成功之下的隐忧

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1987年的一天，在北京的朱市口，一个非常小的商店诞生在一条非常小的街道上。它的名字是国美。那时，恐怕没有人会相信它会发展成为一个拥有150家连锁超市、年营业额177.9亿元的零售巨头。在过去的17年里，国美不仅成为中国家电零售业的冠军，而且保持着蓬勃发展的势头。据估计，国美今年的营业额预计将超过250亿美元。国美远远不能满足今天的成就。它希望占据中国3000亿元家电零售总额的20%，并进入国际市场成为跨国连锁经营企业。

我们为国美感到骄傲，我们也期待国美成为中国家电行业的沃尔玛和家乐福。无论我们走到哪里，我们都希望看到国美和中国企业的影子。

但国美能走向全球吗？国美能继续其快速增长的神话吗？国美目前的成功模式能支撑其跨国梦想吗？国美快速发展背后隐藏着什么样的增长危机？

当商业生态环境遭到破坏时，谁是受害者？

根据商业生态理论，商业系统是一个生态系统。与自然一样，某个生态环节的破坏会导致生态环境的失衡，而这种失衡是无法有效遏制的，最终的进化会导致整个商业生态环境的破坏，形成商业生态灾难。在这种灾难中，受伤的不仅仅是某个环节，而是整个商业环境。以短期利益为目标的商业生态环境破坏者在打破商业平衡的过程中会获得短期超额收益，但以牺牲上下游利益为代价获得的破坏性收益往往得不到保证。当上游链和下游链都无法从生态链中获利时，它们将形成一股保护力量来压制破坏者。此时，破坏者要么被链条抛弃，要么被迫做出改变，回归双赢的商业竞争格局，商业生态环境将得到重新平衡。

那么，以国美为代表的连锁店是否扮演了家电行业生态环境的破坏者的角色？

商业生态链中的利益格局正在被打破

在早期，家电企业生态链的利益模式是生产者有利可图，销售者有利可图，消费者付出高昂的代价。后来，随着家电行业的成熟和竞争的加剧，生产者、销售者和消费者的利益发生了变化，三者处于相对均衡的利益分割之中:生产者中间利润、销售者中间利润和消费者中间价格；今天，随着竞争的加剧和销售者对消费者的竞争，利益格局发生了根本性的变化:生产者低利润或亏损，销售者低利润或低利润，消费者获得了高交付价值。以长虹的29英寸画中画为例。1997年，消费者支付价格为7000元，生产者利润超过1000元，中间商销售利润超过500元。到目前为止，它只卖1300元。制造商基本上没有利润，销售者每售出一套只能获得30-50元的利润，而消费者在1997年只支付了五分之一的价格。这种模式导致了消费者福利的全面提高，同时家电制造商的运营利润受到了严重挤压。因此，许多专家警告说，中国的家电行业正处于危险之中。

以国美为代表的连锁店的兴起，对家电行业利益格局的形成起到了重要作用。为了实现快速扩张的目标，这些连锁店都采取了试图向消费者展示商誉的策略，而展示商誉的基本方式就是不断做出让步。他们的让步得到了什么支持？就是打压上游厂商的价格。从上游厂商联想、海尔、格力等著名厂商与国美的冲突中，我们可以看出这种压制的严重性。事实上，上游制造商很难从国美的销售中获利，许多制造商都在亏损。当整个家电行业处于亏损边缘时，行业的健康发展就被破坏了，这不仅危及制造商，也危及销售商。国务院发展研究中心市场咨询中心副主任鲁剑波表示:“现在人们普遍认为，渠道供应商的利润来自于向制造商索要利润，比如开更多的店，签订大订单来赢得利润。这种商业模式最终会损害整个行业。”。如果商家期望通过无限制地抑制上游制造商的价格来增加他们对消费者的交付价值，他们最终会将整个行业带入危机。作为一个以家电行业为生的商业企业，当整个家电行业陷入危机时，它应该依靠什么来免疫呢？

