司，他提出了“你必须为创新而疯狂”的观点，我们会发现杰克·韦尔奇最大的贡献就是通过管理改革促进了ge控制系统的持续改进，而创新只是这种持续改进的产物。然后，通过分析被学术界和业界公认为通过持续创新实现可持续发展的青岛海尔集团，我们也可以发现海尔控制力的持续提升。张瑞敏曾直言，“海尔对组织变革的长期承诺是建立一种持续创新的机制”，这无疑是由控制系统提供的。因此，控制是我们理解和管理企业可持续发展与创新同等重要的一个楔子，也是我们理解创新生成机制的一个关键变量。

在新的经济条件下，企业可持续发展的管理逻辑应该是创新与控制的动态效率统一。创新是指企业在面临市场竞争压力和市场机遇时，及时重组内部和外部业务要素以创造附加价值的能力。企业创新能力等于企业潜在创新能力与人力资本创新能力和市场关系控制力的乘积。潜在创新能力是指人才(尤其是企业家)、资本、设备、特殊资产、历史积累(尤其是核心能力)、组织知识水平、组织智商、资源可用性、信息水平和决策支持系统的整合，其中关键知识的获取、生产和效率传递不是单纯的技术问题，而是直接由企业的控制系统决定的。人力资本创新动力包括两层含义:动力的大小和方向。其功能是决定潜在创新能力各构成要素的配置效率。它也是由企业的控制系统直接决定的，与企业文化、战略定位、所有权安排、绩效制度等诸多控制因素密切相关，是一种控制力的作用。市场关系控制力是指企业对市场利益相关者行为的控制力，如品牌力、核心技术专利(市场所有权)、渠道力等。，为企业在市场中实现创新活动的价值提供了渠道和保障。因此，对于现代企业来说，创新是控制的产物，而控制是创新的产物。

控制是指企业在国际惯例、国家法律法规、社会伦理、道德和文化的规范下，使影响其生存和发展的相关因素处于有序和预期状态的能力。从空的角度来看，企业的控制权可以分为市场控制权和内部控制权。前者主要针对客户、竞争对手、供应商、债权人、社区、媒体、公众和政府等市场利益相关者，主要依靠品牌声誉、核心技术专利、渠道、网络、联盟、规模和生产能力来实现控制。如股东会、董事会、监事会、工会、审计、薪酬、决策委员会等。，主要依靠文化、战略、组织模式、流程、产权安排、治理结构、信息化、绩效体系等。

从层次上看，企业的控制权也可以分为基本控制权和附加控制权。基本控制是指企业维持其当前经营状况的能力，这是一种维护。它的功能只是维持熊彼特的“循环”，如海尔的oec、pdca和6s足迹。附加控制力是指基本控制力的提升和控制对象范围的扩大所需要的控制力，如海尔的sst、海尔品牌和文化、发达的市场网络等。附加控制的作用是为企业突破“循环”即开展创新活动提供动力和环境。因为创造性破坏的过程会给企业带来沉重的负担，如果企业只有基本的控制权，当企业进行创新活动时，企业的各种关系链就会断裂。例如，由于营销团队迅速扩大到15万人，济南三公司的控制力并没有相应提高。因此，虚假广告频繁出现，员工中出现大量不道德行为。

创新与控制的动态效率统一意味着，随着内外部条件的变化，企业的创新与控制处于获取竞争优势、降低成本和风险的状态。创新反映了企业实际能达到的最大“破坏”程度，而控制反映了企业被允许达到的最大“破坏”程度。当两个“度”重合时，就意味着统一实现了，创新和控制不会有过剩或不足。 当一个企业的控制权低于一定值时，一般不适合开展创新活动，企业通常不表现出创新能力。此时，企业处于“循环循环”状态，往往需要通过兼并重组或任命新总裁来输入创新力和控制权，以显示创新力，形成额外的控制权。例如，创新与控制相统一的张瑞敏，1984年就任青岛冰箱厂厂长，为工厂注入了创新与控制的种子。然而，仅仅统一创新和控制是不够的，因为它只满足最小的风险，如果不能给企业带来竞争优势，这种统一是没有意义的。此外，如果一个企业进入一个不能充分发挥自身优势的行业和价值链，其创新和控制力将会过大。虽然它可以建立竞争优势，但存在资源浪费。因此，这两种力量之间存在一个效率的统一点，在这个点上，企业不仅获得竞争优势，而且使成本和风险最小化。根据贝恩的scp产业组织理论，两种力量的统一是由市场决定的。如果由企业自身能力和资源等内部条件决定的两种力量的统一点与市场决定点不一致，企业就会通过管理调整产业或改变创新和控制。因为市场是不断变化的，市场决策点也会移动，所以企业应该不断调整创新和控制，实现动态效率的统一，从而使企业建立可持续的竞争力。

无论是研究型企业还是特定的管理型企业，都必须遵循一些基本的管理逻辑，在不同的逻辑下会得到不同的学术研究成果和不同的管理成果。新经济造就新企业，新企业需要新的管理，这是基于新的管理逻辑。我们应该系统地审视、澄清和发展在传统经济条件下形成的公共理性企业管理逻辑，以免陷入过时逻辑的陷阱而不知其所以然。

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