随着家电产业生态链的控制从生产者转向销售者，销售者肩负着引导产业健康发展的重任。在商业链中，存在着责任向下转移的现象，也就是说，商业链中的企业往往只对他们的下一个家负责，而不是对他们的最后一个家负责。当制造商控制商业链时，因为它是商业链的上端，它不仅应该考虑自己的利益，而且应该考虑卖方和消费者的利益，因为只有当卖方和消费者的利益得到保证时，它自己的利益才能得到保证。然而，它不愿意考虑原材料供应商的利益，而是努力通过牺牲供应商的利益来保证自己和下一个家庭的利益。然而，原材料供应商不是行业的主体，它无法控制行业的发展趋势，因此制造商对供应商的压制不会造成行业危机。在供应商控制的时代，供应商只对他们的下一个消费者负责，而不对他们以前的制造商负责，所以他们会尽最大努力压制制造商，以牺牲他们的利益来满足他们下一个家的要求。卖方不是产业链的主体，但生产者是产业的主体。卖方对生产者的残酷压制将严重牺牲生产者的经营利润。当生产者不能从商业链中获得利益时，整个行业就会亏损，产业危机就会出现。因此，国美作为中国目前家电零售业的领导者，也应该考虑自己的产业责任，如何利用其商业地位来引导中国家电行业的健康发展，以及如何为上游厂商留下空生存和发展的空间。只有当产业生态链中的每个环节都能获得必要的生存利润时，产业才能健康发展。

因此，国美应该是中国家电行业生态环境平衡的维护者，而不是破坏者。它所依赖的生态环境的破坏就是其可持续发展基础的破坏。正如中国的可持续发展需要一个和平的国际环境一样，国美的可持续发展也需要一个健康的工业环境。

上游企业的生存能力正在被削弱

国美以前的发展模式正在削弱上游企业的生存能力。

首先是削弱上游企业的盈利能力。

国美的价格手段直接降低了生产企业的销售利润率。据家电制造商称，国美销售的产品不亏损是最大的胜利。在国美销售产品直接削弱了企业的销售利润。当然，企业运作中有一个产品结构理论，即不同的产品承担不同的市场功能，在国美销售的产品可以作为销售产品，但不能作为效益产品，即家电在国美销售，企业只在市场上赚钱，而盈利产品在其他渠道销售。然而，由于管理层的标杆效应，国美电器成为了家电零售的价格标杆，其价格也成为了行业的标杆价格。家电制造商在其他渠道的销售，包括他们自己的直销渠道，都受到国美电器的严重影响，他们不得不把价格降到国美或者接近国美的水平。国美的利润损失很难通过其他渠道得到补偿，家电制造商的整体盈利能力大幅下降。

其次，它削弱了上游企业扩大再生产的能力。

马克思的扩大再生产理论告诉我们，当没有其他方式获得资本时，企业只能从利润中获得再生产资本。如果企业不能获得扩大再生产所需的利润，就只能进行简单再生产。如果一个企业只能维持简单的再生产，它将失去发展的能力和长期生存的能力。以国美为代表的家电零售商对上游制造商的压制，实际上正在削弱上游企业的再生产能力。从整个中国家电企业的现状来看，大多数企业的扩大再生产资本并不是来自家电行业本身，而是来自家电行业之外。扩大再生产能力的弱化直接影响了家电行业的健康发展。20世纪70年代末80年代初，美国家电行业的恶性竞争使美国失去了国际领先地位，让位于日本。到目前为止，美国家电行业还没有从恶性竞争的毁灭性打击中恢复过来。

第三，国美制造的模仿者也在加速工业危机

国美的成功已经成为许多追随者学习的榜样。目前，全国各地的大量商业企业都在克隆国美的模式，他们也在努力通过抑制上游制造商的价格来获得快速增长的驱动力。一些中小企业甚至走上了联盟之路，通过联盟形成议价优势，形成压制上游厂商的能力。这种势头的发展将加速制造商生存环境的恶化，进一步降低制造商的收益，而家电行业正面临着进一步的生存危机。不管国美的初衷如何，在国美的推动下，家电行业的经营生态环境正在恶化，这种恶化趋势无法得到有效遏制，不仅危及上游厂商，也危及国美等销售业务。

低成本武器，总是有效的？

越来越多的悖论，为什么销售额持续上升？

国美的制胜法宝是价格。国美在不断降价的帮助下，与竞争对手形成价格差距，以吸引消费者，迅速扩大销售，实现自身的快速增长。在去年的“年终经济”中，国美部分门店的彩电价格下降了20%，降幅最高的达到了50%。29英寸高清数字电视甚至跌破了2000元大关。国美去年的价格策略为国美带来了高市场增长，销售额比上年净增70亿元。这种价格武器能支撑国美持久的销售增长吗？一年、两年或几年后就可以了，但很长一段时间都不能运行。

对于毛利率为15%的制造商来说，额外的3%的价格折扣要求销售额增加25%，以保持原有的利润水平。如果折扣增加到5%，销售量需要增加50%。表1说明了利润率、折扣和销售量之间的关系。

目前，中国家电制造业的毛利率一直很低，大致在10-15%的水平。可以想象，如果一个制造商的某个产品的毛利率为10%，国美无折扣销售10亿元，现在国美降价5%，将降价的负担全面转移到制造商身上，那么制造商要想保持原来的总利润，就必须实现20亿元的销售收入。根据谈判中权利与责任对称的原则，如果国美想让生产商获得5%的利润，生产商会要求国美将销售额翻倍。对于经营大量产品的国美来说，这种双重销售压力绝对不现实。国美的降价基础不能来自销量的增加，而只能来自自身利润或上游商家的利润。国美的利润非常微薄。没有太多利润的空，压力只会转嫁给上游企业。这种转移是有限度的。当这种转移不能继续时，销售量就会失去持续增长的势头。

当价格下跌时，如何获得持续增长的驱动力？

据信息产业部《中国彩电行业发展分析与展望》报告显示，2002年上半年，彩电价格指数下降了8.9%，同期销量增长了32.6%。由此，我们可以计算出价格需求弹性EP = 32.6/(-8.9)= 3.66，即价格下降1%，需求增加3.66% 。调查数据还显示，这种价格弹性主要集中在农村市场。家电已经成为城市的必需品，价格弹性很低，即家电降价只能改变消费者购买的时间和地点，而不会增加购买量。只有在农村市场，家用电器的价格弹性才是明显的，价格的降低可以刺激消费潜力的释放。

国美的市场主要集中在城市。降价不会扩大市场总量，只会改变市场份额。当国美还没有成为一个价格基准时，国美可以通过价差分割更多的市场。然而，当国美进一步发展成为市场价格基准时，国美的降价行为在整个市场引发了降价的连锁反应，国美与其他竞争对手的价格比较优势消失，国美的价格策略失败。靠价格生存的国美，一旦价格下跌，它能做些什么来保持持续增长？国美准备好应对这次价格失败了吗？

上游联盟，国美的竞争优势将消失

商业竞争中有一种胁迫理论，这是关于企业之间的博弈。当上游企业和下游企业之间存在不平衡博弈时，这就是胁迫。面对胁迫，一般有三种反应:忍受胁迫和继续合作；拒绝胁迫，放弃合作；团结在同一个行业，克服胁迫。

在上链和下链之间的不平衡博弈的早期阶段，受胁迫的人通常选择忍受胁迫，但以牺牲利润为代价。当这种胁迫超过被胁迫者的能力时，会有两种反应:一是放弃合作，结果是市场牺牲。如果你不愿意牺牲市场，就会有另一种方式，那就是行业联合，形成具有供给优势的竞争力，用共同进退作为游戏手段，迫使不平衡的玩家放弃强制。

目前，家电连锁商业处于一种非均衡的博弈状态。国美和其他家电销售巨头使用不平衡的游戏手段来胁迫上游制造商。一些制造商选择忍受并牺牲利润。这些企业包括长虹、联想、海尔等巨头。一些制造商选择放弃，但牺牲了市场，如格力。然而，随着市场的发展和游戏的进一步加剧，制造商最终将被迫联合起来。当长虹、海尔、tcl、联想等家电巨头结成供应联盟时，国美将完全失去其游戏优势。届时，国美将依靠什么来参与市场竞争？我们能依靠什么来实现可持续增长？

当然，国美也可以选择联盟之路，但国美的生存空是一个不平衡的商业环境博弈，即价格差距。当国美与其主要竞争对手达成联盟，每个人都保持相同的产品购买价格时，国美就失去了价格优势，这与生产商和商家联盟的结果没有什么不同。

黄光裕及其国美

1987年，17岁的黄光裕带着弟弟来到北京，用3万元贷款开始销售家用电器，并成立了国美电器有限公司..在接下来的十年里，国美电器逐渐发展成为一家以经营各种家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。基于“创新、务实、卓越”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营战略，它可以蓬勃发展。

目前，国美已成为中国知名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。在北京、天津、上海、成都、重庆、Xi、西安、郑州、沈阳、香港等25个城市拥有100多家直营店和1万多名员工，并多次荣获中国三大商业连锁企业。成为众多国内外知名家电制造商在中国的最大经销商。2003年，商务部公布了2003年中国连锁经营前30名。国美以177.9亿元人民币排名第三，在家电连锁中也排名第一，继续引领中国家电零售业。黄光裕也成为中国大陆最富有的人之一。

越来越多的悖论，为什么销售额持续上升？

国美的制胜法宝是价格。国美在不断降价的帮助下，与竞争对手形成价格差距，以吸引消费者，迅速扩大销售，实现自身的快速增长。在去年的“年终经济”中，国美部分门店的彩电价格下降了20%，降幅最高的达到了50%。29英寸高清数字电视甚至跌破了2000元大关。国美去年的价格策略为国美带来了高市场增长，销售额比上年净增70亿元。这种价格武器能支撑国美持久的销售增长吗？一年、两年或几年后就可以了，但很长一段时间都不能运行。

对于毛利率为15%的制造商来说，额外的3%的价格折扣要求销售额增加25%，以保持原有的利润水平。如果折扣增加到5%，销售量需要增加50%。表1说明了利润率、折扣和销售量之间的关系。

目前，中国家电制造业的毛利率一直很低，大致在10-15%的水平。可以想象，如果一个制造商的某个产品的毛利率是10%，国美的销售额是10亿元，没有任何折扣，现在国美降价5%，把降价的负担全面转移到制造商身上，那么制造商要想保持原来的总利润，就必须实现20亿元的销售收入。根据谈判中权利与责任对称的原则，如果国美想让生产商获得5%的利润，生产商会要求国美将销售额翻倍。对于经营大量产品的国美来说，这种双重销售压力绝对不现实。国美的降价基础不能来自销量的增加，而只能来自自身利润或上游商家的利润。国美的利润非常微薄。没有太多利润的空，压力只会转嫁给上游企业。这种转移是有限度的。当这种转移不能继续时，销售量就会失去持续增长的势头。

当价格下跌时，如何获得持续增长的驱动力？

据信息产业部《中国彩电行业发展分析与展望》报告显示，2002年上半年，彩电价格指数下降了8.9%，同期销量增长了32.6%。由此，我们可以计算出价格需求弹性EP = 32.6/(-8.9)= 3.66，即价格下降1%，需求增加3.66% 。调查数据还显示，这种价格弹性主要集中在农村市场。家电已经成为城市的必需品，价格弹性很低，即家电降价只能改变消费者购买的时间和地点，而不会增加购买量。只有在农村市场，家用电器的价格弹性才是明显的，价格的降低可以刺激消费潜力的释放。

国美的市场主要集中在城市。降价不会扩大市场总量，只会改变市场份额。当国美还没有成为一个价格基准时，国美可以通过价差分割更多的市场。然而，当国美进一步发展成为市场价格基准时，国美的降价行为在整个市场引发了降价的连锁反应，国美与其他竞争对手的价格比较优势消失，国美的价格策略失败。靠价格生存的国美，一旦价格下跌，它能做些什么来保持持续增长？国美准备好应对这次价格失败了吗？

上游联盟，国美的竞争优势将消失

商业竞争中有一种胁迫理论，这是关于企业之间的博弈。当上游企业和下游企业之间存在不平衡博弈时，这就是胁迫。面对胁迫，一般有三种反应:忍受胁迫和继续合作；拒绝胁迫，放弃合作；团结在同一个行业，克服胁迫。

在上链和下链之间的不平衡博弈的早期阶段，受胁迫的人通常选择忍受胁迫，但以牺牲利润为代价。当这种胁迫超过被胁迫者的能力时，会有两种反应:一是放弃合作，结果是市场牺牲。如果你不愿意牺牲市场，就会有另一种方式，那就是行业联合，形成具有供给优势的竞争力，用共同进退作为游戏手段，迫使不平衡的玩家放弃强制。

目前，家电连锁商业处于一种非均衡的博弈状态。国美和其他家电销售巨头使用不平衡的游戏手段来胁迫上游制造商。一些制造商选择忍受并牺牲利润。这些企业包括长虹、联想、海尔等巨头。一些制造商选择放弃，但牺牲了市场，如格力。然而，随着市场的发展和游戏的进一步加剧，制造商最终将被迫联合起来。当长虹、海尔、tcl、联想等家电巨头结成供应联盟时，国美将完全失去其游戏优势。届时，国美将依靠什么来参与市场竞争？我们能依靠什么来实现可持续增长？

当然，国美也可以选择联盟之路，但国美的生存空是一个不平衡的商业环境博弈，即价格差距。当国美与其主要竞争对手达成联盟，每个人都保持相同的产品购买价格时，国美就失去了价格优势，这与生产商和商家联盟的结果没有什么不同。

国美的可持续竞争优势在哪里？

国美的竞争优势是什么

国美的竞争优势是什么？国美表示:“国美在长期的经营实践中形成了商品、价格、服务和环境四大独特优势。”经过仔细分析，可以发现，国美的这些优势，除了价格优势，不能说是真正的优势。即使价格优势也是不可持续的。

首先，国美的产品不是国美的竞争优势。国美没有“独一无二的商品”，因为国美出售的任何商品都可以在其他地方买到，但与其他竞争对手相比，国美的产品种类可能更全面，但它永远不可能是独一无二的。

其次，服务不是国美的竞争优势。与生产商不同，家用电器的销售服务一般仅限于商店，而不延伸到售后服务。消费者对家电的服务要求主要是售后服务，这是制造商的责任。因此，消费者通常从售后服务的质量来考虑是否购买一个品牌的家电，不是从卖家的服务，而是从生产商的服务。卖方销售服务的附加值非常有限。市场普遍认为海尔是家电行业服务的领导者，但恐怕很少有人认为国美是靠服务取胜的，国美的服务还没有形成自己的独特性，所以服务目前不应该说是国美的竞争优势。

至于环境，国美解释说:努力为消费者创造一个清晰、舒适、和谐、便捷的购物环境，体现对消费者的尊重和关怀；体现专业管理的合理性和科学性；体现家电的魅力；体现企业文化的亲和力和包容性。与普通化妆品不同，家用电器对环境的要求较低，如果国美加大环保建设力度，将会增加运营成本，抵消其价格优势。从现实来看，很难说国美的环境布局能超过许多百货商店。如果进行市场调查，恐怕很少有人会说他们是为了国美舒适的环境而购买家用电器。更重要的是，环境不是排他性的，太容易模仿，很难成为国美的竞争优势。

国美的竞争优势只是其价格优势。

国美通过累积的规模效应在商业链中获得了议价能力。它可以以最低的价格获得商品，然后以超低的价格将其推向市场，从而与竞争对手形成巨大的价格差距。在购买规则的帮助下，消费者应该把所有的消费者都集中在自己的门下，通过大量的发货获得规模经济。这是国美的商业模式及其竞争优势。但是这种竞争优势有生命力吗？没有。

国美竞争优势的危机

国美的竞争优势已经没有了生命力，并且出现了严重的危机。

首先是上游商家的联盟危机。如前所述，国美无休止的价格胁迫将不可避免地导致供应商联盟。一旦供应商结盟，国美赖以竞争的价格基础将完全丧失。

第二，缩小市场价格差距的危机。随着市场的透明和竞争的激烈，以及苏宁、三联、髡残等一批家电连锁企业的迅速崛起，价格竞争将会更加激烈。赞坤公开打出了一个月内发现同一产品的价格低于赞坤的口号，赞坤承诺退还差价。事实上，只要国美采取价格行动，大型和小型家电制造商都会迅速做出反应。国美的价格差距优势正在缩小，并将随着时间的推移逐渐消失。

第三是市场战略危机。国美表示，其基本战略是成本领先，其低价战略来自其成本领先战略。国美有显著的成本优势吗？不应该有。与生产领域不同，商业领域没有生产成本，只有管理成本和销售成本。国美没有一套超越竞争对手的低成本管理体系和低成本销售体系，因此很难在成本方面形成突出的竞争优势。国美的成本优势是基于采购成本，这是一种典型的外生优势，而不是基于严格管理的内生成本优势，因此它不是永恒的，是缺乏保证的。沃尔玛之所以能走向全球，并不是仅仅依靠其对上游商家的采购优势，而是依靠其先进的物流管理技术。凭借这套先进技术，它获得了比竞争对手更低的运营成本优势。这种内生优势是沃尔玛持续增长的动力，也是沃尔玛不可战胜的核心竞争力。

因此，我们认为，国美必须充分利用目前的大好形势，建立自身稳定、可持续的竞争优势，以确保其目标的实现和长期的成功。

国有企业是国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础。作为关系国家安全和国民经济命脉的超大型电网企业，...